跨国公司在华投资企业治理模式
浅析跨国公司在华并购及我国的对策
浅析跨国公司在华并购及我国的对策当前跨国并购已逐渐成为我国利用FDI的主要方式，跨国并购对于促进我国经济增长和解决就业问题起到了积极作用，但同时也出现了贱卖国有资产、贪污腐败等经济社会问题，如何正确引导跨国并购，为我国经济又好又快的发展服务是我国亟待解决的问题。
本文通过分析跨国公司在华并购的特点和出现的问题，结合我国具体国情，从政府和企业两个角度提出了正确应对跨国并购的对策。
标签：跨国并购特点对策一、跨国公司在华并购现状分析1.跨国公司在华并购的主要特点(1)发展迅速，规模不断扩大在国家外汇管理局公布的我国2007年《我国国际收支报告》显示：按国际收支统计口径，2007年外国来华直接投资流入1496亿美元，较上年增长了73%。
同时，外资以并购形式对我国的投资占直接投资比例也已经接近20％。
可见，我国已经成为了跨国公司并购的热点地区。
(2)行业和地域分布不均衡当前，外资并购的目标正从占领市场向提高核心竞争力转变，从利用传统的比较优势要素向利用优势企业的资金和技术转变，外资关注的领域也从制造业向银行、保险、证券金融、咨询服务领域及高科技产业转变。
外资并购目标的地域分布不平衡，外资并购绝大部分集中在我国的东南沿海，整个东南沿海发达地区的比重约为75%。
而四川、河南、安徽、内蒙古等广大中西部地区只占25%。
(3)在华并购谋求绝对控股跨国公司为获得垄断利润一贯强调对投资企业的控制权。
因此，在控股权、控制销售权及财务权，品牌使用权上，外商都提出明确的控制要求，包括最初以参股、相对控股实施并购的跨国公司，现在也在谋求通过增资扩股实现绝对控股，这样就能掌握公司的绝对控制。
2.跨国公司在华并购的动因(1)中国是重要的资源基地和战略市场外资利用我国本土较为丰富的自然资源开展生产制造，以降低原材料运输成本。
随着改革开放的深入和工业化进程的加快，农村剩余劳动力不断被释放出来，民工已成为我国最廉价的劳动力，而我国的劳动力价格仅占东盟国家的1/7～1/8。
欧洲跨国公司在华的本土化战略分析
欧洲跨国公司在华的本土化战略分析随着全球化进程的加速，越来越多的跨国公司将目光投向了中国这个巨大的市场。
在欧洲，许多跨国公司也纷纷将业务扩展到中国，以获取更多的机会和利润。
要在中国市场取得成功并非易事，需要公司制定本土化战略，能够更好地适应当地市场的需求和变化。
本文将对欧洲跨国公司在华的本土化战略进行分析，希望可以为这些公司在中国市场的发展提供一些启示和参考。
一、背景介绍中国是世界上最大的发展中国家，拥有庞大的市场和潜力巨大的消费群体。
欧洲的跨国公司在中国市场拥有广阔的发展空间，希望能够分享中国经济快速增长的果实。
中国市场与欧洲市场有着许多的不同，包括政治、文化、经济、法律等各个方面。
欧洲跨国公司需要针对中国市场的特点制定本土化战略，以适应当地的需要和变化。
二、本土化战略的内涵本土化战略是指跨国公司在进入外国市场时，根据当地市场的特点和需要，制定相应的战略和策略，以适应当地的经济、文化、法律、政治等各个方面的变化。
在中国市场，本土化战略的内涵主要包括以下几个方面：1. 产品本土化：根据中国消费者的口味、需求、文化等因素，调整产品的设计、功能、包装等，生产推出适合中国市场的产品。
2. 营销本土化：制定符合中国市场的营销策略，包括广告、促销、渠道等，以吸引中国消费者的注意和消费欲望。
3. 人才本土化：建立本地团队，培养当地员工，吸引和留住中国的优秀人才，构建与中国员工和管理团队的合作和沟通机制。
4. 制度本土化：了解和遵守中国的法律法规，建立符合中国市场的企业文化和管理制度。
5. 创新本土化：根据中国市场的需求和变化，进行技术和业务模式的创新，以获取更多的竞争优势和市场份额。
本土化战略的制定需要跨国公司充分了解中国市场的特点和变化，同时灵活应对，不断优化和调整战略和策略，以适应中国市场的需求和变化。
近年来，许多欧洲跨国公司在中国市场的发展取得了一些成绩，其中制定并实施本土化战略发挥了重要作用。
以下将分析几个典型的案例，探讨欧洲跨国公司在华本土化战略的实践经验。
跨国公司在华企业公司治理机制研究
的条件下有不同的内容。 如果企业 的边界发生 了变 化， 这种划分的内容也 会随之发生变化 。针对跨 国 公 司在华投资企业 的特点 ， 内部治理机制包括董事 会内部制衡机制 、 企业文化和信息披露机制 ； 外部 机制包括母公司对子公司的控制 、 经理激励监督机 制及道德风险防范 、 财务审计机制和利害相关者治 理等机制。这里需要解释的是 ， 为什么要把经理激 励监督机制及道德风险防范划为外部治理机制。 按 照一般 的理解 ， 这一机制应该属于内部治理机制范 畴， 但是 ， 具体到跨 国公司在华投资企业这一特定的 对象 ， 这种机制的一般性就不再存在了 ， 以特殊 而是 性出现。 因为 ， 这种机制及其风险防范都是来 自投资 企业外部 ， 即跨国公司的母公司， 虽然从整个跨 国公
［ 收稿 日期 】 ０ ７－８－７ ２０ － － ０ ０
司来说它仍然是 内部 ， 但早已超出了投资企业 的边
界， 相对于投资企业 这一参 照物 ， 它显然是外部 ， 按 照前述的定义 ， 它就转化为外部治理机制。
一
、
内部 治理 机制
（ 董事会 内部制衡机制 一）
董事会是三资企业最高的权力机构 ， 负责制定
周 新 军
（ 中国铁道科 学研 究院 运输及 经济研 究所 ， 北京 １０ ８ ） ００ １
［ 摘
要 】 司 内 治理机制与外部 治理机 制是 以企业边界为 划分界 线的，企业边界 的变化带来 了具体划分的某些 公 部
变化 。 对跨 国公 司在华投资企业的边界特 点， 部 治理机制 包 董事会 内 制衡机 制、 针 内 括 部 企业文化和信 息披 露机制 ；
理制度 、 财务制度、 公司管理结构 、 企业战略发展决
策管理系统 、 企业文化和一切与企业高层管控有关 的其他制度 （ ｅｓ ， ｏ ｐｏ Ｋ ａ ｙｔ ｍ ｓ ｅ ｈ ｎ＆ Ｗ ｉ ｔ１９ ）。 ｒ ｈ， ７ ｆ ｇ ９ ” 如果从广义的公司治理机制 出发 ， 可以把跨 国公 司 （ ａｓａｏａ Ｃｐｒ ｉ 简称“ Ｎ ”在华投资企业 ｔ ｎｎｔｎｌ ｏｏ ｔ ｎ ｒ ｉ ａｏ Ｔ Ｃ） 的公司治理机制细分为董事会制衡机制、 经理激励 机制 、 经理 聘选机制 、 资本财 务审计机制 、 业文 企 化、 本地化等。这是从广义和狭义的角度区分公司 治理机制的。还有一种划分 ， 就是从 内部和外部来 划分 。Ｊ弗雷德 ・ ・ 威斯通等 （９８ 认为内部机制包 １９ ） 括公 司内部管理者之间的竞争 ，董事 会的控制 功 能， 大股东的监督。 外部机制包括股票价格表现、 机 构投资者以及代理竞争嘲 从中可 以看出 ， 。 这种概念 定义实际上是以企业边界为划分界线的 ， 边界 以内 为内部治理机制 ， 以外为外部治理机制。因此 ， 所谓 的外部治理和内部治理是两个相对的概念 ， 在不 同
跨国公司在华研发治理模式的实证研究
于传统 的外 国直 接投 资 ，因 为研 发 活动处 于价值 链的上游 ， 相对于传统 的生产活动较少考 虑市场 。当跨 国公 司考虑是否 与当地企业 合作 研发时 ，合作伙伴 的不熟悉所 引起 的潜在机 会主义行为可能 比通 过合 作伙伴 的市场知识减 轻市场的不熟 悉更需要仔细计算 ，如果母 国与东道 国文化差异很 大，跨 国 公司将感知研发合作的高不确 定性和高成 本 ，可能会依赖 内 部化研发 以减少沟通 的成 本并避 免机会主义行 为。因此 ，提
关键 词：跨 国公 司；研发 联盟 ；跨 边界 学习 中图分类号 ：Ｆ ７ ． ２ ６７
文献标识码 ：Ａ
１ 引言
随着全球经济一体 化 的迅 猛发展 ，跨 国公 司显现 出明显 的 Ｒ Ｄ全球 化潮流 ，即跨 国公 司将研究与开发活动扩散到母 ＆ 国以外的地 区，利用多个 国家的科技 资源 ，跨 国界地 开展研 究与开发活动 。中国作 为世 界上最 大的最具潜力 的市场 ，自 ２ ０世纪 ９ ０年代 以来 ，吸引 了越来越 多 的跨国公 司在 中国建 立独资研 发中心 、合作研发机构 ，以及签署研发合作协议。 本 文研究 的是高技术行业 内跨 国公 司在华对 于内部研发 技术或与其他 的组织建立 研发联盟 这一 战略 上的选择 。跨 国 公司在东道国内的研发治理模 式是跨 国公司企业 战略和研发 战略的关键 问题 ，因为研发 治理 模式 与跨 国公 司资源投 入 、 对研发分支的控制 、以及竞争优 势的培养有 着密切联 系。内 部化研发和研 发联盟是两 种不 同的治理模式 ，涉 及不 同的交
运用 内部化模式从有 吸引力 的市 场获得更 多利益 。同时 ，所 在 区位 的投资风险小会降低 企业与 当地 企业合作减少环境 不 确定性 的需求 。因此 ，提 出假设如下。 假设 ２ ：跨国公司在 东道 国具 有市 场吸引力 的 区位 内更 可能采用 内部化 研发 而不是形成研发联盟。 （ ） 经 验 效 应 ３
跨国公司在华投资企业社会责任的弱化与对策
过了 《 关于工作 中基本原则 和权利宣 言》 ９９ ，１９
年经合组织 （ Ｅ Ｄ Ｏ Ｃ ）推出 《 公司治理原则》 ，同
年 ，联合 国秘书长安南在世界经济论坛提倡 “ 全 球契约” ，各 国都要对社会发展 、环 境发展给予 极大重视 ，要不然全球经济将变得越来越脆 弱，
世 界贫 困人 口的前途 更 加渺 茫 。只 有通 过加 强 公 司责任 ，经 济发 展才 能更 具 可持 续性 ，同时对 全 球不 断增 长 的人 口提 供更 多 的福 利 ，只有这 样 才
经济 全球 化 的推动 主 体 。在某 种程 度上 ，经 济全
能确保全球有更多的和平。跨国公司的公司责任
对其 自身及 全球 经济 发 展 的重要 性 凸显 出来 了 。 全 球契 约 的基础 是 各 国签署 的联合 国一 系列
球化的实质是公 司经 营全球化 。２０ ０２年全球 大
约 ６４万家 跨 国公 司 及 其 ８ 家 海外 子公 司掌 ． ７万
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● 顾金龙
赵 映 平
跨 国公 司在 华投 资企业 社会 责任 的弱化 与对策
［ 内容提要］ 跨 国公司是经济全球化 的最大受益者， 也对 东道 国产生 了深远的 影响。我 国改革开放以来， 引了越来越 多的跨 国公 司来华投 资， 吸 带来 的不只是资 本， 包含 了现代公司治理结构及其管理模式和企业文化 ， 还 推动 了我国经济体制的改 革与经济发展 。但是 ， 近年来跨 国公司在华投 资企业的产品质量、 税务运作、 劳工关
后 ，又推 出了 Ｓ ８０ Ａ ００企 业 社 会 责 任 管 理 体 系标 准 。这些企 业 社会 责任 的 规范 、契 约 、守 则 不仅 被 越来 越多 的 国家 、国际 组织 和企 业所 接 受 ，而 且 很 多跨 国公 司率 先垂 范 ，并 以它 强 大 的影 响力 将 企业 社会 责 任推 向全球 。 自 ２０ ０４年 ６月 以来 ， 国际 标准 化组 织通 过 ２次 国 际会 议 ，将 “ 企业 社 会 责 任” 扩大 为政 府 、社 团 以及企 业 等各 类 组织 都要 承担 的 “ 会 责 任 ” 这 意 味 着 “ 业 社 会 社 。 企
跨国公司在华投资战略调整历程及启示
跨国公司在华投资战略调整历程及启示汇报人：2024-01-08•跨国公司在华投资概述•跨国公司在华投资战略的调整•跨国公司在华投资战略调整的原因目录•跨国公司在华投资战略调整的启示01跨国公司在华投资概述随着经济全球化的深入发展，跨国公司寻求全球资源优化配置和市场份额扩张，中国作为全球最大的发展中国家，具有巨大的市场潜力和投资机会。
经济全球化中国改革开放政策为跨国公司在华投资提供了良好的营商环境和政策支持，吸引大量跨国公司进入中国市场。
改革开放政策中国政府推动产业结构调整和转型升级，为跨国公司提供更多的投资机会和合作空间。
产业结构调整高速发展阶段（1992-2001）随着中国市场经济体制的逐步建立和完善，跨国公司在华投资迅猛增长，涉及领域不断扩大。
战略调整阶段（2002至今）中国加入WTO后，跨国公司在华投资面临更加激烈的市场竞争和政策调整，开始进行战略调整和转型升级。
起步阶段（1979-1991）改革开放初期，跨国公司开始进入中国市场，投资领域主要集中在制造业和出口加工业。
技术创新和研发随着中国经济的快速发展和市场需求的变化，跨国公司在华投资越来越注重技术创新和研发，以提高产品竞争力和满足市场需求。
投资主体多元化跨国公司在华投资主体涵盖了世界各国和地区的企业，其中美国、欧洲、日本等发达国家企业在华投资较为集中。
投资领域广泛跨国公司在华投资领域涉及制造业、服务业、金融业、信息技术产业等多个领域，其中制造业一直是跨国公司投资的重点领域。
投资方式多样化跨国公司在华投资方式包括独资、合资、并购等多种形式，其中合资成为跨国公司进入中国市场的主要方式之一。
02跨国公司在华投资战略的调整经济全球化随着经济全球化的深入发展，跨国公司需要不断调整投资战略以适应全球市场的变化。
中国市场变化中国市场的快速发展和变化，为跨国公司提供了新的机遇和挑战，促使它们调整在华投资战略。
国际经济环境国际经济环境的变化，如贸易保护主义抬头、技术革新等，也促使跨国公司重新审视和调整在华投资战略。
企业管理日本在华跨国公司的全球战略选择与成功因素
20世纪80年代以来中国是吸引外国直接投资最为成功 的少数国家之一。 无论从投资流出国还是投资流入国的角度，日本对华 直接投资在西方跨国公司对华直接投资中都占有数一 数二的重要地位 。
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二、文献综述
Roth，Johnson以及Taggart等均认为分析全球 化背景下跨国公司全球战略可采用一体化－本 地化框架（Integration-Responsiveness Framework，称之为IR模型）。
表4统计分析表明，日本跨国公司在华子公司返销母国 市场的比例和来自母国市场的筹供比例均与管理模式 和控制程度显著相关。在中国国内市场的销售比例与 目标实现显著负相关，而出口到第三国的比例与目标 实现显著正相关。
结果表明愿意在华再投资的公司表现出更高的母公司 控制程度；愿意在华再投资的公司表现出更低的中国 情况的适应程度 。
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（四）竞争能力与竞争优势的决定因素
1、专属优势 与全球竞争者相比，日本跨国公司在技术上拥有一定的优势，平均 值为2.20；与本地竞争者相比，其技术优势非常明显，平均值为 1.47。
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表3 日本在华跨国公司对区位因素的评价
中国的区位因素
M*
成功变量
目标实现
再投资决策
法规的完善与执行
4.02
许可证的获得手续
3.70
环境法
3.63
官员的廉洁
3.52
0.15*
0.02+
政府效率
3.46
外资法规
3.42
0.22**
中方履行合同的状况
3.38
跨国公司境外企业公司治理机制探析
而这又要求国内母公司建立完善的治理机制
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构、 董事长或经理权 利及监督方面的制 度安排 ； 广义的企业治理机制还应 包括公 闭的各项 收益
显然 ， 境外企业治理机制深受国内母公司治
理机制的影响， 可以理解为是国内母公 司冶理机 制的某种程度的延伸 。但是 ， 由于境外企业在别 国投资 、 生产和经营 ， 因而， 它的治理机制又必然 会受到它国社会 、 经济、 文化及法律等环境 以及
分配激励制度、 经理聘选与人事管理制度、 财务
制度 、 公司管理结 构、 企业战略发展 决策管理系 统、 企业文化和一切与企业高层管理有关的其他
司治理机制是否完善直接决定 了跨 国经营能否取得成功 及垒球化战略是否能得 以实现
本 文从在 华 三资企 业 及 中国企 业集 团境 外 企 业 的治理 角度 出发 ， 阐述 了境 外企 业公 司治 理机 制 的 内涵 、 绩效 ， 对在 华 三 资企 业 和 中 国垒 业 集 团境 井 企 业这 两绅 类 垩 的 司 治理 机 制进 行 了有 益的 比较 ， 对如何 建 立境 外企 业完善 的公 司治理机 制进 行 了一定 的探 讨 并
部治理与内部治理的结台点； 而企业文化与本地
化战略则属于公司的内部治理。 改革开放 以后 ， 跨国公司开始进人我国进行 投资。进人 ２ 世纪 ９ Ｏ ０年代以来 ， 国公 司在华 跨
效率。因此， 境外企业一般不采用这种大而全的
境外企业概念 比较空泛， 因此， 首先需要做
一
此， 国内母公司的治理模式很大程度 上影 响和制 约着境外企业 的治理模式 。如果母 子公 司的关 系是紧密型的， 毫无疑 问， 公司就会 为子公司 母 事先安排一种与母公司相差无几的冶理模式 ： 而
跨国公司在华R&D投资模式及效益分析
３ 合作 开发模式 。这 主要 是与中国企、 ． 合作 开发适 合巾国市场 的 新产 品。中国部 分企业 已经 具备 了一定 的技术 自主创 新能 力 。 国公 跨 Ｔ 为开拓 中国市场需 要合作 伙伴 ． ＝ ｉ 】 ＝ 于是跨 囝公 司与中网企 业花技 术方 面的合作也逐步兴起 。有的跨 国公 司 与中国企 业建立 技术联 盟 。 朗 如 讯科技公 司与康佳 电子公 司合 作开发 手机 ， 莲花 公司 与ＴＣ Ｌ信息产 业 集团合作开发 Ｉｔｒｅ 业务等 。有的中外 企业合办 研究 与开 发型合 资 ｎｅｎｔ 企 业 ， 联 想 集 团与 美 国苹 果 公 司 合 办 软 件 开发 中心 。 如 ４ 内部化转移模式 。这种 Ｒ＆Ｄ投资模式 日前在 中国应用得很 少： 这 主要通过跨国公司的兼 并收 购来 实现 ． 外部 的 Ｒ＆Ｄ机 社 内 部化． 将 Ｊ 接 增 强 跨 围公 司 的 Ｒ＆Ｄ能 力 。一 目 并 购成 功 ， 国 公 就 牢 牢 控 制 ． 跨 和掌握 被并购公剧原有的技术研究 开发 机构 、 研人才 、 科 设施和 商 品销售渠道 ， 不仅为跨 国公 司提供 丁重新组 织技 术研究 开 发的有 这 利条件 ， 而且也可以获取他国相关产业 的关键技术 、 研成果 和现存的 科 生 产 能 力 ， 而 推 动 跨 国 公 司 技 术 水 平 和 竞 争 实 力 的 不 断 提 高 从 三 、 国 公 司 在 华 Ｒ＆Ｄ投 资 效 益 分 析 跨 跨国公司在华设立 Ｒ＆Ｄ中心时间并不 长， 但大多已取得 ＿可观的 ｒ 研发成果 ， 取得 了较好 的效 益。下 面笔 者从 Ｒ＆Ｄ的完成 数量 、 中请的 发明专利以及跨 国公司的利润 水平进 行具体分析。 １ 对 于 Ｒ＆Ｄ 投 入 较 多 的跨 国 公 司 ， 成 的 研 究 项 目数 量 较 多 ： 如 ． 完 摩托 罗拉 中国研究 院， 平均 每年完 成项 目数 量最多 ， ２ 为 ２项 ； 次是诺 其 基亚投 资有限公 司 ， １ 项 ； 为 ７ 其余大 部分 只有 ２ 项 。对于中 外合资 —５ 的 Ｒ＆Ｄ 中心 ， 成 科 研 项 目 相 对 来 说 要 少 一 些 ， 均 每 年 只 完 成 １ 完 平 — ２ ６ ， 主要是 其规模 、 入资金 和人力 等方面都 比许多独 资 Ｒ＆Ｄ中 ．项 这 投
跨国公司在华三资企业的公司治理
双方合 资洽谈时就已拟定 ， 要通过董事会来认可 ； 但 如果是独 资企 业 ，董事会 往往是 由母公司的代表夏独资１ 业 的高层主 企 管组成 。有的大公司比如摩托 罗拉 霍尼韦 尔等在中宙设有 总 部 总部也指派董事 。董事长一般是由分 蕾这 一地区的负责人 担任。母公 司或总部指派的董事在三资企业 中一般 不任职 ， 实 际上是 外部董事。因此 ， 合资企业董事会实 际上是以双孰制的 方式 产生的 ．独资企业董事会虽然遵循母公司单轨制 方式产
基础上作 中国化 的改造。
在外资企业 的母 公司 ，董事会 是通过 股东大会 选举教名 董事组成 的 ，它作 为公 司权 力代表通过决 策和监督职能量 大 限度 地维 护包括 股东在内的公司所有利益相关者的种釜。在 三资企业 中情况则比较特殊 ， 通过调查发现 ． 与宙外母公司不 同的是 ． 三资企 业中有 ９ ％的三资企业属于有 限责任公司 ， １６ ８４ ％的三 资企业属于其他 类型的企业 ， 但没有一家企生属于 股份 有限公司。独资企业股 东是外方投资公司 ，没有股东大 会 ；而在合资企业 ， 股东也只有中外两家投资公司 ， 只能说是
生． 但它 同样 是母公 司行政性指派的产物。 我们对三资企业 的调查 显示 ，无论 是独资企 生的董事会
体 上处 于控股地位 。外商独资企业已达 １ ３ ５ １家 ， 占外商投资
企 业总教 的 ５ ％。在合 作企 业中，外 方投 资额 占投资总额 ６３ 的比重也 达 ６ ％ ＝ ９ ｇ 以中 日合 资企业 为倒 天津注册的 １ ５ 在 ６ 家 中日合资 企业 中 对等股权的只有 １ ８家 ，占 １ ％ ； ８５ 日方 控股的企业 ５ ７家 占 ５ ％。其 中还不包括 多方台资时 日方低 ９ 于 ５ ％控股 的情 况 ０ 调查 中我们 发现 ， 多股东型结构中 ， 在 即使 中外 双方各持 ５ ％ 的股份 ， 由于 中方投资者并非一 家 ， ０ 但 董事会中的中方董 事来 自多个中方投 资母体 ， 造成相互之 间的矛盾 ． 削弱了中方 的 实际控制能力 ， 结果仍是外 方实际控股。
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结构是 母公 司主导模式 的最 明显的体现 。由跨 国 公 司的股权结构 安排 ， 以看 出 ： 可 ①母公 司通过 对 投 资企业 资金 的控 制 ， 其成 为母公 司 海外 的加 使 工厂， 满足 其全球竞 争战略 的需要 。②《 中外合资 经营 企业法 》 规定 ， 要求外方 投资不少于注 册资本 的 ２ 。虽然未 规定达 到 ５ 的要 求 ， 从 中可 ５ ｏ 但 以看 出中方 吸引 外资 的 目的 ， 中方 看 重 的是外 即 方雄 厚 的资 金实 力 ， 而外 方 看重 国 内的廉 价 劳 动 力 和 广 阔 的 产 品 市 场 ， 成 “ 出钱 ， 出 力 ” 形 你 我 的合 作 模 式 。对 双 方 来 讲 ， 一 模 式 还 是 比较 合 理 的 。 这
收 稿 日期 ：０ ２ ０ 一 ｌ ２０ — ４ ５
作者 简 介 ： 继 飞 （ ９ ７ ． ， 津人 ， 津财 经 学院会 计 系硕 士研 究生 。研 究 方 向 ： 计理 论 。 杨 １ ７ 一） 男 天 天 会
３ 经济纵 横 ８
６ ２ ０ ／０２
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跨国公 司在华投资企业治理模式
杨 继 飞
（ 津 财 经 学 院会 计 系 ， 津 天 天
３０２ ） ０ ２ ２
摘 要 ： 文 通 过 对 跨 国公 司 在 华 投 资 企 业 的 公 司 治 理 模 式 的 深 入 探 索 分 析 ， 出 以 下 结 论 ： 国公 本 得 跨
我 国的《 资经营 企业 法 》 定 ， 资企业 中 合 规 合 不设股 东大会 ， 其组织 机构 为 董事 会领 导下 的 总 经理负责制 ， 董事会是合 资企业 的最 高权 力机构 ， 因而合资备方均 十分关注对 董事会 的控 制 并且 又规 定董事 长和副 董 事长 由合营 各 方协 商 确定 ， 董事会 的名额分配 由合营各方参 照 出资 比例协商
③ 随着 中国入世 ， 投资环 境进一步改 善 ， 方投资 外 的信心增强 ， 其增资扩股 的趋势将更 加 明显 。
二 、 事 会 设 置 及 权 利 配 置 董
关 键 的 管 理 技 能 和 营 销 网 络 要 素 的 投 入 ， 合 资 使 企 业 的 经 营 决 策 和 Ｈ常 运 营 严 重 依 赖 外 方 公 司 。 这 种 非 股 权控 制 ， 外 方 拥 有 控 制 权 的 情 况 下 ， 在 巩 固 了控 制 地 位 ， 在 外 方 拥 有 少 数 股 权 时 则 使 其 而
公 司 生 产 经 营 的 一 部 分 。 此 ， 资 企 业 中 的股 权 因 投
们总结 出跨 国公司在华投 资企业洽理模 式—— 以
母 公司为主导 的治理模式 。 这种 治理模式 ， 使投 资 企 业 成 为 其 海 外司全球 战略 的需要 。 具体地讲 ，
占 ９ ５／， 方 占绝 对 的 优 势 。 ． ５韩 ９
企业治理模式 ， 对于 加强 投资企业 的管理和控 制 ， 以更好地吸 引和利用外资有 重要 的意 义 。 经过 对天 津开 发 区实地 调研 和数 据整 理 ， 我
事实上 ， 对股权 的控制 是诸 多控制 手段 中最 直接 的、 最根 本的控制 ， 通过对 投资企业股权 的控 制 ， 而控制 企 业总体 的经营 战略 、 资决策 、 进 投 组 织机 构 的设 置 和 人员 配备 ， 投资企 业成 为跨 国 使
于 控 股 地 位 。而 且 更 重 要 的是 ， 企 业 成 立 后 ， 在 外
方单方面 增资扩 股的行 为极 为普遍 。以天津 三星 电子 有 限 公 司 为 例 ， 公 司 初 建 时 中 韩 双 方 各 持 该
一
半 ， 到 目前 为止 ， 但 韩方 出资 占到 ９ ． ， １ ５ 中方
在与跨 国公 司合资 、 合作的过 程中 ， 一部分 中 国 企 业 不 断 壮 大 ， 现 了 由学 习 者 、 随者 到 挑 战 实 追
者 的 转 变 。 也 有 很 多 中 国企 业 ， 但 只注 重 学 习 跨 国 公 司 的技 术 和 管 理 经 验 ， 忽 视 跨 国 公 司 对 投 资 而 企业的治理情况 和控制方式 。 因此 ， 究 在 华 投 资 研
确 定 。 因此 ， 合 营 企 业 中 ， 事 会 人 员 的 比例 分 在 董
获得实质 的控 制权 。仍 以天津 富士通 天 电子有 限
公司 为例 ： 公 司富士通 天 株 式会 社 不仅 在资金 母 上 ， 且 还在 销售 和技 术上 加 强 了对天 津 富士通 而 天 电子 有 限 公 司 的控 制 。
因素 （ 指销 售渠道 、 研发控制 等 ） 。
一
、
股 权 结构 及 特 点
通 过对天 津开发 区外 资企业 投资规 模及外 资 比例的考察 ， 们发 现 ， 华企业 的外 方投 资者 在 我 在 股 权安排上倾 向于采取控 股 的形 式 。合资企业 中 外 方投 资 占６ ． ， 明外 方 母公 司在 总体 上 处 ５８ 说
司通过股权 结构 、 事会机构 设置 、 董 销售 网络和技 术支持对 投 资企业进 行控 制 ， 形成 了母 公 司主导 型 的
公 司治 理 模 式 。
关 键 词 ： 司 治理 模 式 ； 业 ； 示 公 企 启
中 图分 类 号 ： ２ ９ ２ Ｆ ７．４
文献标 识码 ： Ａ
文 章 编 号 ： ０ ７ ７ ８ （ ０ ２ ０ —０ ３ — ０ １ ０ — ６ ５ ２ ０ ）６ ０ ８ ２