从零开始搭建培训体系

《“零”基础搭建培训体系的十个步骤》

需要先明确培训学习的根本逻辑：

学习内容：

以终为始，先要明确企业组织培训学习到底为了什么目的，方能明确学习方向和学习内容。

谁要学和跟谁学：

任何事都是由人去做的，培训学习一样逃不掉此逻辑，选错了学习对象和学习老师，一切都是无用功。

怎么学：

培训学习不是听听课，看看书那么简单；也不是做做拓展，打打鸡血那么轻松；更不是找一堆名师堆砌课程那么随意！喊口号的培训学习太多了，到底该如何设计培训学习的方式，对于达成学习目的至关重要。

学了之后怎么用：

模型再多，工具再全，知识再丰富，归根结底，企业要的是解决实际问题。一切不以解决企业当下或者未来问题为导向的学习都是耍流氓！

用了之后效果怎么样：

不是布置完作业，布置完任务就完成了四级评估了。具体完成的怎么样，问题解决的怎么样才是王道！

有了效果怎么标准化：

体系体系，到底什么是体系？能够把以往成功的操作方式形成固化的经验，并形成标准传承下去，持续的产出价值，便是体系！

总结

培训体系“从零到一”的核心关键在于，体系不是一上来就搭个框架大张旗鼓的全面开动凭空打造的，而是踏踏实实根据企业实际需要，靠做好每个阶段的每个培训项目，一个点一个点的“长”起来的！

步骤一：单点切入精选培训项目

1.三位一体规划培训体系

A.公司发展规划：

明确公司中期（5年），短期（3年），近期（1年）内的战略规划。

所谓战略规划，粗暴一点，对于HR来讲只需要明确大致的销售目标和利润目标，以及产品规划和人员规划即可。

假如个人不清楚，可以问上司；若上司不知，继续向上了解，直到获得结果为止。

战略规划不一定是多高大上的内容，企业决策者心中一定有目标，哪怕只是个模糊的目标。

B.个人业绩展示：

基于企业发展每个阶段的战略规划，明确企业对不同阶段各层级各岗位的人员绩效目标要求，这个过程便是绩效目标分解的过程。

若个人分解不出，可以求助上司，或者求助能分解出的高手帮忙给出分解目标。

C.个人发展目标：

基于公司对各阶段各阶层各岗位的人员绩效目标要求，明确公司对所有人员的每阶段能力要求。这是HR最基本的功力之一。倘若不会，便需学习。

能力要求包含两种，一种是纵向要求，即升职的能力要求；另一种是横向要求，即换岗的能力要求。

（下图是一份当初基于公司战略规划结合公司实际制订出的一份得到决策层确认的基本职等职级分布图。）

2.两手准备精选培训项目

A.公司生存和发展的痛点

培训项目解决的问题首先要是公司生存面临的痛点问题；然后才是公司发展面临的痛点问题。

当时企业面临的生存问题：

交期紧张——客户对产品交期的要求越来越无法有效满足，并已让公司足够的痛。

质量缺失——客户对产品质量的要求越来越无法有效满足，并已让公司足够的痛。

人员流失——交期的紧张和质量的缺失加剧了人员流失现象；同时人员的过渡不稳定又加剧了交期和质量的问题；恶性循环模式已经开启，并在持续恶化中。

当时企业面临的发展问题：

多元模式——企业已经发展了10年，面临突破瓶颈期，为了3年后的上市业绩要求，公司已经采取行业范围内的细分领域多元经营模式。

多种文化——由于短期的快速发展，导致企业在引进人才方面“饥不择食”，造成五种不同类型文化的员工在企业内部共同相处，带来了极强的文化冲突，事业部和事业部之间格格不入。

快速扩张——行业的特性和上市的战略要求导致企业不得不去快速扩张，否则将会不进则退；长此以往，将会被竞争对手整合。你不前进，可你的竞争对手在前进，而这个行业的特点之一就是靠规模占领市场，并打击竞争对手。

利润下降——原材料和人工等成本的上涨，市场逐渐白热化的红海竞争导致企业在规模化未突破瓶颈的时候，边际成本是呈现逐渐上升趋势的。因此在一定周期范围内，必然面临着利润逐渐下滑的不利局面。

B.自己生存和发展的需求

培训项目还得解决HR个人在企业生存和发展的问题，否则做事的人都阵亡了，还谈什么做事！当时个人面临的生存问题：

人微言轻——当时笔者仅入职3个月，刚过试用期，且是绩效专员的身份，临时接手培训工作。专业欠缺——当时笔者半路入行HR仅3个月时间，连六大模块都是刚刚背熟，更不要谈培训的专业技能了。

当时个人面临的发展问题：

HR弱势——当时整个公司HR部门地位低下，基本停留在事务性工作的服务层面，主要决定权均在业务部门。

基础薄弱——当时整个公司HR工作基础薄弱，其中培训工作仅停留在新员工入职的简单制度培训层面，其他培训偶尔开展，形同虚设，培训资源方面（如：内部讲师，外部合作机构，课程体系，培训流程等）几乎没有任何积累。

鉴于以上种种现状，深度分析梳理得出：

企业经营管理的根源在于人的经营管理，因为一切工作和事情均由人去策划和执行。

而培训工作想要真正开展落实，其根源不在于靠HR或者培训管理者本人的力量，更多需要依托业务部门的各级管理者的力量，才能真正落实推行。

而想要从管理者破局，又需综合考虑当时的各级管理者思想现状。

当时的高层现状：

领导乏力——5位高管背景不一，思维不一，但是在面临的困境时中层管理者带领基层管理者经常性集体不执行高层的想法，许多中基层管理者对上阳奉阴违，但迫于企业发展，高层一时无能为力。

各自为政——每位高层又各自有自己的嫡系部队，都想按照自己想法实施，互相无法真正统一思想，导致企业决策经常调整。

当时的中层现状：

管理欠缺——各路“大神”空降而至，受命于危难之间，功成名就后，与企业现有中层共同PK；整体格局不足，领导力欠缺，导致下属管理问题逐渐暴漏，与公司利益冲突激化，但又各自为政，不愿根治，类似于封疆大吏。

利益瓜分——由于许多中层在企业发展中立下汗马功劳，且看到上升无望，便追求个人利益最大化，将个人的地盘经营的固若金汤，外人很难涉足。

当时的基层现状：

执行粗暴——由于中层的专治导致基层管理者长期遭受中层的严格施压，无有效排泄途径，便将上层给予的压力全部变本加厉的转嫁到普通员工身上。