教练式辅导 PPT
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企业培训教练式管理团队管理模版辅导课件
大兴凯湖好似一个顽皮的孩童，一会 儿去追 追低空 飞行的 鸟儿， 一会儿 又去岸 边与细 沙嬉戏 。远远 的望去 天水一 色，当 浪潮涌 来时， 它的样 子毫不 逊色与 宽广的 大海。 它那种 波涛汹 涌，气 势磅礴 的样子 ，正如 龙江人 的性格 ，大方 ，爽朗 和热情 。 大兴凯湖好似一个顽皮的孩童，一会 儿去追 追低空 飞行的 鸟儿， 一会儿 又去岸 边与细 沙嬉戏 。远远 的望去 天水一 色，当 浪潮涌 来时， 它的样 子毫不 逊色与 宽广的 大海。 它那种 波涛汹 涌，气 势磅礴 的样子 ，正如 龙江人 的性格 ，大方 ，爽朗 和热情 。 大兴凯湖好似一个顽皮的孩童，一会 儿去追 追低空 飞行的 鸟儿， 一会儿 又去岸 边与细 沙嬉戏 。远远 的望去 天水一 色，当 浪潮涌 来时， 它的样 子毫不 逊色与 宽广的 大海。 它那种 波涛汹 涌，气 势磅礴 的样子 ，正如 龙江人 的性格 ，大方 ，爽朗 和热情 。 大兴凯湖好似一个顽皮的孩童，一会 儿去追 追低空 飞行的 鸟儿， 一会儿 又去岸 边与细 沙嬉戏 。远远 的望去 天水一 色，当 浪潮涌 来时， 它的样 子毫不 逊色与 宽广的 大海。 它那种 波涛汹 涌，气 势磅礴 的样子 ，正如 龙江人 的性格 ，大方 ，爽朗 和热情 。 大兴凯湖好似一个顽皮的孩童，一会 儿去追 追低空 飞行的 鸟儿， 一会儿 又去岸 边与细 沙嬉戏 。远远 的望去 天水一 色，当 浪潮涌 来时， 它的样 子毫不 逊色与 宽广的 大海。 它那种 波涛汹 涌，气 势磅礴 的样子 ，正如 龙江人 的性格 ，大方 ，爽朗 和热情 。
目录大兴凯湖好似一个顽皮的孩童，一会儿去追追低空飞行的鸟儿，一会儿又去岸边与细沙嬉戏。远远的望去天水一色，当浪潮涌来时，它的样子毫不逊色与宽广的大海。它那种波涛汹涌，气势磅礴的样子，正如龙江人的性格，大方，爽朗和热情。 大兴凯湖好似一个顽皮的孩童，一会 儿去追 追低空 飞行的 鸟儿， 一会儿 又去岸 边与细 沙嬉戏 。远远 的望去 天水一 色，当 浪潮涌 来时， 它的样 子毫不 逊色与 宽广的 大海。 它那种 波涛汹 涌，气 势磅礴 的样子 ，正如 龙江人 的性格 ，大方 ，爽朗 和热情 。
目录大兴凯湖好似一个顽皮的孩童，一会儿去追追低空飞行的鸟儿，一会儿又去岸边与细沙嬉戏。远远的望去天水一色，当浪潮涌来时，它的样子毫不逊色与宽广的大海。它那种波涛汹涌，气势磅礴的样子，正如龙江人的性格，大方，爽朗和热情。 大兴凯湖好似一个顽皮的孩童，一会 儿去追 追低空 飞行的 鸟儿， 一会儿 又去岸 边与细 沙嬉戏 。远远 的望去 天水一 色，当 浪潮涌 来时， 它的样 子毫不 逊色与 宽广的 大海。 它那种 波涛汹 涌，气 势磅礴 的样子 ，正如 龙江人 的性格 ，大方 ，爽朗 和热情 。
教练式管理精美PPT (5)
对于正在遭遇挫折而沮丧、泄气的对象用“激励”。 对于现状良好、愿意做到更卓越的对象用“挑战”。
• 应用注意事项
首先处理好对方的情绪，激起他的斗志。 其次，厘清对方的目标。
再次，根据其目标，拿到他的行动计划，并及时跟 进、检视他的进展情况。注意不要做监工，也不要做 顾问。
最后，及时肯定对方取得的任何阶段性成果，直到 他实现目标。
“发问”的类型：
– 批判性与启发性
批判性问题：已产生负面看法，想证明自己的观点是对的， 带有指责而易引起对方的对抗，自己的情绪会受到影响。
启发性问题：愿意探索新的可能性，愿意接受不同的观点、 发问的态度是支持的、创造共赢，自己的态度是中立的。
– 封闭性与开放性
封闭性问题：只能在限定范围内回答。 开放性问题：不会被问题限定范围或取向。
式
探寻
谦虚
挖掘愿景 设定目标 制定战略 团队建设 积极沟通 资源整合 有效授权 贯彻执行 创新思维
生命计划 九点领导技巧 九点领导力
谢谢！
பைடு நூலகம்
1. 开放性问题有助于获取更多、更详尽的资料；而冲击被教练 者的信念、挑战其承诺更高宣言时，封闭性问题有着不可替 代的优势。
有效“发问”的技巧：
– 简练，每次只问一个问题。 – 问完后，专注于对方的回答和反应。 – 聆听对方的回应（3R）。 1. 注意发问之间的关联性。
上堆下切法：
– 上堆：引导被教练者的思想上升到一个更具意义、抽 象、众人认同的层面。上堆是为了：
1955年加州大学Joseph Luft和Harry Ingram
聆听 区分
发问 回应
一般人
教练
关注 内容
内容 音量、节奏、音调 肢体语言
一般人
• 应用注意事项
首先处理好对方的情绪，激起他的斗志。 其次，厘清对方的目标。
再次，根据其目标，拿到他的行动计划，并及时跟 进、检视他的进展情况。注意不要做监工，也不要做 顾问。
最后，及时肯定对方取得的任何阶段性成果，直到 他实现目标。
“发问”的类型：
– 批判性与启发性
批判性问题：已产生负面看法，想证明自己的观点是对的， 带有指责而易引起对方的对抗，自己的情绪会受到影响。
启发性问题：愿意探索新的可能性，愿意接受不同的观点、 发问的态度是支持的、创造共赢，自己的态度是中立的。
– 封闭性与开放性
封闭性问题：只能在限定范围内回答。 开放性问题：不会被问题限定范围或取向。
式
探寻
谦虚
挖掘愿景 设定目标 制定战略 团队建设 积极沟通 资源整合 有效授权 贯彻执行 创新思维
生命计划 九点领导技巧 九点领导力
谢谢！
பைடு நூலகம்
1. 开放性问题有助于获取更多、更详尽的资料；而冲击被教练 者的信念、挑战其承诺更高宣言时，封闭性问题有着不可替 代的优势。
有效“发问”的技巧：
– 简练，每次只问一个问题。 – 问完后，专注于对方的回答和反应。 – 聆听对方的回应（3R）。 1. 注意发问之间的关联性。
上堆下切法：
– 上堆：引导被教练者的思想上升到一个更具意义、抽 象、众人认同的层面。上堆是为了：
1955年加州大学Joseph Luft和Harry Ingram
聆听 区分
发问 回应
一般人
教练
关注 内容
内容 音量、节奏、音调 肢体语言
一般人
教练式辅导培训课件
小王似乎也很着急。你是他的辅导老师，请你分享自己的经历和 观点来辅导他。
给予反馈
• 及时 • 具体 • 明确 • 围绕目标 • 有限度
达成一致
• 互相征询和阐明不同的看法； • 提出建议； • 检查是否已经互相理解； • 检查是否可以取得一致意见； • 如果协议存在问题，回到第一点仔细观察，并依次
• 开会结束时 • 通知工作时 • 送客户离开时 • 让下属代行上司工作时 • 讨论工作时 • 处理冲突时 • 内部沟通时……
辅导的机会和场合
• 情况二：专门安排的机会和场合
• 制订辅导计划书 • 专题研讨会 • 有上级巡视整个工作场所 • 内部报告会 • 辅导面谈
• 请高层座谈 • 反馈考核结果 • 内部培训用教材 • 案例研究小组 • 角色演练……
• 封闭式问题（只需回答“是”或“不是”）适用于：
➢ 关注的重点在对问题的答复上，例如：“项目如期进行了吗？”。 ➢ 要证实对方已经说过的事情，例如：“那么，成本是关键问题吗？”。
如何提问
1、多问WHAT,慎问WHY 2、多开放，少封闭 3、跳出框框，拓宽视野 4、聚焦目标，正向思考
多问WHAT,慎问WHY
管理者“修身”
创造“组织环境”
小组讨论：辅导中常见的问题
➢ 下属：你期望的好的辅导是什么样的？ ➢ 请分别列出五条。
为什么要辅导？
1、管理者所面临的挑战之一，是提高业务人员在各种压力 下还能创造出优异的工作业绩
用最少的资源，做最多的事情； 培养公司最宝贵的资源——“人才”
2、为完成和达到这个要求，管理者需有效地帮助其他人改 进关键的行为模式
帮助员工发挥最佳表现
辅导的目的
•当辅导者认为与接受辅导者一同工作将会提高工作绩效时，就应进行辅 导或要求进行辅导。通过辅导，你可以帮助他人：
给予反馈
• 及时 • 具体 • 明确 • 围绕目标 • 有限度
达成一致
• 互相征询和阐明不同的看法； • 提出建议； • 检查是否已经互相理解； • 检查是否可以取得一致意见； • 如果协议存在问题，回到第一点仔细观察，并依次
• 开会结束时 • 通知工作时 • 送客户离开时 • 让下属代行上司工作时 • 讨论工作时 • 处理冲突时 • 内部沟通时……
辅导的机会和场合
• 情况二：专门安排的机会和场合
• 制订辅导计划书 • 专题研讨会 • 有上级巡视整个工作场所 • 内部报告会 • 辅导面谈
• 请高层座谈 • 反馈考核结果 • 内部培训用教材 • 案例研究小组 • 角色演练……
• 封闭式问题（只需回答“是”或“不是”）适用于：
➢ 关注的重点在对问题的答复上，例如：“项目如期进行了吗？”。 ➢ 要证实对方已经说过的事情，例如：“那么，成本是关键问题吗？”。
如何提问
1、多问WHAT,慎问WHY 2、多开放，少封闭 3、跳出框框，拓宽视野 4、聚焦目标，正向思考
多问WHAT,慎问WHY
管理者“修身”
创造“组织环境”
小组讨论：辅导中常见的问题
➢ 下属：你期望的好的辅导是什么样的？ ➢ 请分别列出五条。
为什么要辅导？
1、管理者所面临的挑战之一，是提高业务人员在各种压力 下还能创造出优异的工作业绩
用最少的资源，做最多的事情； 培养公司最宝贵的资源——“人才”
2、为完成和达到这个要求，管理者需有效地帮助其他人改 进关键的行为模式
帮助员工发挥最佳表现
辅导的目的
•当辅导者认为与接受辅导者一同工作将会提高工作绩效时，就应进行辅 导或要求进行辅导。通过辅导，你可以帮助他人：
教练式辅导
WENZIGONGCHANG
提示：
a.教练员不是运动员 b.你不是你的下属 c.把握并践行自己的
角色组织才不会乱
第6页/共34页
27020/11文/1 字工厂
WENZIGONGCHANG
什么是“辅导”？
讨论：5分钟
组长指定发表人 先介绍自己 发表时间小于3分钟 只阐述白板上的内容、不做解释
第7页/共34页
WENZIGONGCHANG
一、什么是“教练式辅导”？
四种教练基本技术——聆听 聆听的目的：
代对方去听
第18页/共34页
219020/11文/1 字工厂
WENZIGONGCHANG
一、什么是“教练式辅导”？
四种教练基本技术——聆听
有效的聆听： 听到对方说话内容以外的重点 掌握对方的固有信念和做出假设 让对方洞悉到自己的现况，从而
WENZIGONGCHANG
3.2 什么是承担责任？
承担责任不仅仅是有责任感，它是履行义务以及选 择承担责任的一种能力。
比较以下两种表述方式： “小张，既然你有能力，去带头把建议书写好。”相对于 “小张，你有能力，你愿意写建议书吗？”两种方式，分别 给你什么感觉？
第35页/共34页
236020/11文/1 字工厂
第13页/共34页
文字工厂
WENZIGONGCHANG
一、什么是“教练式辅导”？
教练的作用？
一面镜子——反映被教练者的心态、行为和实况 指南针——协助被教练者清晰他们的方向，更有效地和更 快捷达成目标 催化剂——提升个人的表现、加速企业的发展
被管理
教练技术 潜能、目标
2020/11/1
变化
主动
成就
四种教练基本技术——区分 区分的目的： 提高被辅导者的自我洞察力 让被辅导者看到可能性 支持辅导者的心态迁善
提示：
a.教练员不是运动员 b.你不是你的下属 c.把握并践行自己的
角色组织才不会乱
第6页/共34页
27020/11文/1 字工厂
WENZIGONGCHANG
什么是“辅导”？
讨论：5分钟
组长指定发表人 先介绍自己 发表时间小于3分钟 只阐述白板上的内容、不做解释
第7页/共34页
WENZIGONGCHANG
一、什么是“教练式辅导”？
四种教练基本技术——聆听 聆听的目的：
代对方去听
第18页/共34页
219020/11文/1 字工厂
WENZIGONGCHANG
一、什么是“教练式辅导”？
四种教练基本技术——聆听
有效的聆听： 听到对方说话内容以外的重点 掌握对方的固有信念和做出假设 让对方洞悉到自己的现况，从而
WENZIGONGCHANG
3.2 什么是承担责任？
承担责任不仅仅是有责任感，它是履行义务以及选 择承担责任的一种能力。
比较以下两种表述方式： “小张，既然你有能力，去带头把建议书写好。”相对于 “小张，你有能力，你愿意写建议书吗？”两种方式，分别 给你什么感觉？
第35页/共34页
236020/11文/1 字工厂
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文字工厂
WENZIGONGCHANG
一、什么是“教练式辅导”？
教练的作用？
一面镜子——反映被教练者的心态、行为和实况 指南针——协助被教练者清晰他们的方向，更有效地和更 快捷达成目标 催化剂——提升个人的表现、加速企业的发展
被管理
教练技术 潜能、目标
2020/11/1
变化
主动
成就
四种教练基本技术——区分 区分的目的： 提高被辅导者的自我洞察力 让被辅导者看到可能性 支持辅导者的心态迁善
教练式辅导(1)
持续学习与发展
实践与反思
• 通过专业培训、学习班和认证课程等 方式，不断更新教练知识和技能。
• 积累实践经验，并定期对教练过程进 行反思和总结，不断改进教练技巧。
接受反馈与批评
建立专业社群
• 积极倾听客户和同事的反馈与批评， 从中吸取建议并调整自己的教练方式。
• 参与专业社群，与其他教练交流与分 享经验，拓展教练技能提升的途径。
教育应用：学生辅导与教师培训
• 学生辅导：激发学生的学习潜能，提高学习成绩和兴趣爱好 • 帮助学生建立自信和积极的学习态度 • 提供个性化的辅导方案 • 引导学生自主解决问题和提高自我管理能力 • 教师培训：提升教师的教育水平和教学方法，促进专业发展 • 培养教师的教练思维和辅导技巧 • 提高教师的沟通能力和人际交往能力 • 通过教练式辅导促进教师自主发展和持续进步
04
教练式辅导的效果评估
效果评估的方法
问卷调查
1
• 设计问卷，让受辅导者提供对教练式辅导 活动的反馈和建议，从而了解辅导效果。
个体访谈
2
• 通过一对一的访谈，深入了解受辅导者的 体验、收获和感受，以及对教练式辅导的看
法。
小组讨论
3
• 组织小组讨论，让受辅导者分享彼此的感 受、体验和收获，以便教练更好地了解辅导
组织应用：领导力发展与团队建设
• 领导力发展：培养领导者的教练思维，提升领导力水平 • 培养战略思维和决策能力 • 提升领导者的教练技巧 • 引导领导者成为积极的变革者 • 团队建设：促进团队成员的互动、合作与成长 • 构建积极的团队文化 • 提升团队成员的教练能力 • 通过教练式辅导解决团队冲突
教练式辅导
contents
目录
《教练式沟通与辅导》课程介绍PPT
安利营销更需要企业教练
——辅导伙伴，助人成功，做个好模范，更要做个好教练！ “助人自助”是安利的真谛 授人以鱼不如授人以“渔”
“教”和“带”很重要，“启发”“引导”更不可
使“被动作业”变成“主动达从“我说你做”到“你做我指导”， 激发被辅导者的自主能动性。 更多的可能性：教练启发和引导被辅导者拓展思路，发 掘并展现更多的可能性。
在平时的伙伴辅导中，您遇到过以下问题吗？
伙伴设立了目标总难达成，怎么办？
伙伴常常缺乏主动性，该如何激发？
伙伴比自己学历高、能力强，该如何带领？
伙伴对自己的帮助和辅导不配合，应如何有效沟通？
伙伴越来越多，自己很难有时间手把手地带领，怎么办？
……
老问题的新工具:教练技术
教练技术源于体育——无论多优秀的运动员，都离不开教练的帮助。
更快的成长速度：通过“教练”，被辅导者的智慧和潜能 被激发，成长速度加快。
可操作的公式和步骤——令辅导更轻松 我们的课程
着重启发和支持的方式——令辅导更有效
双方的合作关系——令辅导更易被接受
教练技术可以给市场带来的成果：
1 2 3
人才转换率 提高。
领导人的成 长更快。
事业经营和 生活更平衡， 人生展现更 多可能性。
《教练式沟通与辅导》
课程提要
为什么要“教练”
教练的四种核心技能
教练的七步地图
运用教练技术提升业绩
运用教练技术培育人才
《教练式沟通与辅导》
课程收获
掌握教练技能，迅速提升沟通与辅导能力
运用有效“对话”策略，激发他人或集体产生更大的热情 和原动力，从“要我做”到“我要做”
启用“教练技巧7步地图”的工具，帮助自己和伙伴将内 心的“目标”转化为现实的“成果” 将“教练”与“教导”、“传授”相结合，改善伙伴间的 沟通与合作，最终实现个人与集体的共同提升
《教练式辅导》课件
NhomakorabeaVS
详细描述
在教练式辅导中，辅导者需要掌握有效的 反馈和提问技巧。反馈应当具体、客观、 建设性，有助于被辅导者了解自己的表现 和需要改进的地方。提问应当开放、引导 性，激发被辅导者思考和探索的可能性。 通过反馈和提问，辅导者可以促进被辅导 者的自我发现和学习。
PART 04
教练式辅导的实际应用案 例
建立认证体系
建立教练式辅导的认证体系，确保教练的专业性和服务质量。
持续学习和进修
鼓励教练持续学习和进修，以保持专业知识和技能的更新。
持续学习与发展
不断探索和创新
01
教练应保持开放心态，不断探索和创新，提高辅导效果和满意
度。
建立学习型组织
02
鼓励组织内部的学习和交流，形成学习型组织，提高整体服务
水平。
虚拟现实与增强现实技术
利用先进的人工智能和大数据技术， 为教练式辅导提供更精准、个性化的 支持。
通过虚拟现实（VR）和增强现实（ AR）技术，创造沉浸式的辅导体验， 提高辅导效果。
在线辅导的普及
随着互联网技术的发展，在线教练式 辅导将更加普及，打破地域限制，为 更多人提供服务。
多元化和包容性
01
02
教练式辅导的应用场景
个人成长
帮助个人明确目标、提 升自我认知、增强自信
心和激发内在动力。
企业管理
提高团队绩效、促进员 工成长、解决工作挑战
和增强企业文化。
教育培训
引导学生发现自身潜力 、提高学习效果、培养 自主学习和思考能力。
心理咨询
帮助个人解决心理困扰 、释放情绪压力、提升 心理健康和自我调节能
激发潜能与鼓励创新
总结词
鼓励对方发挥潜能，勇于创新和尝试 。
详细描述
在教练式辅导中，辅导者需要掌握有效的 反馈和提问技巧。反馈应当具体、客观、 建设性，有助于被辅导者了解自己的表现 和需要改进的地方。提问应当开放、引导 性，激发被辅导者思考和探索的可能性。 通过反馈和提问，辅导者可以促进被辅导 者的自我发现和学习。
PART 04
教练式辅导的实际应用案 例
建立认证体系
建立教练式辅导的认证体系，确保教练的专业性和服务质量。
持续学习和进修
鼓励教练持续学习和进修，以保持专业知识和技能的更新。
持续学习与发展
不断探索和创新
01
教练应保持开放心态，不断探索和创新，提高辅导效果和满意
度。
建立学习型组织
02
鼓励组织内部的学习和交流，形成学习型组织，提高整体服务
水平。
虚拟现实与增强现实技术
利用先进的人工智能和大数据技术， 为教练式辅导提供更精准、个性化的 支持。
通过虚拟现实（VR）和增强现实（ AR）技术，创造沉浸式的辅导体验， 提高辅导效果。
在线辅导的普及
随着互联网技术的发展，在线教练式 辅导将更加普及，打破地域限制，为 更多人提供服务。
多元化和包容性
01
02
教练式辅导的应用场景
个人成长
帮助个人明确目标、提 升自我认知、增强自信
心和激发内在动力。
企业管理
提高团队绩效、促进员 工成长、解决工作挑战
和增强企业文化。
教育培训
引导学生发现自身潜力 、提高学习效果、培养 自主学习和思考能力。
心理咨询
帮助个人解决心理困扰 、释放情绪压力、提升 心理健康和自我调节能
激发潜能与鼓励创新
总结词
鼓励对方发挥潜能，勇于创新和尝试 。
教练型管理者培训课件(PPT 45张)
-进程将通过什么来得到现实？
-有哪些衡量工具可以评估进程？ -何时是跟进的恰当时机？ -届时应该发生什么情况？ -我应该说些什么或做些什么以确保我们双 方都了解接下来的步骤？
步骤4：强化 • • • 表达对教练对象能力的信心 安排一次跟进会谈以评议进程 跟进以监督进程
如何做一名教练
教练三大武器：
聆听
做一名“教练”
如何做一名教练
全球第一CEO杰克•韦尔奇：最好的领导人实际上是教练。
• 一个下午，韦尔奇先生平静地接受杨澜的专访，在谈及退休后的打算时， 答：“我只想静静地做一名企业教练”。意料之外，情理之中。 韦尔奇先生对于“教练”的精辟阐释：
“我想提醒你们我观念中的领导艺术是什么，它只跟人有关。没有最好的
运动员你就不会有最好的球队，企业队伍也是如此――最好的领导人实际 上是教练！” “一个经理人要有一颗更开放的心，过去人们总是认为经理人理当比属下 知道的多一些，这种老观念已经不合时宜了。未来的领导者是提出问题、 加以讨论、然后解决它们。他们依赖的是互信而非控制，因此管理人要做 的是真诚坦率的沟通，领导人要成为部属的教练而非牵绊者。”
发问
回应
如何做一名教练——聆听
案例：
有一位章小姐，因为一些个人习惯问题，特别不喜欢同一个办公室的某个先生，平时总是避免跟他合作，甚至， 一接到找他的电话就说他人不在，弄到后来该办公室人际一点不和谐，严重影响了工作绩效。 章小姐的上级吴总是一位教练。当吴总得知章小姐的情况，便和章小姐有了这样一次对话。 吴总：“小章，你喜欢吃榴莲吗？” 章小姐：“不喜欢。”
教练角色（续）
• 一面镜子
– 反映被教练者的心态、行为和实况
• 催化剂
– 挖掘潜能、提升个人和组织的表 现，加速其发展。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
——劳伦斯•艾坡里（美国管理协会会长）
7
无代马走，使尽其力。 无代鸟飞，使弊其翼。
——《管子.心术篇》
8
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
9
10
思考
• 责任感是如何养成的？ • 工作技能来自于哪里？ • 你是如何成长和发展的？
11
承担责任
•责任是既具备履行一顶职责的能力，又有承担责任的意 愿。告诉他人要有责任感并不能使他们感 /教
练式辅
辅导
导是指一些有经验 的人，把自已的 知识和方法传授 给别人。
教练式辅导 是发掘员工的个人 潜能, 让他能发挥 最佳的表现。 帮助员工去面对问 题,自己找出解决办 法。
6
管理就是“通过他人之力将事情一一完成”。 （你自己把事情完成，那只是个技术员；当 你通过别人的力量完成工作时，你才是个管 理者）
教学
行为
潜意识/思维、 行为模式
教练
13
教练式辅导的目标—意识与责任
•提高意识
了解在你周围正在发生什么…以及那你正在经历什么。
•承担责任
让员工真正地接受、选择或承担对他们行动的责任。
14
提高意识
• “提高意识”是帮助员工收集信息并确定相关事实。
• 现在出现了什么情况？ • 迄今为止你做了些什么？ • 其他人反应如何？ • 你能否举出一些例子？ • 你怎么想的？ • 对此你的感觉如何？ • 你认为困难是什么？ • 你还发现了哪些情况？
什么是教练式辅导？
教练式辅导是为了帮助被辅导者实现其目标的互动过程，它帮助 挖掘和调动被辅导者的潜力，以获取更好绩效。同时辅导者也能从 中获得自我成长和发展。
是询问而不是直接告知 是倾听而不是讲述 是授权而不是命令 是意识而不是技能 是提供学习成长的机会而不是简单的教导灌输
4
教练技术的含义
辅导不是在任何時候都适合的
下列情況下, 你都不应进行辅导: • 你与对方沒有相互尊重、信任的关糸 • 你对情況感到愤怒 • 对方非常忙
➢ 确定被辅导者愿意接受辅导
24
辅导口诀
25
辅导的七个要点
言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用到工作中 充分了解下属在辅导方面的需求 准确了解下属水平 不能“一视同仁”
26
1 教练式辅导概述 2 教练式辅导四大技能 3 教练式辅导六大步骤 4 教练式辅导的方法
27
教练式辅导的四大能力
演绎事实
聆听 区分
拓宽信念
挖掘真相
发问 回应
产生行动
28
教练式辅导的四大能力
聆听
29
约哈利窗
我知道 关于我的事情
我不知道 关于我的事情
他人知道 关于我的事情
公开
盲点
他人不知道 关于我的事情
责任感与选择是分不开的。
•你能做什么？ •你如何处理这种情况？ •其他人如何处理这种情况？ •谁擅长做这些事情？ •如果这是你的工作，你将采取什么措施？ •你会选择哪个方案？ •做了这些事情是否就达到了你的目标？ •你能否做到？
12
意识
“我”只能控制我意识到的东西，我没有意识到的 东西控制着我。
结果
摘自“企业教练之父”—添美·高威《工作的内在决窍》
22
识别”辅导”时机
下属在艰难的完成一件任务 下属正在开始一个新的任务 下属感到挫折和迷茫 下属犹豫不决和一筹莫展 下属表现反复失常 下属对自己的能力没有把握 下属表达了要改进的欲望 下属表现低于一般要求 下属态度消极，影响工作
23
态度易变
尽责
18
配合员工需要的领导风格
员工成长阶 新员工 段
培训生 熟练员工 高效员工
領导风格 指挥型 辅导型 支持型 授权型
19
辅导中的两大行为方式
➢ “推式”行为：侧重于指导、指示，向当事人直接提供答案，或向他 示范与演示如何掌握并运用某种技能。
➢ “拉式”行为：则引发被辅导者进行更多思考，启发被辅导者的思路 拓宽，激发被辅导者挖掘和运用自身潜能，探索、寻找、尝试更多的 可能性。
教练式辅导
1
教练式辅导模型
教练工具 六大步骤 四大能力
信念
•GROW模型 •5R醒觉系统
•厘清目标 反映真相 迁善心态 •行动计划 行动实施 行动跟进
•聆 听 区 分 •发 问 回 应
• 信念—行为—成果
2
1 教练式辅导概述 2 教练式辅导四大能力 3 教练式辅导六大步骤 4 教练式辅导的方法
3
15
辅导的内容: 知识
—做什么？ —为什么做？
习惯
技能
—怎样做？
意愿
—想要做！
16
培育下属的三个维度
培育下属
意愿
积极心态 责任心
……
知识
行业知识 产品知识
……
技能
专业技能 办公技能
……
17
员工成长阶段
新员工
受训员工 熟练员工 高效员工
对工作热诚 学习掌握技 术
能干
高效
需要紧密督 希望有多些
导
参与
31
聆听的五个层次
32
聆听技巧
33
关键: 留心、理解
留意对方 • 姿势 • 面部表情 • 眼睛 • 声音
➢ 发问来加强理解
34
教练式辅导的四大能力
区分
35
区分的作用
36
教练式辅导的四大能力
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辅导中的“推”和“拉”
指令型 发出提示
告知
推
我知道 这样做 指示 指定 监督 提供信息
非指令型 督导 参与
拉
我要你学习怎么做 做事的方法 你怎么想 倾听 提问 鼓励
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教练技术原理
P = p -i
表现 = 潜能 - 干扰
Performance = potential - interference
隐私
隐藏潜能
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测试你的聆听能力（1-10分）
1、能够预料别人要说什么 2、常有先入为主的概念 3、把不想听直接过滤掉 4、不等对方说完就考虑如何回答 5、听别人说话很难专心集中注意力 6、听别人说话觉得很无聊 7、自然环境常妨碍聆听 8、不愿意接收不相关的信息 9、常存有偏见听别人说话 10、常打断别人的说话
教练技术是一种有效的管理工具，能使被教练者洞察自我，发挥个人潜能， 有效地激发团队并发挥整体的力量，从而提升企业的生产力。 教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模式，向 内挖掘潜能、向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。
教练技术：是一顶通过改善被教练者心智模能和提升效率的管理技术。 教练的效果在追求变化和成长的，正直且健康的人身上会的到明显的体现。 对于期待提升业绩、融洽人标关系、追逐职场梦想、期待开放领导以及想要 重新设定人生目标的人，教练无疑会成为强大的推动力。
7
无代马走，使尽其力。 无代鸟飞，使弊其翼。
——《管子.心术篇》
8
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
9
10
思考
• 责任感是如何养成的？ • 工作技能来自于哪里？ • 你是如何成长和发展的？
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承担责任
•责任是既具备履行一顶职责的能力，又有承担责任的意 愿。告诉他人要有责任感并不能使他们感 /教
练式辅
辅导
导是指一些有经验 的人，把自已的 知识和方法传授 给别人。
教练式辅导 是发掘员工的个人 潜能, 让他能发挥 最佳的表现。 帮助员工去面对问 题,自己找出解决办 法。
6
管理就是“通过他人之力将事情一一完成”。 （你自己把事情完成，那只是个技术员；当 你通过别人的力量完成工作时，你才是个管 理者）
教学
行为
潜意识/思维、 行为模式
教练
13
教练式辅导的目标—意识与责任
•提高意识
了解在你周围正在发生什么…以及那你正在经历什么。
•承担责任
让员工真正地接受、选择或承担对他们行动的责任。
14
提高意识
• “提高意识”是帮助员工收集信息并确定相关事实。
• 现在出现了什么情况？ • 迄今为止你做了些什么？ • 其他人反应如何？ • 你能否举出一些例子？ • 你怎么想的？ • 对此你的感觉如何？ • 你认为困难是什么？ • 你还发现了哪些情况？
什么是教练式辅导？
教练式辅导是为了帮助被辅导者实现其目标的互动过程，它帮助 挖掘和调动被辅导者的潜力，以获取更好绩效。同时辅导者也能从 中获得自我成长和发展。
是询问而不是直接告知 是倾听而不是讲述 是授权而不是命令 是意识而不是技能 是提供学习成长的机会而不是简单的教导灌输
4
教练技术的含义
辅导不是在任何時候都适合的
下列情況下, 你都不应进行辅导: • 你与对方沒有相互尊重、信任的关糸 • 你对情況感到愤怒 • 对方非常忙
➢ 确定被辅导者愿意接受辅导
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辅导口诀
25
辅导的七个要点
言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用到工作中 充分了解下属在辅导方面的需求 准确了解下属水平 不能“一视同仁”
26
1 教练式辅导概述 2 教练式辅导四大技能 3 教练式辅导六大步骤 4 教练式辅导的方法
27
教练式辅导的四大能力
演绎事实
聆听 区分
拓宽信念
挖掘真相
发问 回应
产生行动
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教练式辅导的四大能力
聆听
29
约哈利窗
我知道 关于我的事情
我不知道 关于我的事情
他人知道 关于我的事情
公开
盲点
他人不知道 关于我的事情
责任感与选择是分不开的。
•你能做什么？ •你如何处理这种情况？ •其他人如何处理这种情况？ •谁擅长做这些事情？ •如果这是你的工作，你将采取什么措施？ •你会选择哪个方案？ •做了这些事情是否就达到了你的目标？ •你能否做到？
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意识
“我”只能控制我意识到的东西，我没有意识到的 东西控制着我。
结果
摘自“企业教练之父”—添美·高威《工作的内在决窍》
22
识别”辅导”时机
下属在艰难的完成一件任务 下属正在开始一个新的任务 下属感到挫折和迷茫 下属犹豫不决和一筹莫展 下属表现反复失常 下属对自己的能力没有把握 下属表达了要改进的欲望 下属表现低于一般要求 下属态度消极，影响工作
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态度易变
尽责
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配合员工需要的领导风格
员工成长阶 新员工 段
培训生 熟练员工 高效员工
領导风格 指挥型 辅导型 支持型 授权型
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辅导中的两大行为方式
➢ “推式”行为：侧重于指导、指示，向当事人直接提供答案，或向他 示范与演示如何掌握并运用某种技能。
➢ “拉式”行为：则引发被辅导者进行更多思考，启发被辅导者的思路 拓宽，激发被辅导者挖掘和运用自身潜能，探索、寻找、尝试更多的 可能性。
教练式辅导
1
教练式辅导模型
教练工具 六大步骤 四大能力
信念
•GROW模型 •5R醒觉系统
•厘清目标 反映真相 迁善心态 •行动计划 行动实施 行动跟进
•聆 听 区 分 •发 问 回 应
• 信念—行为—成果
2
1 教练式辅导概述 2 教练式辅导四大能力 3 教练式辅导六大步骤 4 教练式辅导的方法
3
15
辅导的内容: 知识
—做什么？ —为什么做？
习惯
技能
—怎样做？
意愿
—想要做！
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培育下属的三个维度
培育下属
意愿
积极心态 责任心
……
知识
行业知识 产品知识
……
技能
专业技能 办公技能
……
17
员工成长阶段
新员工
受训员工 熟练员工 高效员工
对工作热诚 学习掌握技 术
能干
高效
需要紧密督 希望有多些
导
参与
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聆听的五个层次
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聆听技巧
33
关键: 留心、理解
留意对方 • 姿势 • 面部表情 • 眼睛 • 声音
➢ 发问来加强理解
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教练式辅导的四大能力
区分
35
区分的作用
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教练式辅导的四大能力
20
辅导中的“推”和“拉”
指令型 发出提示
告知
推
我知道 这样做 指示 指定 监督 提供信息
非指令型 督导 参与
拉
我要你学习怎么做 做事的方法 你怎么想 倾听 提问 鼓励
21
教练技术原理
P = p -i
表现 = 潜能 - 干扰
Performance = potential - interference
隐私
隐藏潜能
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测试你的聆听能力（1-10分）
1、能够预料别人要说什么 2、常有先入为主的概念 3、把不想听直接过滤掉 4、不等对方说完就考虑如何回答 5、听别人说话很难专心集中注意力 6、听别人说话觉得很无聊 7、自然环境常妨碍聆听 8、不愿意接收不相关的信息 9、常存有偏见听别人说话 10、常打断别人的说话
教练技术是一种有效的管理工具，能使被教练者洞察自我，发挥个人潜能， 有效地激发团队并发挥整体的力量，从而提升企业的生产力。 教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模式，向 内挖掘潜能、向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。
教练技术：是一顶通过改善被教练者心智模能和提升效率的管理技术。 教练的效果在追求变化和成长的，正直且健康的人身上会的到明显的体现。 对于期待提升业绩、融洽人标关系、追逐职场梦想、期待开放领导以及想要 重新设定人生目标的人，教练无疑会成为强大的推动力。