万科的项目跟投制度、产业链合伙人制度揭秘

万科的项目跟投制度、产业链合伙人制度揭秘持续达一年半之久的万科股权之争迎来转机，很多人转发王石是岳不群或左冷蝉的文章，而在万科之争激烈时也有大量文章黑万科、王石，却很少有黑宝能的，是宝能比万科优秀？还是攻关的力量？不想浪费时间狭隘的讨论个人恩怨，也不想无知的被利用。

如果真有神奇的力量为万科解围，万科到底有什么值得动用神奇力量的地方？万科的公告说，万科股权之争激烈之时，万科业绩依然持续增长，人员依然保持稳定，事业合伙人和项目跟投制度起到了凝聚团队的重要作用。

20多年前王石就提出人才是万科的资本，在资金密集型的房地产行业是很少见的。

万科在推行职业经理人制度多年后，从2010年始推行对赌制度、事业合伙人、项目跟投多项员工激励制度，把员工变成合伙人。

一、对赌制度2008年受房地产市场下降的影响，万科的规模增长和利润增长首次出现下降。

万科的净资产收益率（ROE）降低到12.7%，仅略高于当时的社会平均股权收益（12%左右），万科开始思考：如何实现尽可能高的ROE水平？2010年，万科推出了经济利润对赌制度，每年请第三方来计算社会平均回报水平，如果公司ROE超过社会平均水平，将从经济利润（EP）中按规定比例计提奖金；反之，管理团队就要按照相同的比例赔偿公司。

为了保证团队有赔偿能力，EP奖金作为集体奖金统一管理，三年内不分配到个人，这三年滚存的集体奖金，就是管理团队用来做对赌的保证金。

这个做法效果很明显，万科的ROE从2008年的12.65%到2013年的19.65%，回报率提高了50%，达到1993年以来的历史高位。

二、事业合伙人制度万科作为上市公司，股东除了看重企业的盈利能力以外，还看重股市上的表现，而股价受到经济、政策、股市大盘等多种因素的影响，是管理团队无法完全控制的。

虽万科的价值一直在增长，但2014年万科股票猛跌，万科管理团队觉得这是团队的耻辱。

为了向股东证明，即使在股价上管理团队和股东也是共同进退的，甚至管理团队需要比股东承担更大的风险，2014年4月万科开始了事业合伙人的尝试，要求万科员工自己掏钱购买万科的股票，跟股东同声气、共冷暖。

（一）事业合伙人的参与人员2014年4月23日，万科召开事业合伙人创始大会，首批1320名万科员工在摄像头见证下签署《授权委托与承诺书》，他们包括：1. 在公司任职的全部8名董事、监事以及高管。

2. 集团公司总部一定级别以上的员工。

3. 地方公司一定级别以上的员工。

事业合伙人持股计划是一个开放的计划，将来会有更多员工在自愿的原则下加入到计划中，现在已有超过2500多个员工参与了事业合伙人计划。

（二）购买股票的资金来源管理团队的经济利润奖金进入集体奖金账户，每期奖金封闭运行三年，封闭期内不兑付到具体个人，引入融资杠杆交给第三方用于购买万科的股票，第四年在付清融资本息、同时承诺在集体奖金所担负的返还公司的或有义务解除后，才可拿到第一年的奖金。

在资金额度方面，高管有下限要求，投入资金不得低于一定数额，以确保高管和股东利益的捆绑；非高管的员工有上限要求，投入资金不能超过一定金额，以降低股价波动给员工带来的风险。

（三）事业合伙人操作方式万科合伙人持股计划超越了一般的股权激励，管理层身份转变为职业经理人和事业合伙人二合一，不仅“共创、共享”，还要“共担”，管理层不仅要自己掏钱买股票，还要引入了杠杆扩大风险和收益，承受比股东更大的投资风险。

盈安合伙在2014年5月第一次购买万科股票时，价格为8.38元；其间11次购买万科股票，到2015年1月再次购买万科股票时价格已为13.26元。

三、项目跟投制度事业合伙人制度的参与人群主要是管理团队，大量员工没参与进来，万科随后推出了与PE相类似的项目跟投制度，要求除旧改及部分特殊项目外，所有新项目配套跟投计划，项目操作团队必须拿出自己的钱和公司共同投资。

（一）项目跟投的参与人员1. 项目所在区域公司管理层必须跟投。

2. 项目所在城市公司管理层必须跟投。

3. 项目的管理团队必须跟投。

4. 除集团公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与跟投。

（二）跟入的资金占比2014年4月推出时的规则：员工初始跟投总额不超过项目资金峰值的5%。

公司对跟投项目安排额外受让跟投，其受让总额不超过该项目资金峰值的5%，项目所在一线公司跟投人员可在未来18个月内，按人民银行同期同档次贷款基准利率支付利息后，额外受让此份额。

2015年3月30日，万科对项目跟投制度进行了第一次修订，第二版跟投额度修改为：初始跟投总额不超过项目资金峰值的5%，追加跟投总额不超过项目资金峰值的8%。

在2017年1月万科之争消停之际，万科对项目跟投制度进行了第二次修订，第三版跟投额度修改为：跟投总额不超过项目资金峰值的10%，取消追加跟投安排。

郁亮介绍：“每个项目的具体跟投数量由当地公司成员自己协商，假设一个公司有10个项目，每个项目最少要投入30万元，每个项目必须投足那么多钱。

”这种强制性的要求只是为了防止作弊行为的发生，避免某个管理层因为跟一个项目利益关联更大，而将资源倾向该项目。

（三）跟投项目收益分配跟投制度推出时，跟投人与万科公司按投资比例分配收益。

在2017年1月的第三版修改中，加大了跟投人的责任和风险。

1. 设定门槛收益率，当项目收益率未超过门槛收益率时，优先保障万科公司享有门槛收益率的收益，超过的收益（如有）才分配给跟投人。

2. 设定超额收益率，当项目收益率高于门槛收益率但不高于超额收益率时，万科公司与跟投人按投资比例分配收益。

3. 当项目收益率高于超额收益率时，在超额收益率以内对应的收益，万科公司与跟投人按投资比例分配收益；超额收益率以上的收益部分，跟投人按其投资比例对应收益的1.2倍分配收益。

就是说，在项目效益一般时，收益可能全部归万科公司，跟投人可能没收益；在项目收益较好时，跟投人才能按投资比例分配收益；在项目收益很好时，跟投人才能得到超过投资比例的收益。

这样的设计，鼓励跟投人努力选取好项目，努力将项目运营出更好的效果，跟投人才能拿到高收益。

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（四）项目跟投的具体操作万科在集团内建立内部项目通报平台，任何一个地方公司若有新的可跟投项目，在集团内网展示项目情况，启动认购程序，员工可自愿选择跟或不跟投，跟投者交钱至负责人处，系统公示-认购-交钱-等待收益分配。

投资周期短、回报率好的优质项目受到追捧，常出现超额申购，比如广州南沙区的南方公元项目认购率达7倍之多，最后只能摇号或按比例压缩跟投额。

也有一些项目不被看好的项目则会受到冷遇。

（五）实施项目跟投的效果实行项目跟投制度后，员工变身合伙人带来的改变是显而易见的，比如：1. 投资项目更优化因为利益相关，现在经营团队竭尽全力去寻觅价格合理的投资机会，拿地更谨慎，努力获取效益更好的项目。

2. 决策效率提高以前万科总部象发改委似的花费大量精力审批项目，现在项目团队自己愿意拿钱投进去，总部还有什么理由不同意呢？以前开两小时的项目决策会现在五分钟就解决了。

3. 运营效率大幅提高实行项目跟投以后，从拿地到开盘平均时间缩短5个月，效率大幅提高。

房地产是资金密集型行业，项目周期缩短，意味资金成本下降周转率提升，利润增加。

4. 部门扯皮少了，员工主动跨界了房地产行业设计、采购、工程、营销等部门分工明确，一般只专注于自己的部分，如设计追求完美，但采购认为成本过高；工程要花钱赶进度，而成本不同意多花钱……实行项目跟投后，各部门更愿意跨界考虑问题了，如广州南沙南方公元项目，原设计英式风情商业街为斜屋顶，行内普遍采用水泥瓦，但是水泥瓦价格高、质量一般、施工周期很长，容易发生瓦片坠落带来安全隐患。

实行项目跟投后，各个部门主动配合设计部门寻找替代方案，查到国外独栋HOUSE大面积运用的沥青玻纤瓦，各方面都满足要求，成本还只是国内水泥瓦的三分之一。

采购快速找到厂家，经考察后决定采用这一新工艺，不单降低费用和质量风险，还大大缩短了工期。

5. 主动帮公司节约成本以前一些地方公司会在项目现场专门建临时办公用房，项目盖完后拆掉，现在会选择租旁边的农民房办公以节约成本。

6. 员工人人变销售以前销售是营销部门的事，现在员工参与跟投后，主动在朋友圈推广项目；各部门对外接触时，也会留意该企业是不是目标客户…员工变成义务推销员，营销费用降低了，销售速度加快了，如广州南沙区的南方公元项目，首期推出356套房，15天就卖了326套，去化率近92%。

7. 员工主动加班了以前员工是上班时工作，下班时下班。

现在为了充分利用时间，一些公司白天见业主、客户、合作伙伴，晚上回公司开内部会议。

8. 员工成为义务监督员以前看到损害公司利益的行为跟自己没关系，举报还怕得罪人；现在自己投了钱，对损害公司的行为不再是视而不见了，实名举报比以前多了，员工成了义务监督员。

万科的公告显示，截至2016年6月底，累计有192个项目实施跟投，跟投员工在加快项目周转、节约成本、促进销售等方面起到非常好的作用，在万科股权之争激烈时，公司销售依然持续增长，一线公司的人员依然保持稳定，事业合伙人和项目跟投制度起到了凝聚团队的重要作用。

四、产业链合伙人在员工参与项目跟投取得明显效果后，万科考虑让合作方也加入进来，将产业链上的利益相关方也变成合作伙伴，重构产业生态体系……如引入施工单位作为合伙人，偷工减料问题是否就能从根源上得到杜绝，工程质量得以保证？如引入资金方作为合伙人，融资是否更容易？资金成本是否会下降？万科曾在嘉兴做实验，如旁边对手项目提前一个月出售，万科的项目晚一个月开盘可能卖不出去。

想提前完工开卖，要给施工单位加赶工费，钱都付赶工费了，卖项目赚的钱可能还不够付赶工费。

把施工单位变成合伙人后，他主动加快进度促进销售，项目卖得好卖得快，他也可以拿得早拿得多。

在万科之后，项目跟投在房地产行业蔚然成风，许多其他行业的企业也在推广合伙人制度。

万科能成为行业标杆，不只是因为规模，更是因为万科不断学习和提升的管理能力吧。