ESEIA流程优化思路
流程 ESEIA五字口诀
流程| ESEIA五字口诀——如何优化流程管理中的无效活动？对于流程中的一些无效活动，除了删除不做以外，还能怎么优化呢？流程管理专家认为：根据ESEIA五字口诀进行优化。
我们有时发现，在审批流程的过程中往往会出现许多可疑的迹象，针对这些可疑活动，领导应该批还是不批？我们可以进一步来分析，这些活动到底是必要的，还是可以被优化的。
如果要优化，我们可以按照ESIA进行。
ESIA是eliminate，simplify，integrate，automate的缩写，其含意分别是清除、简化、整合、自动化（见表），这是减少流程中非增值活动，并且调整流程核心增值活动时非常实用的一个操作原则。
一、E（eliminate）：清除主要指清除企业现有流程管理内的非增值活动。
非增值活动中，有一些是不得已而存在的，而另一些则是多余的，我们所清除的应该是多余的非增值活动。
因而在设计流程时，对流程管理的每个环节（或要素），可以思考“这个环节为何要存在”、“这个流程所产出的结果是整个流程完成的必要条件吗”、“它的存在直接或间接产生了怎样的结果”、“清除它会解决怎样的问题点”、“清除它可行吗”。
通过一系列的问题，来着手判断是否为非增值环节，是否多余，它的存在产生了怎样的不利影响，而清除是否可行。
如何消除或最小化这些活动，同时又不给流程带来负面影响，是重新设计流程的主要问题。
过量产出。
超过需要的产出对于流程而言就是一种浪费，因为它无效地占用了流程有限的资源，在一定意义上，它带来的问题是增加库存和掩盖问题。
活动间的等待。
指流程内任何时刻由于某种原因导致的对人或物的等待。
带来的问题是造成待处理文牍和库存物品的增加，通行时间加长，追踪和监测变得更加复杂，却几乎未增加顾客价值。
不必要的运输。
任何人员、物料和文牍移动都要花时间，浪费了员工时间，增加了成本。
反复的加工。
在公司运营流程的实际运作中，很多产品或文件会被多次处理。
那么这些处理工作增值吗？如不增值是否由于产品设计不佳或流程不完善？多余库存。
流程治理方法论中的esia法
流程治理方法论中的esia法
ESIA（Enterprise Systems Integration Architecture）法是一种流程治理方法论，旨在帮助组织实现企业系统集成架构的目标。
ESIA法提供了一个综合的方法，帮助组织设计、开发和管理企业级应用程序，以实现流程优化和提高效率。
ESIA法的核心理念是将企业视为一个整体，并将其各个组成部分之间的信息流和流程连接起来。
ESIA法的主要目标是通过将企业所有信息和应用程序集成在一个统一的架构中，提高组织的业务流程效率，并消除不必要的重复工作和数据存储。
这样，组织就可以更好地满足客户需求，提高产品和服务质量，以及降低运营成本。
ESIA法有几个关键的原则：
1.统一架构：ESIA法强调将企业所有应用程序和信息存储在一个统一的架构中。
这可以简化系统管理和维护，减少数据冗余和不一致性，并创建一个可持续发展的系统。
2.流程优化：ESIA法强调优化业务流程，通过标准化和自动化流程来提高效率和减少错误。
流程优化可以减少人为干预和人工错误，并提高组织的响应能力和灵活性。
流程优化六步法：目标流程及配套方案设计
流程优化六步法：目标流程及配套方案设计新流程设计流程优化的方法很多。
我们这里把常用的集中都介绍一下。
但这并不代表同一个项目你必须用到所有的方法，更不代表你必须“按部就班”地套用这些表格。
在刚开始接触ASME及ESEIA方法的时候，我们也像发现了万能钥匙一样兴奋。
而且要求每个流程优化项目组在新流程设计时必须运用这些表格。
后来，我们发现没有一个项目完全按照这些方法去运作项目。
大致原因有:Ø 方法本身不具备较强的通用性。
比如ASME表格。
你可以说它适用于所有行业，但实际上他更适合制造业;Ø 很多流程本身不是严格线性的，放到ASME或ESEIA表格中并一定比流程图分析更简单;Ø 并不是所有流程优化项目都有必要把活动细分到如吉尔布雷斯夫妇要求的细化程度，有时候笼统地以流程目标为优化对象，比以流程活动为对象更加有效;Ø 很多流程优化项目(特别是BPI)并非是重新设计流程，而是对核心问题进行整改。
有时候甚至问题的整改方案是非常明确的，所以没必要一切从头开始。
所以，告诉你这些方法的目的只是强调：在流程优化时有这么多种优化的思考方向可以参考。
具体如何使用、是否使用取决于项目的特性，比如时间要求、范围等等。
方法一：流程增值分析表ASME流程活动增值分析表(ASME)说明：增值可以分为两大类:一、客户增值，判断标准为1、该任务是否为产品/服务提供了新的功能?2、该任务具备竞争优势吗?(cheap, fast, quality )3、客户愿意为此支付更高的价钱吗?二、业务增值，判断标准为：1 该任务是法律或法规所要求的吗?2 该任务是否降低了所有权人的风险?3 该任务是支持财务报告要求的吗?4 如果取消该任务，流程会中止吗?方法二：哈默的流程优化原则目前业内比较通用的叫法是“哈默流程优化九大原则”，至于这些原则提炼的准确性及解释是否牵强，我们这里不敢妄加评论。
但我们喜欢回归到哈默的原著中去理解他的本意。
流程优化方法论浅谈
业务流程类问题定位：结合流程框架对根因问题进行业务流
程识别、定位。
业务流程1
业务流程2
业务流程3
业务流程4
业务流程5
业务流程
根因问题1 根因问题2 根因问题3 根因问题4 根因问题5
第二步 问题诊断与关键流程识别-问题定位及示例（二）
IT系统类问题定位
示例：
IT需求
功能瓶 颈
IT断点
权限控 制
数据分 析
第二步 问题诊断与关键流程识别-根因问题分析及工具（一）
➢ 问题分析工具一：问题树
子问题1
根因问题1
问题
子问题2 子问题3
根因问题2
根因问题3
子问题3.2
子问题 3.3
根因问题6 根因问题7 子问题3.3.1
根因问题8 根因问题9
业务战略
业务体系
业务流 程
IT系 统
第二步 问题诊断与关键流程识别-根因问题分析及工具（二）
……
根因问题1
根因问题2
根因问题3
根因问题4
IT系统
根因问题5
第三步 优化方案设计
流程 优化
流程 发布
问题诊 断与关 键流程 识别
针对定位到业务流程的根因 问题，对涉及的流程进行诊 断分析，并制定流程优化方 案。如涉及IT系统，协同制 定IT方案。
优化方案设计思路
1 显性化梳理识别C出的关键流程，在业务梳理的过程中加深
第二步 问题诊断与关键流程识别
流程 优化
流程 发布
问题诊 断与关 键流程 识别
根据需求内容，对问 题进行诊断、分析， 识别问题中所涉及的 关键业务流程。
第二步 问题诊断与关键流程识别-实施路径
eseia法
ESEIA法是一种流程优化方法，由五个首字母组成，包括E（Eliminate）清除、S（Simplify）简化、E（Establish）增加、I（Integrate）整合和A（Automate）自动化。
这种方法旨在减少流程中的非增值活动，增加流程中的增值活动，然后进行整合和自动化。
具体而言，ESEIA法的步骤包括：
1.E（清除）：找出并清除不增值的活动。
2.S（简化）：清除不必要的活动后，对必要的活动进行简化。
3.E（增加）：根据需要增加增值的活动。
4.I（整合）：对简化后的活动进行整合，使流程连贯。
5.A（自动化）：充分利用信息技术自动化功能，提高流程处理速度和质量。
通过这种步骤，ESEIA法可以帮助企业缩短流程运行时间、减少人工操作，并使业务流程更加有效。
单个流程分析优化9步法
对哪些活 动使用这 些举措
对优化后 流程的一 些说明
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本流程优化小组待优化流程：流程的八方面的配套设计（ 本流程优化小组待优化流程：流程的八方面的配套设计（一）
流程名称 流程对计划提出的要求 序号 计划名称 主要内容 审批 指导范围 备注 分析人
流程对岗位提出的要求（可以考虑知识、能力、素质等） 流程对岗位提出的要求（可以考虑知识、能力、素质等） 序号 岗位名称 对岗位提出的要求 备注
序号 活动描述 增值 活动 非增值 活动 检 查 输 送 耽 搁 储 存 时 间 操作者
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 时间合计 每一活动限选六种属性（增值活动……储存）中的一种，画圈表示；时间可以选择周、天、小时等，但是要统一用一种单位。
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单个流程管理 面向行动的学习
流程优化小组的工作成果与过程分析模板
××小组 ××小组
单个流程分析优化9步法 单个流程分析优化 步法
端到端的流程图 流程分解，增值与可疑活动分析， 流程分解，增值与可疑活动分析，ASIM表格 表格 哈姆9原则验证， 哈姆 原则验证，识别优化点 原则验证 流程缺口分析： 流程缺口分析：服务品质缺口模型 ASIM表格再分析 表格再分析 ESEIA优化措施：流程优化建议列表 优化措施： 优化措施 8大配套设计 大配套设计 知识历程图 checklist
流程对部门提出的要求 序号 部门名称 部门职能的调整 备注
流程对制度提出的要求 序号 制定部门 制度名 修订内容 审批 约束对象 备注
填写说明：本表是八方面的配套设计中的四个方面， 填写说明：本表是八方面的配套设计中的四个方面，另外四个方面见下一页
流程管理方法论
5
目录
流程管理
流程管理常见问题 流程管理总体方法 流程总图（企业模型） 流程优化及评估
6
流程管理总体方法
• 面对一系列的问题，值得强调的是
– 当期改进与长期建设相结合：流程管理不应是“一次性革命”，需要追求长治久安 – 流程优化与E化相结合：流程管理不应只是在纸上画流程图，还需要通过E化来固
理的体系化
打造有“记性”的 企业
搭建企业信息系统 建设的数据基础
综合评价、理清现 状、找出方向、架 起管理和IT的桥梁
8
提升流程管理水平总体方法
协同增值
公司发展战略
提高效率
落实责任
管理创新
认识流程
流理流 程念程 管与识 理方别 现法与 状培梳 诊训理 断
建立流程
流 流责待
程 程任建ຫໍສະໝຸດ 描 分矩流述 类阵程
化 – 流程与制度、绩效相结合：流程管理不应是孤立开展，需要和制度、绩效有
效结合
• 为了达到提升流程管理水平的多项作用——协同增值、提高效率、落实责任 、管理创新，继而切实实现企业的总体发展战略。企业应开展“认识流程、建 立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的循环，该循环一共包括18项工作 （见下页图），循序渐进，从而帮助企业实现这样的价值：
– 一级流程：价值链图的构成部门，是高阶流程，往往是端到端的流程 – 二级流程：是中阶流程，为流程过程 – 三级流程：是低阶流程，由子流程（四级流程）和业务活动构成，是比较具体的
流程
• 如果把流程按以上方式分类分级，形成一个流程清单（还可以对流程进行编 号），也就是流程花名册
14
流程清单的作用
• 第一，流程清单（又称为流程分类框架、流程框架体系）本质上说明了企业 是如何创造价值的
关于流程改进的方法
关于流程改进的方法
流程改进的方法有很多种，以下是一些常见的方法：
1. 标杆瞄准法（Benchmarking）：企业将自己的服务、经营实践、产品以及成本等与在相关方面表现优秀、有成效的企业进行比较，以改进自己的经营业绩。
2. ESIA分析法：这是一种以新的结构方式为用户提供价值的增值的方法。
它反映到具体的流程设计上，要尽可能减少流程中非增值活动，调整流程中的核心增值活动。
3. ECRS分析法：这是一种取消（Eliminate）、合并（Combine）、调整顺序（Rearrange）和简化（Simplify）的缩写。
通过这种方法，可以简化流程，提高效率。
4. SDCA循环：这是一种标准化的维持，即标准化、执行、检查和调整总结的模式。
它包括所有改进过有关流程的更新标准化，并在这个流程优化过程中使它能够平衡运行下去，再进行检查的过程。
5. 管理授权：这可以使公司各级管理者在授权范围内承担审批职责，既能赋予他们恰当的权限，又能让他们充分承担起管理的责任。
例如，费用报销流程的审批授权可以根据报销金额进行分级审批，只有报销金额超过一定金额才需要总经理审批，这样可以极大提升审批效率。
以上方法仅供参考，具体使用哪种方法还需要根据实际情况来决定。
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实用文档
张永辉
1
一 流程概述 二 流程设计原则 三 审批流程优化 四 流程表单模板的设计 五 流程设计常用表单 六 流程表单优化
实用文档
2
一 流程概述
流程概念
流程：把一个或者多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。（迈克尔•哈默）
即：企业业务运作需要多部门、多岗位/角色共同执行、参与和配合，他们共同完成同 一目标和任务。工作之间存在承接、流转的关系。流程的实质是组织创造价值的过程。
1
下班清理流程
关电脑 整理桌面 文件锁入柜子
关闭灯光电源
离开办公室
方案审批流程
编制促销方案 审批促销方案 审批促销方案
审批促销方案
单岗位完成作业指导 纯审批流程
2
3
入库流程
申购 审批 下单 到货 验收 入库
颗粒度太粗
4
实用文档
8
一 流程概述
优秀流程示例--工程类采购验收流程
接收货物
清点数量、规 格
➢ “管理记录”是由“管理痕迹”构成；“管理痕迹”是还未成 形或完成的“管理记录”
符合以下辅助判断原则的两个“流程步骤”不能合并：
- 时间：两个活动之间的等待时间是可能需要被管理和控制的。
- 成本：两个活动之间的等待时间对成本的影响是可能需要被管理和控制的。
- 系统：不同 IT 系统支撑的两个活动，而且这两个系统并不直接集成。 - 岗位：肯定由不同岗位的人来从事的两个活动。
甄选测试 背景调查 录用审批 人员入职 试用期及转正
通过流程梳理固化 甄选测试工作方法
确定招聘岗位 能力素质模型 面试（目标选
才方法）
背景调查
录用审批
实用文档 人员入职
试用期及转正 10
二 流程设计原则
核心思想
基于客户需求， 从客户需求出发
权责对等
实用文档
有价值 有产出
11
二 流程设计原则
视觉原则
实用文档
15
二 流程设计原则
业务规则 业务规则依据业务本身的特点走不同的路径
➢ 按风险的高低 ➢ 按需求的紧急程度 ➢ 按业务重要程度 ➢ 按出错率 ➢ 按业务的成熟度 ➢ 按业务发生频率 ➢ 权限（金额、业务范围、职责等） ➢ 金额（常用的方式，不够科学） ➢ 人为判断（没有总结出任何规则，不推荐）
简化（S） 表格 程序 沟通 物流
填补（E）
整合（I）
自动化（A）
填补增值活动
活动
脏活
团队
累活
顾客（流程上游方）
乏味的活
供应商（流程下游方） 数据采集
一般流程图在15 个步骤以内
➢ 合并不必要的步骤
清晰可见 有效指导
流程图可以在一页A4 纸上打印出来
➢ 调整任务、事件、网 关等的排列
➢ 找准拆分点，拆分流 程
实用文档
12
二 流程设计原则
活动原则
方方法方法固法固化固化化
将重要的知识点、经验点和方法提炼并固化在流程 中
有效活动
流程中每个动作都是必要的，是对表单的有效加工
制度转化为流程的流程
1225字的员工试用期考核办法
简单、直观的员工试用期考核流程
员工试用期考核 需求已产生
自我总结
试用员工
结合自我总结进 行评鉴
试用员工直接 上级
填写考核意见和 试用期考核表
审核试用期考核 表
试用员工直接 上级
人力资源与行 政部
审核通过
审核不通过
批准处理意见
总裁或主管副 总裁
实用文档
制度
流程
➢ 强调如何有效的完成某 项工作
➢ 描述需要遵循的固定步 骤和动作，每步的输入 和输出
实用文档
4
一 流程概述
制度转化为流程
梳理各项业务制度，按照制度流程化的思路，识别制度可以转化 为流程的部分
对可以转化为流程的制度确定客户需求 依据客户需求设计流程图，实现制度流程化 整理流程外制度，并梳理、优化
实用文档
6
一 流程概述
关键业务流程识别 ➢ 客户可见的活动 ➢ 出现问题和投诉最多的活动 ➢ 回报率最高的活动 ➢ 占用资源最多的活动 ➢ 与核心业务相关的活动
实用文档
7
一 流程概述
流程常见问题
计划审批流程
拟制计划 审核计划 审批计划 下发计划 检查评估 总结改善
PDCA循环，不具有 流程的视角
实用文档
14
二 流程设计原则
颗粒度原则
“流程步骤”又称为 “活动”，是构成“ 流程”的基本组件， 即一个“流程”是由 “流程步骤”或“活 动”构成的。
ห้องสมุดไป่ตู้流程步骤的颗粒度
➢ 是否留下“管理痕迹”是判断是否显性化某一“流程步骤”的 根本原则，也是判断两个前后相连的“流程步骤”是否应合并 的根本原则。不同的“管理痕迹”应显性化为两个不同的“流 程步骤”。
XX类免检
管类抽10%自 检
特种产品送检
XX设备抽样 3%送检
出具检验报告
合格入库
实用文档
9
一 流程概述
优秀流程示例--职能部门岗位招聘流程
确定招聘需求
确定招聘需求
制定招聘计划
发布招聘计划
筛选简历
制定招聘计划 发布招聘计划
筛选简历
确定甄选测试 方式
经理级及以上人员
经理级以下岗位
锐途测试
北森能力素质 测试
批准转正，签署 劳动合同
批准离职，结束
5
一 流程概述
流程的六个要素
流程的六个要素包括：输入资源，活动，活动的相互关系，输出结果，价值，客户
输入资源
①
若干活动
②
啥时该开会？啥 时不需要开会？ ④
③ 相互作用
我满意， ⑥ 是因为流程为
我创造了价值
输出结果
⑤
顾客
流程思考2个关键问题:
流程的客户是谁？ 流程创造的价值是什么？
业务规则
总结提炼业务规则（关键节点的条件判断）
实用文档
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二 流程设计原则
颗粒度原则
A、颗粒度要细到可操作，脱离岗位对人的依赖 ，尤其是知识点、经验点、方法务必详细，不应 笼统地总结概括 B、一个岗位上如果特别简单的连续动作分为几个 活动，可以概括为一个活动 C、如果有知识点、经验点、方法，要分为几个活 动，最好不要超过3个
实用文档
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三 流程优化
ESEIA流程优化思路
➢ 即“清除、简化、填补、整合、自动化”，是减少流程中非增值活动以及调整流程的核心 增值活动的实用原则
➢ 其中“A”也意味着流程优化后通过E化来固化
清除（E） 过量产出 活动间的等待 不必要的运输 反复的加工 多余库存 缺陷、失误 活动重复 活动的重组 反复的检验 跨部门的协调
戴明SIPOC模型
岗位/角色1 岗位/角色2岗位/角色4
提供者 /顾客
活动
活动
活动
顾客
活动
岗位/角色3
实用文档
➢ 跨岗位 ➢ 产生价值 ➢ 重复发生
3
一 流程概述
制度和流程的区别
➢ 约束组织成员的行为规范 或评价准则
➢ 规定组织成员可以做什么 、不能做什么，什么人对 什么事负责，什么行为会 带来什么样的后果