电力企业的业务流程管理

央企战略管理2009.5

引文：中国电力企业已经进入到一个新的发展阶段，电力企业集团将进入内部管理提升和管理信息系统的整合建设阶段。

随着电力体制改革的深化，市场竞争不断加剧，电力企业开始加强管理体系建设、整合，提高整体运营管理水平。电力行业管理体制改革以前，电力企业缺乏竞争压力和意识，电力企业对生产安全较为重视，但是对企业服务能力和盈利能力不够重视。电力改革以来，近几年电力企业被能源短缺和“电荒”危机所困扰，并且电力改革在很大程度上影响了电力企业管理层的稳定程度，影响了企业加强管理体系建设的积极性。因此，长期以来我国电力企业的生产安全管理水平远远高于其他方面的管理水平，整体运营管理水平较为落后。随着电力行业的市场化改革的深入，例如“厂网分开、竞价上网”等改革措施的逐步实施，电力企业面对不断加剧的市场竞争环境。近几年建设的电厂逐步投入生产，预计未来几年“电荒”情况将得到较大改善，预计在上网竞价和终端售电环节的市场竞争将逐步加剧。近年来，我国的环保政要求和限制越来越高，煤炭、石油、天然气等基础能源价格大幅攀升，虽然采取了“煤电联动机制”等政策，但仍对火电企业的经营成本仍然带来较大压力。电力企业面临前所未有的降低成本、优化资产和服务性能和适应新的客户需求的持续压力，电力企业的经营重心已经从生产安全逐步向提高客户服务水平、提高运营管理水平、降低生产成本倾斜。目前，各大发电集团开始加强内部业务单元的业务协调，推行采购和销售两端环节的集中化管理，并加强管理体系的整合，纷纷推行全面预算管理、精准化、精细化管理等管理主题，以提高企业整体的运营管理水平。

随之，电力企业信息化建设的重心从电力自动化向管理信息化转移。电能不能储存的特点决定了发、输、配、供在瞬间完成，并要保持电力生产和消费的实时平衡，对发、输、配、供各个环节协调配合能力要求较高，因此自动化历来是电力信息化的重点，大部分水电厂、火力发电厂以及变电站配备了计算机监控系统；相当一部分水电厂在进行改造后还实现了无人值班、少人值守。发电生产自动化监控系统的广泛应用大大提高了生产过程自动化水平。电力调度的自动化水平更是国际领先，目前电力调度自动化的各种系统，如SCADA、AGC 以及EMS 等已建成，省电力调度机构全部建立了SCADA 系统，电网的三级调度100%实现了自动化。早在70 年代，华北电力调度局就用晶体管计算机调度

电力，从国产121 176机，再到176 双机，华北电力调度局全用过，到1978 年已经基本实现了电网调度自动化；现在华北电力调度局实时监测华北地区发电企业每台发电机组的运行状态，然后统一调度。相比之下，电力行业管理信息系统的建设要滞后不少。如前所述，长期以来对管理体系建设的忽视，也影响了管理层对管理信息化的关注，对管理信息系统建设的投入相对降低。即使在国家电网公司、华能公司这样的单位，管理信息系统(MIS)的建设也处在初级阶段，主要实现了OA、财务管理、人力资源管理等基本功能。在实施ERP 方面，只有上海电力、浙江电力等少数电力企业成功实施，山东、辽宁、湖北等地的电力公司都暂停了相关的信息化计划。并且，已经建设的信息系统也是各个电力企业在不同时期开发的专业系统软件，大多相互独立，数据无法实现共享，从而形成了大大小小的“信息孤岛”，影响了信息系统对企业运营管理效率的整体支持。目前，随着电力企业运营管理重心的转移，电力企业管理信息化需求逐步高涨。例如，国家电网公司在“十一五”信息发展规划中指出，要在全系统实施公司信息化“186”工程（简称SG186 工程），并将构筑“纵向贯通、横向集成”一体化企业级信息集成平台作为“实施重点”。与此同时，电力企业“集团化”运营思想的确立，要求构建基于数据交互畅通环境，打破原来各业务系统纵向条块分割的状态，并强调系统间的业务功能协作，进而促进职能分割型管理向流程协同化管理转变。

长期致力于业务流程管理咨询的IDS Scheer认为电力企业集团管理体系整合和各种管理主题的推行要成功落到实地离不开业务流程的管理。其创始人、德国的流程管理大师SCHEER 教授这样来定义业务流程：“一般地说，一个业务流程是一组有目的、前后相关的企业活动。业务流程的出发点和结果均是一种由内部或外部客户所要求和被接受的产品或服务。”业务流程是贯穿企业各种活动的纽带，覆盖了生产经营管理的各个方面，为客户创造、交付产品和服务。因此，IDS Scheer 认为业务流程是企业管理的核心，是企业战略措施的具体化，企业的管理体系和各种管理主题，最终要通过业务流程来落实和执行。同时，国内外企业多年的管理信息系统例如ERP 等的实施经验证明，只有在系统实施前对企业的业务流程进行梳理、优化甚至是重组，信息系统才能切实支持、促进企业的业务运营管理效率。例如，欧美国家对企业进行过一项调查，结果显示

在已经上了ERP 等信息系统的公司中，有80%反映如果给他们一个机会重新再做ERP，他们将首先优化生产和管理流程。

据IDS Scheer通过多年的业务流程咨询工作和研究发现国内企业的业务流程存在一些共性的问题：

1、企业内部缺乏统一的业务流程描述语言和工具。企业内部不同组织单元、部门的流程采用不同的描述方法，在内部进行业务流程交流和沟通时，容易各说各话，无法有效沟通，阻碍跨部门流程的衔接和最佳实践的推广。这种情况在大型企业集团内部尤为明显，影响了各业务单元的业务协同和业务最佳实践的提炼和推广。

2、多管理主题的流程描述并存。企业内部各部门或组织根据其业务需求，例如质量管理部门通过ISO 认证的需求、环保部门从HSE 体系需求、内控部门遵从SOX 法案的需求等分别进行了一些流程设计（描述），形成了大量自成体系的流程文档。这些流程文档对部分业务活动进行了重复描述，不但增加了流程描述的工作量，而且业务人员需要在实际业务执行中参照多个流程文档（规范），影响工作效率。同时，对同一业务的流程描述可能不一致，导致业务人员执行过程中无所适从，影响流程设计的执行和运管效率。

2、3、缺乏统一的流程架构，流程之间缺乏衔接、协调，形成流程孤岛。企业内部从单一部门或者管理主题角度出发进行的流程设计工作，通常在企业中缺乏对业务运营活动的总体考虑，局限于本部门的业务需求，各部门和各管理专题之间的流程无法衔接，信息的共享和传递困难，存在大量流程断点，难以形成端到端的流程体系，影响到整个业务流程运行的效率、成本、质量，无法在激烈的市场竞争环境下，满足客户的需求。有研究指出，大多数企业流程皆遵守的80/20 法则，亦就是说，约80% 的企业流程时间中皆处于“闲置状态”。这段时间耗费在等候、按顺序执行、传输或追踪状态之上。这段停滞时间并无法替企业创造任何价值。只有20% 的时间属于确实执行之“作业时间”。这些停滞时间大部分是由于流程之间的衔接、信息传递不畅导致的，其根源即是部门出发的、分散化的流程设计。正是由于上述原因，部分企业中的信息系统例如ERP、CRM 等，虽然能实现部分业务流程的自动化，提升作业质量和缩减作业时间，但仍无法实质性改善企业的整体流程效率，提高企业的竞争力。因为即