价值链内部控制
基于价值链管理的内部控制研究
基于价值链管理的内部控制研究【摘要】这篇文章探讨了基于价值链管理的内部控制研究。
在文章介绍了研究的背景和意义。
正文分为价值链管理的概念和作用、内部控制的概念和重要性、价值链管理与内部控制的关系、价值链管理在内部控制中的应用以及价值链管理提升内部控制效能的方法。
结论部分总结了基于价值链管理的内部控制研究成果，并提出对内部控制实践的启示和未来研究方向展望。
通过本文的研究，可以帮助组织更有效地管理内部控制，提高业务流程效率和降低风险，从而实现持续的组织发展和竞争优势。
【关键词】基于价值链管理的内部控制研究，价值链管理，内部控制，效能提升，实践启示，研究展望。
1. 引言1.1 基于价值链管理的内部控制研究本文旨在深入探讨价值链管理与内部控制之间的关系，并结合实际案例分析价值链管理在内部控制中的应用。
通过对现有研究成果进行梳理和总结，探讨如何借助价值链管理的理念和方法提升内部控制效能，进一步完善企业管理体系。
本文将针对基于价值链管理的内部控制研究进行总结，探讨对内部控制实践的启示，并展望未来研究方向，以期为相关领域的研究和实践提供有益借鉴和启示。
基于此目标，本文将分别从价值链管理的概念和作用、内部控制的概念和重要性、价值链管理与内部控制的关系、价值链管理在内部控制中的应用以及价值链管理提升内部控制效能的方法等几个方面展开系统性研究。
2. 正文2.1 价值链管理的概念和作用价值链管理指的是企业对价值链进行分析和优化，以最大化价值创造和利润。
它包括对原材料采购、生产、营销、物流等各个环节的精确监控和管理。
通过对价值链的全面管理，企业可以实现成本的降低、效率的提高以及竞争力的增强。
在现代企业管理中，价值链管理扮演着至关重要的角色。
它帮助企业了解产品或服务在整个价值链中的流动和价值的变化情况，从而有针对性地优化各个环节，提高整体运营效率。
通过对价值链的管理，企业可以找到潜在的改进空间，实现资源的合理利用和效益最大化。
价值链视角下的企业内部控制()
价值链视角下的企业内部控制价值链视角下的企业内部控制摘要：在当前的企业发展中，面临的竞争更加激烈，要在激烈的市场竞争中获得更好发展，企业需要提升内部控制效率，从而提升企业的运行和发展速度。
基于对企业内部控制现状的调研和剖析，本文提出了基于价值链视角下的企业内部控制完善措施，为从业人员提供合理建议的同时，让企业获得更好发展。
关键词价值链视角企业内部控制一、企业内部控制现状在我国企业当前的运行和发展过程中，很多企业已经意识到了内部控制的重要性，并已经开始推进企业的内部改革，让内部控制能够更好地发挥作用，然而在该过程中还是存在一些严重问题，这些问题主要体现在以下方面：（1）业务流程控制不足。
价值链中的各类企业需要被有效连接并融合，以带动价值链中的各个企业和谐稳定发展，而在该过程中，企业的业务流程需要具备较高的连续性，这就要求企业需要按照自身特点和在价值链中的地位设计良好的业务流程，然而在当前的一些企业运行中，管理的重点放置于内部监管，在很大程度上忽视了业务流程的设计和把控，造成对业务流程控制不足现象。
（2）信息化建设不足。
当前很多企业已经开始进行信息化建设，以提升企业的内部控制效率和效果，然而在很多企业发展中，管理层对信息化建设不够重视，降低了企业的信息化系统运行效率，或者信息化系统不能覆盖企业运行中的各个部分，无法通过信息化建设提升企业的运行效率，甚至会导致企业不同部门由于信息不对称在工作中产生冲突。
（3）监督机制存在漏洞。
在推性企业的内部管理时，最终目的为及时发现企业运行和发展中存在的各类问题，通过及时修正各类问题让企业获得更好发展，而要实现这一点需要完善企业内部的监督机制，然而在当前的很多企业中，由于监督机制不完善无法及时发现问题，或在发现问题时无对应的处理问题措施，无法提升企业的运行和发展效率。
二、价值链视角下企业内部控制完善措施（一）改变内部控制思想和目标在当前的一些企业运行和发展中，依旧采用会计内部审计模式，这种模式已经逐渐无法满足当前企业的内部控制要求，故而在企业今后的发展过程中，需要将内部控制模式更换为管理内部审计模式，并按照该模式的特点改变企业内部控制思想。
基于价值链管理视角的内部控制设计思路
基于价值链管理视角的内部控制设计思路迈克尔·波特教授在1985年提出的价值链概念，引发了学术界和实务界在探索企业的竞争优势和价值创造这一战略性问题的过程中对企业价值链活动这一微观层面的深度思考与探索。
波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。
所有这些活动可以用一个价值链来表明”。
众所周知，企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动（包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等）和辅助活动（包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等）两类。
这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
在基于价值链管理的企业环境下，如何设计与价值链相匹配并能为企业创造价值的内部控制是一个值得研究的课题。
一、价值链思想与价值链优化价值链思想继承和发扬了亚当·斯密的劳动分工—协作理论、泰罗的分工—协作思想、法约尔的组织管理思想和系统管理理论，同时也是在市场竞争、生产过程、营销过程、组织管理等企业经营环境发生重大变化的经济条件下对企业获取竞争优势进行的深刻反思与总结。
价值链管理的优势在于它不但关注企业内部和外部价值链活动的优化与协调，更关注这些价值链活动与企业价值的关系。
价值链在经济活动中无处不在。
在由上下游关联的企业组成的供应链体系中，存在行业价值链，即纵向价值链，它反映了“供应商—核心企业—渠道”组成的外部价值链。
同时，核心企业内部各业务单元的联合体构成了企业的内部价值链。
价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
企业与企业的竞争，很难从整体层面或个别环节的竞争去分析如何获取竞争优势，而只能分析整个价值链的竞争，因为整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。
因此，实施价值链管理是获取可持续的竞争优势，是实现企业价值最大化的必经之路。
企业应基于价值链思想，构建基于价值导向，面向战略层面，获取持续竞争力和优化企业价值链的管理体系，包括内部控制。
基于价值链管理的内部控制研究
基于价值链管理的内部控制研究随着市场竞争的白热化，许多组织都面临着内部控制不足的问题。
内部控制是组织和管理一个组织的活动，以确保其目标能够有效和有效地实现。
在组织各个环节中，价值链管理可帮助组织更好地把握机会，协调资源，提高生产力，控制成本。
因此，如何结合价值链管理的方法优化内部控制已逐渐成为管理者们关注的热点之一。
一、价值链管理价值链是企业内部的一系列接续的活动，包括原材料采购、生产制造、营销推广、销售渠道等等。
价值链管理旨在帮助组织将最终产品所需的所有环节连接起来，从而实现整体效益提升。
在价值链管理的认识下，组织可以逐层分解整体活动，从而了解每个环节的贡献和价值。
并且，价值链管理还能帮助组织更好地协调流程、资源、成本以及信息，提高业务的绩效和效率。
因此，价值链管理被视为组织内部控制的一种有效方法。
内部控制是一个确保业务目标能够有效和可靠地实现的体系。
价值链管理可以帮助管理者更好地了解整个组织的各项业务活动，从而更好地理解业务流程中存在的风险与控制。
在价值链管理的过程中，价值链上的各个环节都被视为一个完整的业务活动，从而对组织的整体业务风险、成本、效率和效益的影响进行评估和监测。
这种评估和监测将有效地影响整个内部控制环境的安全性。
此外，价值链管理能够帮助管理者查找组织业务流程中的弱点，并且实施一些预防措施来降低业务风险。
而这些预防措施又将直接或间接地影响整个内部控制的可靠性。
1. 制定全面有效的控制策略价值链管理可以帮助管理者更加全面地了解组织的各项业务活动，从而制定出更全面、更有效的内部控制策略。
管理者可以利用价值链管理的工具，对各项业务活动进行评估和监测，识别出存在的内控风险并制定相关对策。
2. 提高财务内部控制效率价值链管理可以帮助管理者更好地协调财务流程中的角色和职责，确保其各项活动的可靠性和合规性。
管理者可以从价值链中发现业务流程中的弱点或存在的问题，并通过制定和实施岗位职责分工，完善分工流程从而提高财务内部控制的效率。
基于价值链管理的内部控制构建思想
基于价值链管理的内部控制构建思想一、营造价值导向、全员参与、学习型的内部控制组织环境与组织文化波特认为，每一种基本战略都意味着为取得成功需要不同的技能和要求，它们一般又转化为组织结构和组织文化上的差异。
企业内部控制应当建立在共同的精神文化核心的基础上，形成真正意义上的团队精神。
企业中的每一个员工应目标明确，观念趋同，成为企业学习型组织的一部分，内部控制才更有实效。
以企业价值增值作为企业经营的目标，其实质是营造一种以价值观为核心的企业文化。
在价值链管理的环境下，企业文化应该是以价值为导向的企业文化，作为企业文化载体的员工和部门也应该设立以价值为导向的目标。
而企业的整体价值，反映在整个价值链上，来源于所有的价值活动。
因此，这时的文化是全员参与的文化，这时的内部控制也应该是全员参与的内部控制。
在传统的企业管理中，由于组织结构比较复杂，信息沟通不畅，造成员工只是被动地执行管理层的控制指令。
员工的主动性不强，容易导致不同层级之间的对立，从而严重影响到内部控制的有效性。
而在企业内部实施价值链管理的环境下，每个员工都被认同为企业的价值增值点，员工的积极性和主动性得到提高，可以在特定的环境和时间内以最经济有效的方式完成作业任务。
这不但会使内部控制的有效性得到很大的提高，而且可以在很大程度上降低内部控制的成本。
二、构建以基于风险链思想的价值链风险管理体系一个有效的内部控制制度需要有事前预防性的、事中检查性的和事后纠正性的控制。
从纵向价值链或行业价值链的角度来看，企业的风险可以来自于整个行业以及上、下游企业，因此需要站在整个行业状况及企业在行业所处的位置这两个角度来分析企业的内部风险控制。
风险链是由所有互相分离而又互相协作的节点组成的。
在价值链的分析环境下，我们可以把每个价值活动看成是一个节点，每个节点通过职能分工与合作，以风险价值流为媒介实现整个链条的不断增值，它具有复杂性、动态性、交叉性等特点。
在实施内部控制的过程中，风险管理者可以通过风险链来认识和分析风险和损失产生的过程，并在此基础上制定应对策略。
试论价值链内部控制模式的构建
完善 企业 内部控制 ， 以提 高企业的价值 。
本文 分析 价 值链 内部 控 制 模 式及 价 值 链
内部 控 制 流 程 与 策略 。 。
【 关键 词 】 价 值 链 内部 控 制 ；模 式 ；流 程 ； 策略
价值链内部控制是一个过程 ， 是为 了达 到 既定 的价 值链 管理 目标 ， 而在 价值 链 内部 实施 的组 织 、计 划 、方法 和 程序 。价值 链管 理 实 质是 一 种集 成 的管理 思 想 和方 法 ， 它注 重价值 链 上企业 问的合 作 ， 同企业 的人 、 把不 财 、物和 市 场等 要 素集 成起 来 ， 以使 整 个价 值 链 的价值 得 到提升 。 价值 链 管理 把企 业 资 源的 范畴从 过去 的单个 企业 扩大 到整 个价值 链 的企 业群 。 企业 关心 的将 不 再仅 仅是 企业 自身 ， 是它 所 置 身其 中 的整 个价 值链 的发 而 展能力 。 价值链管理理论最具系统 性与现实 性 ， 内部控 制 及其 目标有 着 极为 重 要 的影 对 响 。内部 控 制 与企 业 价值 有着 密 切 的联 系 ， 内部 控 制 的 发 展 促 进 了企 业 价值 理 论 的 发 展， 内部控制的执行好坏 会直接影响企业价 值 的增 长 。内部控 制是 企业 开 展全 面业 务合 作 ， 价值 链 管理 目标 的保 证 。因此 ， 实现 要完 善企 业 内音 空 ， 『 制 以提 高企 业 的价 值 。 笔者 对 价值 链 内部 控制 模式 及价值 链 内部控 制流 程 与 策略 进 行 了初步 的探 讨 ， 以期为 内部控 制建 设提 供 参考 。
一
面 ：第 一 制定 控 制标 准 。实 施 日常控 制 之 ， 前 ， 先要 将价 值链 整 体 目标 和各 被控 对象 首 应该达 到 的具 体 目标转化 为控 制标准和 风险 准 则 。 第二 ， 险监 测 、分 析和 控 制 。对价 风 值 链 所 处的 内 外部环 境 进行 实 时监 测 ， 那 对 些可能给价值链及其企业带来巨大风险的因 素 进行 分析 ， 与风 险准 则进 行对 照 。 并 第三 ， 检 测诊 断 。进 行 风 险 因素监 测 的同 时 ， 还要 收 集各 被 控指 标 的实 际 工作情 况信息 ， 对各 被控 对 象 的实 际工作 绩效 进行 衡量 。 收集 将 的 实 际绩 效信 息 与控 制标 准 进行 比较 ， 定 确 实 际工 作 绩效 与标 准 之 间的偏 差 ， 进一 步 并 分析 偏 差 产生 的原 因。第 四 ， 实施 控 制 。根 据检测诊断的结果， 利用适当的控制方法采 取控 制 行动 。这 是反 馈控 制过 程 。价值链 内 部控制是一个连续不断的过程 ， 无论是事前、 事 中的 前 馈控 制 ， 是事 后 的反 馈控 制都 需 还 要 连续 不 断的 进行 。
基于价值链管理的内部控制研究
基于价值链管理的内部控制研究引言内部控制是企业管理的一个重要组成部分，其主要目的是保护企业的资产，确保财务报表的准确和可靠，有效指导和监督企业日常经营活动。
在企业内部控制体系中，基于价值链管理的内部控制模式越来越受到重视。
价值链管理不仅涉及企业内部的生产和运营环节，还包括供应商和客户之间的关系。
本文旨在探讨基于价值链管理的内部控制研究，分析其特点和优势，以及如何实施和改进。
一、价值链管理的内部控制特点价值链管理是指企业通过对内部生产和外部供应链的优化和整合，从而提高产品和服务的附加值，降低成本，实现竞争优势。
价值链管理活动涵盖从原材料采购到产品销售的整个过程，需要制定有效的内部控制措施来保证其顺利进行。
1. 跨部门协调：在价值链管理中，不同部门之间的协调和合作至关重要，因此内部控制必须能够有效地跨部门协调，确保各个环节之间的衔接和协作。
2. 管理层参与：价值链管理需要企业管理层的积极参与和领导，因此内部控制的设计和执行必须充分考虑管理层的角色和责任，确保其能够有效地指导和监督整个价值链活动。
3. 风险管理：价值链管理涉及多方面的风险，包括原材料供应风险、生产环节风险、销售风险等，内部控制需要能够有效地识别和应对这些风险，确保企业的安全和稳定。
基于价值链管理的内部控制模式相比传统的内部控制模式具有以下优势：1. 效率提升：价值链管理注重整个价值链的优化和整合，能够提高企业生产和运营的效率，内部控制也能够随之优化和提升。
2. 成本降低：通过对整个价值链进行优化，企业可以降低生产和运营成本，内部控制也可以在保证质量的前提下严格控制成本。
3. 风险防范：基于价值链管理的内部控制可以更全面地识别和应对多种风险，能够更有效地保护企业的资产和利益。
4. 可持续发展：价值链管理注重长期发展和持续改进，内部。
基于价值链管理的内部控制研究
基于价值链管理的内部控制研究
价值链管理是一种以整个企业的价值链为基础的管理方法，通过对企业内部各个环节的控制和协调，以实现企业高效运作、降低成本、提升竞争力和创造价值。
而内部控制则是企业为了保证内部运营的正常和合法，预防和控制风险，确保企业目标的实现而建立的一系列控制措施和机制。
本文旨在探讨基于价值链管理的内部控制研究。
基于价值链管理的内部控制可以在各个环节上进行。
在供应链管理方面，企业可以通过建立供应商合作伙伴关系，确保供应链的稳定和可靠性，同时加强对供应商的评估和监控，以减少供应链风险。
在生产环节方面，企业可以通过建立生产计划、制定标准操作流程等措施，确保生产过程的高效和质量。
在营销环节方面，企业可以通过建立客户关系管理系统，了解客户需求，加强与客户的沟通和合作，提升客户满意度。
在售后服务方面，企业可以通过建立服务流程、设立客户投诉管理系统等措施，提高售后服务质量。
基于价值链管理的内部控制还需要重视信息系统的建设和管理。
信息系统是实现价值链管理的关键，也是内部控制的重要手段。
企业可以通过建立信息系统，实现对企业各个环节的数据收集、分析和控制，为企业提供决策支持和风险管理的基础。
企业还需要建立信息安全管理机制，确保信息的保密性、完整性和可用性，防止信息泄露和滥用。
基于价值链管理的内部控制是一种重要的管理手段，能够帮助企业优化运营、降低成本、提升竞争力和创造价值。
企业在实施价值链管理的过程中，需要重视内部控制的建设和完善，建立规范的控制机制和操作流程，加强对信息系统的管理和保护，以实现企业的长期可持续发展。
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2011年10月浅谈价值链内部控制文/王玉亮摘 要：内部控制是价值链企业开展全面业务合作、实现价值链管理目标的保证。
本文分析了基于价值链的内部控制的基本理论框架，进而论述了建立与运行价值链内部控制应注意的一些问题。
关键词：价值链；内部控制；控制模式；分析中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）10-0046-02经管空间随着经济不断增长，许多企业的经营规模越来越大，经营业务越来越复杂，更有许多企业跨行业、跨区域集团化经营，使得企业拥有各种不同的专门技术和成千上万名职工。
价值链管理理论具有系统性与现实性，对内部控制及其目标有着极为重要的影响。
而内部控制制度的设计与运行需要考虑价值链管理理论所形成的影响。
价值链内部控制是为了达到一定的价值链管理目标，是价值链实施的一个程。
而实际上，主要注重价值链上各个企业之间的合作，将各个企业的人、财、物和市场等要素集成起来，是一种集成的管理思想和方法，从而使其价值得到提升。
现如今，企业更关心的是它整个价值链的发展能力，因为价值链管理扩大到整个价值链的企业群。
一、价值链内部控制模式分析完善企业内部控制，保证会计信息质量，对完善公司治理结构和信息披露制度有重要意义，而对日趋激烈的市场竞争，必须强化企业的内部控制建设。
（一）制度控制分析经济单位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。
控制的目的在于改善经营管理、提高经济效益。
它是因加强经济管理的需要而产生的，是随着经济的发展而逐步完善的。
1、人员素质的控制制度。
即为了保障经营管理目标的实现、各项制度得到有效执行，对单位职工的使用、任命、培训、考核、奖惩等方面所采取的控制措施。
良好的人员素质控制，不但能充分发挥单位人力资源的作用，而且还能使其他内控制度高效运作。
2、作业运行制度。
即在工作中一切硬软件操作系统，每一流程、每一任务都应按制度运行，避免非正常情况的发生，同时也应考虑突发事件及不确定事件，做好应急措施。
3、业绩评价制度。
有相应的评价奖罚制度为员工作业呈现一个标准化对照。
可以让员工明确自己的目标，业绩的各种评价奖励惩罚又能激励将个人目标与企业目标统一起来，更好的谋自己岗位之职创工程任务之利，总之一切为了企业的利益，也是为了更大效率的为企业带来利益最大化。
（二）组织控制分析组织控制是为实现组织的目标而进行的组织结构设计、权责安排和制度设计。
1、规定每个人的责任，明确各个部门的职责、职权。
建立目标小组，并确定其中的关键性流程。
2、规定各成员、各组之间的关联。
提高员工素质，培养员工的忠诚度，全面加强企业文化。
明确各个流程小组间的关系，分析并确定职能服务部门在价值链中的地位、作用。
注重组与组之间衔接性作业的任务安排，在进行业务流程分工时应尽量减少流程间接口，确保高效率、低损耗。
3、调动组织内部每个成员的积极性。
建立岗位责任制，注意发挥成员的长处，让其感觉到自身价值。
多鼓励、赞扬自己的员工，并针对性的进行沟通，力争做到上下一心，协力回报企业。
（三）信息技术控制分析信息技术控制是指主要在业务流程层次运行的人工或自动化程序，与用于生成、记录、处理、报告交易或其他财务数据的程序相关，通常包括检查数据计算准确性，审核账户和试算平衡表，设置对输入数据和数字序号的自动检查，以及对例外报告进行人工干预。
1、将计算机技术运用到信息系统中。
用计算机程序代替以前手工环境下一些不相容的作业，以此消除一个员工同时执行两项不相容职责的风险，减少不必要的职责分离，从而提高业务流程效率。
2、将员工作业的权限程序化。
即明确规定各个客户的安全级别和身份标识，对系统资源分类管理，并定义具体的访问对象，限制内部与外部的各种不正当访问。
3、充分利用义务处理的规则。
将其在程序逻辑中得以体现，从而达到系统对作业过程的控制。
二、价值链内部控制的成本与风险（一）价值链内部控制成本价值链内部控制的成本是指实施成本、设计成本、评价成本以及其它资源损失。
实施成本是，实施控制过程中产生的费用，如：员工培训、风险评估、信息收集与传递等；设计成本是设计价值链内部控制所发生的人工费用、调研费用、咨询费用等；其他资源损失则包括各种无法与其的费用，比如控制手续增加、审批周期延长导致的生产效率降低而导致的费用增加。
（二）价值链内部控制风险价值链内部控制的风险来自于企业自身的风险和企业间的风险，分解为内部风险、环境风险以及结构风险。
风险控制就是为了防范高风险，避免企业陷入高风险事件因此应定期的对价值链所处的内外部环境进行实时监测，对那些可能给价值链及其企业带来巨大风险的因素进行分析。
分析原因，根据检测诊断的结果并进一步采取避险控制措施。
1、组织保障是全面风险控制能否取得成效的根本性保证。
其主要措施包括设立专门工作机构（如设立风险控制委员会、投资评审小组、内部审计部等），实行全员风险控制责任分解。
2、预算管理是全面风险控制能否取得成效的前提条46 2011.102011年10月经管空间我国中小会计师事务所内部控制问题研究文/郭晓银摘 要：本文以我国中小会计师事务所为研究对象，运用内部控制相关理论，采用规范分析与实例分析相结合的研究方法，对我国中小会计师事务所内部控制现状及存在的问题进行了分析。
试图探讨一种具有较普遍意义的内部控制规范实施的综合思路。
中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）10-0047-02件。
没有全面预算、没有对企业成本和资金、生产和销售、投入和产出预先计划，就无法真正实施风险控制。
三、价值链内部控制实施中应注意的问题价值链内部控制概念模型是一个完整描述价值链内部控制问题的概念集合，这些概念之间存在着严密的逻辑关系。
其研究和应用能够在一个统一的平台上进行。
然而，构建一个完整而且相对稳定的概念模型，则是价值链内部控制作为价值链管理的独立部分的要求。
（一）建立一个良好的信息沟通系统，充分发挥企业的能动性。
价值链的高效有序运转，不仅需要有效的控制体系，同样也需要一个信息及时畅通无阻的良好环境。
良好的信息和沟通系统可以使企业管理者及时掌握企业运营和组织的各个情况，从而及时有效合理的调控。
（二）培养员工执行能力，提高员工忠诚度。
现代企业管理注重人才战略，强调以人为本，企业需要的不仅是具有一定工作、学习能力的人，而且需要对企业忠诚的员工。
制度与流程是执行的前提条件，执行是制度与流程的实施与实现，如果没有执行或执行不力，价值链内部控制体系就会形成虚设，变成一纸空文。
所以，执行力的重视与对员工进行定期培训，提高员工的思想与企业战略相统一，实现由被迫执行向自愿执行转变，提高员工执行力与执行效率。
价值链内部控制要求员工认同企业的价值观，实现员工职业目标与企业目标相容且互相促进，培养员工对实现公司价值最大化目标的认同，使每个员工的行为优化都有助于公司价值的增加。
（三）坚持标准化和量化的控制，充分发挥企业的能动性。
价值链在管理上本身就存在着巨大的风险和不确定性，而量化标准指标的建立则有利于流程的控制和评价，使管理者建立整体概念，迅速反馈组织运作的效果，进行合理调控。
因为各个企业之间的各种不确定因素就会导致价值链控制的失效，因此，要树立良好的企业信誉和企业形象，使价值链上的各个节点得以配合，发挥价值链内部控制的最大功能。
综上所述，价值链内部控制的实施是价值链系统的自组织过程，在内部利益的驱使作用和在外部竞争的作用下，价值链中所有企业结成价值链并希望通过合作实现目标。
而在实施的实际运用中可能会出现一定的问题，从而影响实施的效果，只有不断地完善和优化价值链内部控制，才能使之与其生命周期相适应。
作者单位：焦作瑞丰纸业有限公司财务部参考文献：[1]杨周南.价值链会计管理信息化的变革.会计研究,2005,(11).[2]戴玮炜,王正军.价值链会计实时控制浅探.中国管理信息化,2007,(1).[3]王海林.价值链内部控制模型研究.会计研究,2006,(2).所谓内部控制，就是通过一系列控制活动的过程，来实现一定的企业目标。
会计师事务所是自负盈亏、独立经营的企业，但却不是一般意义上的企业，即会计师事务所是知识密集型、智力密集型的“人合”企业，是利用人的智力与知识为客户提供会计及相关服务的特殊服务企业，不是“资合”企业。
现阶段大多数事务所都在为寻找业务而操劳，处于为生计而奔波，虽然有规范管理、加强控制的意愿，但缺少研究精力和研究时间，有时采用拿来主义，能用就行，需要行业协会模式化的指导，因此，可以说事务所内部管理控制和内部治理控制工作刚刚起步，内部控制的现状不容乐观。
一、内部控制存在的现状及问题当前我国中小会计师事务所内部控制存在现状及问题，主要有以下几个方面：1、内部控制目标不明确我国中小会计师事务所对于自身发展没有一个明确的规划，对自身的专业特点、资金实力、人力资源、管理状况等方面认识不明确，即发展战略目标不明确。
中小会计师事务所发展战略目标的建立是作为有效的风险识别、评估和应对的先决条件，其面临着来自内部和外部的各种风险。
目标的明确制定应该在管理当局能够确定潜在事件对环境造成的影响之前，内部控制要确保所选择的目标不仅要支持组织的使命，而且与组织的使命方向一致，并且和它的风险偏好保持一致。
如果目标不明确，则内部控制的具体应对措施、有效性等难以确定。
2、内部控制制度不健全由于内部控制管理水平低、环境差，在建立健全内部控制制度方面我国中小会计师事务所不能结合实际。
内部控制以“人治”为主，虽然也有执业质量、档案管理和财务管理方面的一套制度，但不能结合会计师事务所的实际，只是用于应对行业协会或主管部门的检查，并不能真正落实，所以内部控制制度并且不健全、形同虚设。
3、内部控制环境差企业实施内部控制的基础是内部控制环境，直接影响到内部控制目标的实现，而且决定其他控制要素能否充分发挥作用。
因为会计师事务所发展时间较短，我国注册会计师行2011.10 47。