kpi管理与操作流程
KPI绩效考核管理办法
绩效考核管理办法第一章总则第一条根据企业的发展战略目标而制定KPI绩效考核管理办法,确保通过绩效考核体系的规范管理来推进公司各部门员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。
第二条KPI绩效考核管理办法的推行应当起到如下作用：1、沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现。
2、通过规范化的KPI的设定、沟通、绩效审查与反馈工作,改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。
3、作为物质激励（工资调整、季度奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职升职)的依据和日常精神激励的依据与评判标准。
第三条KPI绩效考核体系以季度为考核单位。
第四条适用公司副总经理及以下职务的各级员工。
第五条公司人事行政部是本管理办法运作的督导部门。
第二章定义与原则第六条什么是KPI？（Key Performance Indicator -—关键绩效指标）1、关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；2、关键绩效指标体现对组织目标起增值作用的绩效指标；3、通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。
第七条什么是KPI绩效考核？KPI绩效考核是以该岗位其上司制定的季度KPI为考核内容,以其上司安排的阶段性、重点工作及日常工作完成程度为考核依据,通过绩效面谈的形式达成客观真实评量该岗位季度工作指标完成情况，以改进工作、合理核发薪酬，并借此鼓励工作意愿、促进管理互动、提升效率之目的的绩效评估制度.第八条公开原则：管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法等，确保绩效考核的透明度。
第九条客观性原则：绩效考核要以确立的指标为依据，对被考核人的评价应避免主观臆断。
第十条开放沟通原则:在整个绩效考核过程中，指标设立、过程督导、结果考核及提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通.第十一条差别原则：考核结果分X（特优)、A1(优秀）、A2(良好）、B（欠佳)、C（较差）、D（差）六个等级,并按正态分布强制区分.各等级对应比重及等级定义如下:第十二条发展原则:通过绩效考核的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。
kpi管理是什么意思
KPI管理是什么意思KPI，即关键绩效指标（Key Performance Indicator），是组织在实现其战略目标过程中重要的衡量标准。
KPI管理是通过设定、监控和评估这些关键绩效指标来确保组织实现其战略目标。
在管理实践中，KPI管理扮演着至关重要的角色，帮助组织监测绩效，识别问题，并及时调整战略方向。
1. KPI的作用KPI的设定和管理对于组织来说至关重要。
首先，KPI可以帮助组织明确战略目标，将抽象的愿景具体量化成可衡量的指标，从而为组织提供方向和目标。
其次，KPI可以帮助组织有效地监测绩效，及时发现问题和机会。
通过对KPI的监测和分析，组织可以迅速作出决策和调整，以确保战略目标的实现。
最后，KPI还可以激发员工激情和动力，将战略目标与员工的绩效指标相结合，使员工明确目标，追求卓越，提升整体绩效。
2. KPI管理的流程KPI管理通常包括以下几个主要步骤：•设定KPI：在设定KPI时，需要确保KPI与组织的战略目标保持一致，明确KPI的定义和计算方法，以及责任人和时间表。
KPI需要具有可衡量性、定量性和可实现性，同时需要具备挑战性和激励性。
•监控KPI：监控KPI是KPI管理的核心环节。
通过定期收集数据、分析数据，将数据与预期结果进行比较，检测偏差并及时作出反应。
监控KPI 的过程需要具备透明性、及时性和有效性。
•评估KPI：评估KPI是为了了解KPI的绩效，发现问题并调整。
通过对 KPI的数据进行分析、评估 KPI实现的效果，识别出绩效低下的因素，找出改进的空间，确定制定下一阶段 KPI 的方向。
•反馈和改进：根据评估结果，及时向相关部门和员工反馈 KPI 的执行情况，并提出改进建议。
组织要根据反馈结果，持续优化和改进KPI设定和管理的流程，不断提升绩效水平。
3. KPI管理的挑战尽管KPI管理对组织绩效管理和决策起到至关重要的作用，但是在实际操作中也会面临一些挑战。
其中包括：•指标选择困难：在设定 KPI 时，组织往往难以选择适合的衡量指标，指标过多或过少都会影响 KPI 管理的有效性。
kpi制作流程
kpi制作流程KPI（关键绩效指标）是用于衡量和评估组织、团队或个人绩效的重要工具。
制定明确的KPI可以帮助我们了解业务绩效、发现问题并采取相应的改进措施。
下面是一份简单的KPI制作流程，可以帮助您有效地制定和管理KPI。
1. 确定业务目标：首先，我们需要明确业务目标。
这涉及到与相关利益相关方进行讨论和沟通，了解他们对业务的期望和要求。
只有明确了业务目标，我们才能制定出与之相符的KPI。
2. 筛选关键指标：在确立业务目标后，我们需要确定与之相关的关键指标。
关键指标应该是直接反映业务绩效的、可衡量的数据。
通过分析和评估不同的指标，我们可以选择最能反映业务目标的关键指标。
3. 设定目标值：一旦选择了关键指标，我们需要设定相应的目标值。
目标值应该是具体、可实现和有挑战性的。
通过设定目标值，我们可以衡量绩效的达成程度，并制定出改进计划。
4. 收集数据：数据是制定KPI的基础。
我们需要收集和整理与关键指标相关的数据。
这包括从内部系统、日常操作和市场调研等渠道获得数据。
确保数据的准确性和完整性是非常重要的。
5. 分析和监测：一旦数据收集完毕，我们需要进行分析和监测。
分析数据可以帮助我们了解业务绩效的现状，并及时调整KPI和改进计划。
监测业务绩效的变化是持续改进的关键。
6. 定期评估：定期评估是KPI制定流程的关键环节之一。
我们应该设定一定的评估周期（如每月、每季度或每年），对业务绩效进行评估和总结。
评估结果可以帮助我们发现问题和机会，并做出相应的调整。
7. 反馈和沟通：最后，我们需要向相关利益相关方提供KPI的反馈和沟通。
通过定期报告、项目会议等方式，我们可以与团队和利益相关方分享业务绩效的情况，并解释KPI的意义和目标。
总而言之，KPI制作流程可以帮助我们明确业务目标、设定关键指标、收集数据、进行分析和监测，并通过定期评估和沟通实现业务绩效的持续改进。
这个流程需要不断地调整和优化，以确保KPI与业务目标保持一致，并能够有效地帮助组织、团队或个人实现卓越绩效。
绩效管理操作流程
绩效管理操作流程
一、适用范围
适用于公司全体员工月度绩效计划制订、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与改进作业;
二、职责分配
1.总经理职责：绩效管理的支持者和推动者;
组织实施绩效管理体系,主持召开绩效管理动员及改进大会；
主持管理人员绩效管理培训会、澄清认识,消除误解；
提出符合公司经营实际的绩效管理方案意见；
主持绩效管理协调会,使绩效管理不断向深入开展；
对直接下级、下二级管理者进行绩效沟通和考核；
组织实施绩效改进意见,使绩效管理体系不断得到改进;
2.办公室职责：是绩效管理的组织者和咨询专家;
研究绩效管理理论,并向企业管理层进行推销,在企业内部进行宣传,使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；
组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨,使管理者的绩效管理技能得到提高；
提出符合企业现状的绩效管理制度、流程和工具表格修订意见；
组织各部门绩效计划制订、绩效沟通、绩效考核和反馈；
绩效管理满意度调查、对绩效管理体系进行诊断并向上级汇报；
督促直线经理建立员工业绩档案;
3.各部门职责：是绩效管理的执行者和反馈者;
认真阅读理解公司绩效管理制度并组织内部宣贯；
组织员工不断补充和完善职责考评指标和效率考评指标；
与员工进行绩效沟通,审核员工的关键绩效指标；
与员工保持持续不断的绩效沟通,对员工进行绩效辅导,并帮助员工制定绩效改进计划；
记录本部员工的绩效,并建立员工业绩档案；
根据月度目标卡,实施月度考评并将过程中遇到的问题反馈给人力资源部门;
三、流程示意
四、工作记录
1.拟订任务计划书
2.岗位月度目标卡
3.综合表现评分表。
KPI管理体系的设计与流程-PPT课件
行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体系设计和绩效管理流程
流程输出
流程设计出发点
流程负责人
流程输入
公司总体经营目标 各个部门的部门目标 财务能提供的财务数据 上年度的绩效指标及结果
组织绩效管理
人员绩效管理
组织绩效考核方法及指标 组织绩效考核目标设定 组织绩效考核结果
人力资源部
结 果 导 向
内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善
客戶面 客户满意度 品牌市场价值
财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率
后向指标
先行指标
( + )
( + )
( + )
过 程 导 向
(+)
正面影响
( + )
( + )
( + )
示例
由上而下的绩效目标建立
为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致
组织文化面
确认与绩效管理有关的重要技能 清晰定义绩效管理的重要单位及其角色 创造企业以绩效为导向的新文化与行为
信息技术面
信息技术必须能有效地储存，分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化
成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一
公司战略目标制定/调整 公司关键流程 岗位职责调整
绩效考核体系设计 /调整
绩效考核体系/调整方案 绩效考核实施办法及调整 关键绩效指标及权重设计/调整
战略规划
使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标 绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性
KPI考核管理办法
KPI考核管理办法一、背景概述在现代企业管理中，KPI（关键绩效指标）是评估员工工作表现和企业绩效的重要依据。
为了提高工作效率和团队表现，公司需要建立一套完善的KPI考核管理办法。
本文将介绍KPI考核的主要内容、操作步骤以及管理中的注意事项，以帮助企业建立科学合理的KPI考核体系。
二、KPI考核管理主要内容1. 设定目标：首先，企业需要明确整体战略目标，然后将其分解为不同部门及个人的工作目标。
这些目标应该明确、可衡量、可追踪，并与企业的长期发展方向相一致。
2. 确定指标：根据工作目标，制定与之对应的关键绩效指标。
这些指标应该具备SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、相关（Relevant）和时间相关（Time-bound）。
3. 制定考核周期：考核周期应根据不同工作的特点和目标的实现情况来确定。
一般而言，年度考核是主要的考核周期，但也可以根据需要设定季度、半年或其他周期的考核。
4. 设置权重和标准：为了对不同指标进行合理的权衡，需要为每个指标设置相应的权重。
同时，还需制定评分标准，明确每个等级所对应的具体表现和得分区间。
5. 考核方法与工具：选择合适的考核方法和工具是保证KPI考核效果的关键。
常见的考核方法包括自评、上级评估、下级评估、同事互评等。
而考核工具则可以是绩效评价系统、评分表、问卷调查等。
6. 考核结果分析和反馈：考核结束后，需要对考核结果进行分析和反馈。
通过对结果的深入分析，可以了解到员工的工作表现和团队的绩效状况，并根据结果进行必要的奖惩和激励措施。
三、KPI考核管理操作步骤1. 制定KPI考核计划：根据企业的整体目标和战略规划，制定KPI 考核计划，确定考核周期和绩效指标。
2. 目标分解与设定：将企业目标分解为各部门及个人目标，并确保每个目标都与业务发展和绩效提升相关。
3. 指标量化与设定：将目标转化为具体可衡量的关键绩效指标，并设定每个指标的完成标准和权重。
绩效管理的基本流程
绩效管理的基本流程目前许多企业实行绩效考核，人们过多地将注意力集中在对绩效的考核或评估上,想方设法地希望设计出公正、合理的评估方式,并希望依据评估结果作出一些决策。
其实,这是众多企业对绩效管理认识的片面性造成的。
绩效评估是否能够得到预期的期望取决于许多前提条件。
企业只看到了绩效考核或评估,而忽视针对绩效管理全过程的把握，会导致人力资源管理中严重的不良后果，最终使考核流于形式。
绩效考核不是一项孤立的工作,它是完整的绩效管理过程的一个环节。
完整的绩效管理是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。
一：目标水解和制定这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。
根据调查，战略目标制定之后，只有10%的企业能按计划实行，而90%则就是最终不了了之。
对个人来说，传统的绩效目标预设就是根据岗位职责制定的，有可能每个人岗位职责都顺利完成得较好，但是和公司目标没什么关系，整体战略没顺利完成。
这就造成了两张皮，恰当的作法不是从下到上递增，而应就是个人绩效目标从公司战略横向水解下来。
从战略水解的高度来看，人力资源部门似乎力量严重不足，一定必须存有公司高层的干预，才能同时实现跨部门的促进。
企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。
联想集团在这方面的做法值得借鉴。
联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。
会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。
通过逐层水解，每位员工就可以获得量身定做的几项关键绩效指标，也就是kpi。
相同的kpi驱动着相同的犯罪行为方式，权重的预设也同意着员工的工作与否能够和公司战略方向保持一致。
关键绩效指标(KPI)绩效管理操作手册
500强名企的KPI绩效管理操作手册第一部分一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现.所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平.绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识?如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进?绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效"不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果,即做了什么;其次是过程,即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质.因此绩效考核只是绩效管理的一个环节.绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进,所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面:☆计划式而非判断式--着重于过程而非评价-—寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序-—是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力—-绩效改进的关键是提高员工的能力与素质—-绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
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协作：具有全局意识，在工作中，积极主动地与他人相互 配合，齐心协力为实现公司目标而努力。
崇尚运动：
对运动有强烈的热爱，专业从事过某一项动动或在 业余时间里积极在研某一项或多项运动，并有所成就。
热爱体育运动，积极参与各项体育活动，热爱的体 育为核心的积极的生活方式，用体育促进人们的交流， 增进健康，增强自信，让每一个人都运动
使命/愿景/目标
(Mission/Vision/Goals/Objectives)
管理人的职责？
计划 Planning
使命
愿景 目标
目标
Mission Vision Goals Objectives
核心理念 Core Ideology
盼望的未来 Envisioned Future
战略 Strategy
回收率、新顾客 节 约 率……人员、人事费用、出差旅费、材料费、搬运费、发包加
工费、仓租、广告费、推销费用、动力费、文具用品费 提 高 率……成本、收益率、服务、交货期间 周 转 率……总资产、库存 工 时 效 率……开工率、上班率、加班、标准时间、工时、闲置时间 安全卫生指标……灾害次数、强度、患病率 改 进 成 绩……机器设备、制造技术、新产品开发、专利、事务管理、
要的描述，描述出它的性质。 上，对KPI进行更
政策Policies 组织架构
员工评估 公司业绩
控制 Controlling
价值链、核心能力
背景文化
组织 Organizing
用人 Staffing
领导 Leading
贵公司的
·公司的使命（Mission） _______________________________________ ·公司的愿景（Vision） _______________________________________ ·公司的长期（企业）目标（Business Goals） _______________________________________ ·公司的短期（企业）目标（Business Objectives） __________________________________________
价值观
分 析
SWOT矩阵分析
组织文化调查
信念 文化
O/S矩阵分析
T/W矩阵分析
拟 定
顾客 市场
市场优势策略
体质强化策略
组织 管理
产品
核心能力
年度目标拟定
执
处级目标
行
部门目标
预算
个人目标
可衡量绩效 指标
人力发 展计划
五、目标管理的区别
企业目标名词释义
goal（长期目标） •由企业经营使命(Mission)而展开的企业经营长期目标。 •由企业的经营理念（Ideology/Commitments)而展开的 企业远景（Vision）。
绩效目标
责任目标
目标更具针对性-四类人分析模型
职责稳定
发挥空间小
你应干什么
•操作人员 •职责管理
你想怎么干
•管理/营销/研发 •角色管理
你能干什么
•试用/储备人员 •素质管理
你想干什么
•权威/领军人物 •方向管理
发挥空间大
职责灵活
针对人的素质、职责特点，划分人力元素，搭建不同的HR管理平台，设计 不同的管理系统
「在八月底以前做到随时有足够的后勤人员，好让至 少80%打进来的电话能在铃响4声之内被接起」
如何 smart
例： 1、提高企业经济效益； 2、加大培训力度； 3、激发员工士气； 4、降低成本100万元；
设定目标的公式之一
应于（某某时间） 用（某某金额的费用） 来（执行某某行动）
目标数量化举例
预 算 达 成 率……销货量、生产量、利润、外销量 实 绩 达 成 率……销货量、生产量、订货量、利润、外销、占有率、货款
革新目标和改善目标：
革新目标
改善性目标
固定目标
以前系统没有经历过，向 新的事业、新的技术、新 的制造方法、新的市场、 新的企划等发起挑战的目 标；
为解决问题而设定的目标 对固定的业务、工作，用数 ，也就是对现在进行的工 量、金额、状态表现出来的 作中的不合理的地方进行 目标。 改进，使效率和效果提高 。
四类人的管理原则
职责管理群
▪ 主要以职位（职位说明书）进行管理， 职责活较为固定和量化
▪ 管理重点在于规范化，保证稳定的个 人绩效产出
▪ 基本技能、纪律性、熟练程度
素质管理群
▪ 定期考察与评估：转正评估表，职业 发展测评表等
▪ 动态管理，关注素质评估与开发 ▪ 满足组织现实和长期发展需要，保证
持续稳定组织绩效 ▪ 适应能力、潜力、成长性
五、目标管理的区别
绩效目标：用数字表示的经营成果，如： 销售量和销售额 利润 市场占有率 存货周转率
项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。 项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如： 完成销售网络的IT化改造 建成呼叫中心
能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标； 而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价 值的能力开发目标（培养下属目标）。
KPI: Key Performance Indicator,关键业绩指针 - 是从KRA中提取出的主要工作目标。 - 目标达成情况的衡量手段。 - 也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。
七、目标管理的原则
期望原则
SMART原则
参与原则
SMART 原 则
—Specific（明确的） —Measurable（可测量的） —Action-oriented（行动导向的） —Realistic（务实的） —Time-related（有时间期限的）
十到三十年 的扩展方向
鲜活的 描述
特色一方面
尚未到来的时刻 带着梦
希望与渴望
另一方面
·具体的 ·看得见的 ·生动明晰的 ·真实的
案例：李宁体育用品公司
Mission: 致用于专业体育用品的创造，让每一个人都享受运动
Vision: 中国体育用品市场份额第一、国际主流体育用品品牌
诚信
激情
求胜
创新
协作 崇尚运动
objective（目标） •由你和你所在团队的其它成员同意，并需在绩效考评期间 内达到的成果的陈述。 •绩效目标必须明确而不能模糊。
盼望的未来 Envisioned Future
愿景
愿景 Vision
核心理念 Core Ideology
盼望的未来 Envisioned Future
核心志向
核心价值
KRA与KPI
总目标 部门目标
工作执掌
个人目标
KPI
关键成果领域
KRA
目标设定依据
1. 个人岗位说明书 2. 组织/部门年度目标 3. 未完成的目标 4. 特定问题的改善 5. 跨部门与部门内的项目协作 6. 针对竞争对手的反映和计划 7. 个人发展意愿
六、KRA & KPI
KRA: Key Result Area, 关键成果领域 - 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责， - 也是对公司经营最有价值的部份。 - 公司对于该岗位的期望所在
计算机化
非量化目标的基本界定
举例：创新能力
1、完全按照规则办事，规范化运作 考核：执行规定的情况，态度所占比重较大
2、大部分工作需按规定、规则来做，有些需要调整或改进 考核：根据调整的结果来评价（内容须上报批准）
3、只有少部分规则，大部分需要修正和改进 考核：业绩依据，主管或上级的评价（尤指提出的建议与方案）
KPI管理与操作流程
主要内容
1、团队与群体的区别 2、目标管理的思想 3、目标管理的作用 4、管理者目标导向的思维建立 5、目标管理的区别 6、KRA与KPI 7、KPI管理的原则 8、如何设计目标管理表 9、目标导引的绩效指针参考范例（KPI的构成） 10、设定目标的结构化要件 11、目标分解流程图 12、目标体系图 13、目标发表与述职报告制度
团队的特性
思考性
合作性
统一的方向性
强制性
自主性
二、目标管理的基本思想
MBO（目标管理）
Management By Objectives
Peter F. Drucker 彼得.德魯克
·组织必须建立大目标，做为组织方向 ·组织必须分别设立基本单位的个别目标 ·个别目标要与大目标取得一致
三、目标管理的作用
公司在客户服务方面的希望(Wish)
『从三大方面服务人员与客户间较佳之沟通 (3)以更有效的零件存货控制提供维修服务』
目标(Objective)
到年底前把我们从应收帐款中所应支出的款
项到期日从平均57天减至50天。
目标举例
「在下季内，将加班率由目前的6.2%减至4%以内」 「 在2004年底前， 将管理人员中受过非人力资源经理的人力资源 管理专业培训的比例从目前之50.8%增至75%」 「下一会计年度中， 税后利益不低于6%」
• 当作目标，刻度点都可是目标 • 质化量化，分阶段性也是量化 • 度量事实，给出客观准确答案
KPI的准确定位
项目 KPI的 名称
定
义
意
义
KPI的称谓，这种称谓应该可 让人明白KPI大概 以表达出衡量的概念，可以 的范围与性质
从名称中感受到程度的概念， 如达标率，质量等
KPI的 定义
KPI的定义就是对KPI进行简 在KPI名称的基础
新事业、新产品、新材料 、新技术、新市场的开发 ，新的流通渠道的创新， 新制造方法开发，新工厂 建设，新管理制度、新的 流程的开发等。
项目目标
作业的安全化、处理时间 日常反复做的工作、定期的 的缩短、交货期的缩短、 工作、机械的工作； 错误的减少、作业强度的 如：卖场清洁工作，一日三 减轻、浪费的减少、合格 次，清洁程度为…… 率提高、账票张数的减少 等。