对标管理实施办法.doc

对标管理实施办法
为进一步加快公司改革发展步伐，通过在公司范围内树立各类标杆，倡导各级、各类人员自觉与标杆相比较，从而达到不断进入或超越标杆、不断改进工作的目的，最终实现企业管理的持续提升，工程、产品质量的不断提高和作业流程的快速再造，为公司的安全生产和高效运营奠定基础。

经公司研究，决定在公司范围内实行对标管理。

一、总体思路
将公司、专业、单位最先进的管理办法、最优化的工艺流程、最高层次的技术水平、最切实有效的施工经验设立为各层次的标杆，引导员工对照标准找差距、分析原因、制定措施、不断改进，使各级、各类人员自觉对齐或超越标杆，从而达到管理办法的持续完善、工艺流程的持续优化、工作标准的持续提高和技术水平的持续改进。

二、领导组织
为使对标管理工作顺利开展，公司成立对标管理领导小组，公司经理、党委书记任组长，公司副经理任副组长，各专业副总师为成员，全面负责对标管理工作的总体指导和协调。

对标管理领导小组下设办公室，办公室设在考核办公室，由考核办公室负责人任办公室主任，成员由考核办公室相关人员组成，具体负责对标管理工作的办法制定、体系建立、实施及活动的开展、考核监督、综合评价等工作，确保各项工作顺利开展。

各专业、单位要相应成立领导小组，专业领导、单位行政负责人为对标管理工作的第一责任人，负责责任范围内的对标管理工作。

三、实施范围
对标管理工作的实施范围为：公司、生产部、经营管理部、政工部、洗选发运部、物业管理部、各专业、部门、单位。

四、对标管理的实施
㈠提出标杆体系
由公司、部、专业、单位依据管理需要，确定内部需设立的标杆种类、名称、数量。

1.标杆类别
⑴纵向标杆：由同一组织、个人、工艺、流程，通过时间区间的比较，确立效果最好的时间区间，设为标杆。

⑵横向标杆：有可比性的组织、个人、工艺、流程进行比较，将效果最优者设为可比范围内的标杆。

⑶标准标杆：依据管理需要和管理标准制定的标杆。

2.标杆层次
⑴公司标杆：包括部、专业标杆，其中：
①公司标杆由公司负责建立。

②部标杆：由公司、各部负责建立部标准标杆，各部负责建立内部纵向、横向标杆。

③专业标杆：由公司、部、专业负责建立专业标准标杆，各专业负责建立内部纵向、横向标杆。

⑵单位标杆：包括单位标杆、班组标杆、个人标杆，由公司、部、专业、单位负责建立单位标准标杆，各单位负责建立内部纵向、横向标杆。

㈡健全标准体系
明确标杆体系后，由公司、专业、单位依据标杆的种类、性质、特点制定标杆的标准体系，要求：
1.考核全面：考核标准能覆盖标杆设立的要求、目的、性质、特点。

2.标准明确：各项标准合理、恰当、准确，明确考核对象。

3.量化标准：最大限度的量化各项考核指标，使标准考核适宜性强、宜于操作。

标杆标准表格：
(**专业、**单位)**标杆标准
（范例见附表）
㈢建立标杆体系
由公司、专业、单位按照管理范围，完成管理范围内的标杆体系，标杆体系包括：标杆名称、归属、创标组织（个人）、创立时间、标杆标准、创标指标、考核责任，并明确追标范围。

标杆体系表格：
（范例见附表）
以上工作完成后，由对标管理办公室负责汇总公司、单位标杆，完成公司标杆体系建立工作。

㈣制定考核体系
各专业、单位对照设立的标杆体系，制定内部标杆管理办法，
明确活动形式，包括管理主体、管理流程、考核标准、奖罚措施、考核责任等。

要求：
1.管理、考核责任明确，管理、考核责任者不能为同一组织或个人，要求考核责任者为第三方或无关组织或个人。

2.管理流程符合管理需要，流程清晰，易于操作和执行。

3.考核标准量化，考核期限明确。

4.奖罚措施得当、奖罚金额设置合理，能够调动追标、超标的积极性和主动性。

㈤标杆追加
标杆体系建立后，因管理需要，需追加管理标杆的，由所在专业提出申请，经部长签字后报对标管理办公室，由公司对标管理小组审核后方可追加。

㈥追标管理
各项管理标杆创建后，由公司、专业、单位依据管理范围，在追标范围内组织追标工作。

1.创标宣传
⑴由对标管理办公室负责在公司办公网上对所创建的各类标杆、标准、考核体系内容进行发布。

⑵由党群工作部负责通过公司电视台对对标管理工作进行宣传报道。

⑶公司通过公司中层干部会、安全办公会发布公司、专业、区队标杆管理工作进展情况，及时把握和调整对标管理工作规划及发展方向，并组织对标管理先进单位进行经验介绍。

⑷各部通过安全办公会发布对标管理成果，总结对标管理工作经验，提出阶段管理措施。

⑸各部每月至少召开一次对标管理专题会议，发布各部对标管理成果，并分析总结阶段对标管理工作经验和工作进展情况，确定
下一步的对标管理重点和采取的阶段性措施，会议不低于两个对标管理单位（班组）进行先进经验介绍，并形成会议纪要，于办公网公布并报对标管理办公室。

⑹各专业、单位每月召开一次对标管理工作会议，对内部标杆创立、追标工作进行总结，发布对标管理成果，总结对标管理工作经验，查找存在的问题和不足，制定下阶段的管理措施，调整追标计划，形成会议纪要，于办公网公布并报对标管理办公室。

2.追标措施
标杆创立后，由各专业、部门、单位依据各项标杆标准、创标指标，按照对标杆（瞄准适合于自己的标杆）、对标准（与瞄准的标杆标准进行比较）、对表格（将所有标杆标准、目前自身标准、与标杆存在的差距、准备实施的措施格式化）的办法，制定分管范围内的追标措施和实施方案。

步骤方法如下：
⑴自我定位
首先按照分管范围工作方法、工作标准、工作流程、各项措施等条件，瞄准适宜的标杆，查找与标杆存在的差距，准确进行自我定位，提出追标责任者、追标计划。

⑵原因分析
找出与标杆的差距后，逐项进行原因分析，查找与标杆存在差距的原因，分析自身在管理、施工、工艺、技术等方面的不足。

⑶制定措施
根据自身存在的差距和不足，逐项制定针对性措施，规定责任者、整改目标、对标标准、追标期限、分析总结周期、奖惩标准、考核办法、考核人员。

各部、专业、单位于每月五日前将本月追标措施报对标管理办公室，经对标管理小组审核后执行。

3.追标实施
由责任者实施追标措施，并定期进行追标工作总结，及时调整追标措施，确保实现标杆超越。

㈦超标管理
1.标杆超越申请
各级、各类人员通过自我定位、原因分析、制定措施，确定实现标杆超越的，由所在单位提出标杆超越申请，经部长审核签字后报对标管理办公室。

（标杆超越申请表见附表）
2.超标确认
由对标管理办公室组织相关专业、部门管理人员，对标杆超越情况进行验证，确认实现标杆超越的，报对标管理领导小组。

3.标杆调校
经对标管理领导小组审查后，由考核办公室负责通知标杆超越单位，按规定实施奖励，并对标杆进行调校，确立新的标杆。

4.创标公布
由考核办公室与党群工作部负责进行创标公布。

五、奖惩制度
为保证公司对标管理工作顺利开展，对公司对标管理领导小组及对标管理办公室人员施行抵押金考核，对标管理小组组长、副组长、对标管理办公室主任交纳抵押金2000元，领导小组、对标管理办公室成员交纳抵押金1000元，各部门、单位负责人交纳抵押金600元，执行季度考核，对等奖励。

考核标准：
1.分管范围内对标管理工作出现弄虚作假的，取消季度奖励，并扣除抵押金。

2.分管范围内一项追标工作未按期完成的，扣除奖励的20%。

3.不按规定召开对标管理工作会议的，每次扣除奖励的20%。

4.分管范围内各单位不按规定召开对标管理工作会议的，每次扣除奖励的10%。

5.不能按规定制定、上报追标措施的，取消奖励。

6.无分管范围内追标措施考核办法的，取消奖励；不能严格按照管理办法、标准执行考核的，每次扣除奖励金额的50%。

7.各考核部门不能严格按照管理办法、标准执行考核的，每次扣除奖励金额的50%。

六、相关规定
1.各部、专业、单位应建立的标杆数量能满足管理需要，做到细化标杆标准，量化标杆考核，否则，对专业、单位负责人罚款50元。

2.标杆建立后，由专业、单位负责标杆经验总结，形成书面材料经专业领导、部长签字后报对标管理办公室。

书面材料要做到经验总结到位，便于学习，学习措施得当、针对性强、切实可行，能够指导具体工作。

否则每次对责任人罚款50元。

3.各专业、区队要按规定召开对标管理会议，总结对标管理工作经验，查找存在的问题和不足，制定下阶段的管理措施，调整追标计划，并形成会议纪要，于办公网公布并报对标管理办公室。

否则，每次对责任人罚款20元。

4.由各专业、单位制定内部标杆超越奖励办法，原则上对个人奖励不低于200元，对班组奖励不低于1000元，对单位奖励不低于5000元。

奖励办法制定后，经专业领导签字后，报对标管理办公室存档。

5.标杆体系建立后，由对标管理办公室负责汇编成册，并及时通知电视台对标杆建立、标杆超越、调校情况进行宣传、发布，否则对考核办公室负责人罚款50元。