CMMI3-项目策划作业指导书

CMMI3-项目策划作业指导书

项目启动阶段，千头万绪，项目PM/PJL、Team Leader如何开展工作？如何制定好一个计划，让项目组的成员能够开展工作，是至关重要的。本章节件提供项目计划制定及修改的作业指导书。

1. 目的

项目经理最重要的职责之一就是制定计划、整合计划和执行计划。由于相对短的期限和资源的优先控制，几乎所有的项目都需要正式的、详细的计划。又因为每个职能单位可能只按照自己的计划文件来进行工作，而很少顾及其他单位，所以计划活动的整合是必要的。

项目启动阶段，千头万绪，项目PM/PJL、Team Leader如何开展工作？如何制定好一个计划，让项目组的成员能够开展工作，是至关重要的。本章节件提供项目计划制定及修改的作业指导书。

项目计划的目标之一就是去完整地定义所有需要完成的工作，以便每个项目参与者都能较容易地确认自己的角色。如果在执行前能很好地理解每项任务，大部分工作都可以预先计划。如果执行者对任务理解不够，则在执行过程中会反馈回来更多的信息，又会导致资源分配、进度计划和优先权的改变。任务越不确定，为保证项目有效执行需要处理的信息量就越大。

定义要求，显然这里要定义的要求就是要定义清楚计划，应该是第一步就做的事情。◊提升非参与人◊惩罚无辜者◊寻找责任负责人◊混乱◊幻想破灭◊疯狂的热情◊没有正确计划，工程和项目就会因初

步计划阶段缺少明确的要求，而在“模糊状态下”启动。下面就是糟糕计划的典型结果：项目开始

项目计划是一个循序渐进的过程。第一，在需求或者任务不明确的情况下，应该首先考虑弄清楚需求或者任务的计划，然后在逐步制定各个阶段的工作计划。第二，随着项目的执行，制定计划时的假定条件会发生变化，需要判断并做必要的计划调整。

2. 适用范围

本章节适用于项目启动阶段项目综合计划的制定、以及项目执行过程中，各个计划的修改调整。本章节适合PM/PJL使用。

在阅读本章节之前，需要先阅读《项目开发章程》的<008_项目估算规程>、<009_项目计划制定以及修改规程>、<011_项目启动规程>这三个章节。

《项目开发章程》将作为本作业指导书的一个基础依据。

3. 名词解释

工作分解结构(Work Breakdown Structure-WBS)：WBS是英文Work Breakdown Structure（工作分解结构）的缩写。单从字面上进行理解，W—Work：为克服障碍、实现某种目标而通过身体或头脑付出努力或施展才能；B—Breakdown：划分成部件或分类；分离成基本物质；经受分解；S—Structure：事物在明确的组织形式下的排列。WBS是对应当由项目团队执行以便实现项目目标，并创造必要的可交付成果工作，按可交付成果所做的层次分解。WBS将项目的整个范围

组织在一起并加以明确。每向下分解一个层次，就意味着项目工作的定义深入了一步。WBS最终分解为工作细节。WBS的层次结构以可交付成果为对象，包括内部和外部可交付成果。

λ里程碑：是一些事件，设立这些事件是为了表明当这些事件发生的时候，项目已经达到了某种程度。详细而明确的可以衡量的事件，用以定义产品开发中的发展的进程。

λ关键路径：是一系列（或者仅仅是一个）确定项目完成日期计算值的任务。也就是说，当关键路径上的最后一个任务完成时，整个项目也就随之完成了。

4. 流程

4.1. 理解项目的开发基本方针

目的：项目没有设定开发基本方针，就相当于项目没有一个指导方向，当项目执行过程中，发生问题，那么如何裁定这些问题的优先权时，将没有一个决策依据。所以我们要确认清楚项目的开发基本方针。

操作步骤：项目开发章程为项目设定了五个开发基本方针，即：成本、质量、进度、效率、客户满意度。这个内容在《011_CN_项目启动规程_项目任务书》写明。

1. 项目立项时，事业部总经理会根据项目的商务目标的要求，在任务书中明确项目开发基本方针优先级高的两项。

2. 项目经理需要与事业部总经理确认对开发基本方针选定的理解，并达成一致的认识。

解释：对于项目开发方针，如果选择两项，其他项限定要求，那么选中的两项是相互对立的，需要加强一项，则必然会影响另外一项（例如，项目的进度、效率、客户满意度要求限定，需要提高项目质量，则必然要加大项目的成本投入），因此任务初始，就应该确认好开发方针，以利于项目执行过程中，对这些对立统一的矛盾体进行决策时，选定符合项目任务要求的优先决策条件。多快好省是十分难做到面面俱到的，确认项目的开发基本方针就是给项目定义一个必要的平衡原则。

注意事项：

在制定项目计划时，需要综合考虑开发基本方针的优先级，以确定每个工作阶段或者是迭代阶段的各项任务之间的优先度。

4.2. 确认项目的范围

目的：项目工作范围的确定是为了有效地完成项目目标而界定的主要工作内容的活动，会将项目的可交付成果划分为可控的、易于管理的单元模块，并在此提出明确的要求，让项目组以及客户明确知道，项目组实施每个阶段或每次迭代需要什么样的输入，项目组需要通过自己的工作完成这些输入，客户也需要兑现提供这些输入的承诺。

操作步骤：项目的范围一般以《008_CN_项目估算规程_项目作业一览表》表现。其中需要说明项目承担的生命周期、入口资源（即输入）、开发功能一览、提交资料一览。

1. 开发功能一览：同客户获取并确认需要开发的机能。在项目初期需求还没有进行充分的调查获取，此时可能无法完整列举，此时可以根据项目的实际状况，进行基础的需求划分，以确认工作的基本部分。在项目执行的过程中，随着需求的不断细化和明确，进一步细化开发功能一览。

2. 承担的项目工作阶段：项目需要承担的作业阶段以及各阶段的管理模式。比如人员外派到客户现场的形式、DDU的形式等等。对于使用迭代的作业模式，不一定能够完整的采用软件工程阶段来说明，这里建议描述项目组与客户商讨确认的每次迭代的要求，并且，这里列举的每次迭代可以和项目的里程碑相对应起来。

3. 提交资料一览：列举需要正式发布给客户的资料列表（包含需求文档、设计文档、代码、测试用例、报告、手册、说明书等等），同时需要说明提交资料的相关的格式、提交的时间和频度、提交的方式、客户方的接收接口等等。这里列举了常见需要交付的内容，如果和客户另有约定，同样也需要在这里列举，例如：项目周报告、需求沟通记录等等。

4. 入口资源: 客户向项目组提供的资源。包括直接参考资料和参考资料的设计文档、工具、硬件、阶段或迭代要求、方法、将对项目组提供的技术支持服务等等。