凯马特沃尔玛案例分析
Kmart和Walmart分析
I ntroductionThe retail industry in the United States today can be very profitable to the market leader. But for the rest, competition is fierce, and as we have seen in the past, can lead to bankruptcy. One example of this is the battle between the two biggest players in the general merchandise retail chain industry: Wal-Mart and Kmart. Wal-Mart’s yearly revenues are $220 billion, while Kmart filed for bankruptcy on January 23, 2002 ().The big players in the discount retail market are Wal-Mart, Kmart, and Target. Customers of these stores are looking for convenient shopping, with a variety of merchandise under one roof, at low prices. These retailers must be able to differentiate themselves in order to become a consumer’s first choice. In order to do this, Wal-Mart offers huge stores with consistently low prices, Kmart has partnered with designers such as Kathy Ireland and Martha Stewart, and Target has become the place to find fashionable items and brand names, such as Mossimo, at low prices.This report will detail the reasons for Wal-Mart’s success and Kmart’s failure in the retail industry. It will explore the overall characteristics of the discount retail industry and its numerous members, the capabilities of Kmart and of Wal-Mart, and an analysis of the two companies specifying why each company is at their respective ends of the business success spectrum for discount retailers.目录Walmart，Kmart 发展历史 (2)分析导致2002年Kmart申请破产的具体原因 (5)Walmart 的核心竞争力 (6)Wal-mart具备怎么样的独特资源 (7)Kmart，Walmart，SWOT分析 (8)结论 (9)Walmart 发展历史1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。
案例一 凯马特与沃尔玛
三、相关知识
（三）、企业如何应用信息技术战略 ）、企业如何应用信息技术战略 3、系统维护的战略 、 信息技术系统维护战略至少应当在考虑如何建立、 信息技术系统维护战略至少应当在考虑如何建立、实施信息 技术系统的同时就开始制定。 技术系统的同时就开始制定。 我们的日常业务对信息技术系统的依赖有多大？ 我们的日常业务对信息技术系统的依赖有多大？ 信息系统可能发生什么样的故障，风险和成本有多大？ 信息系统可能发生什么样的故障，风险和成本有多大？ 怎样衡量我们的信息系统的运作状况？ 怎样衡量我们的信息系统的运作状况？ 我们有哪些途径得到维护所需要的技术、 我们有哪些途径得到维护所需要的技术、资源或者直接得到 维护的服务？ 维护的服务？
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三、相关知识
（一）、战略信息系统 ）、战略信息系统 2、战略信息系统能极大地改变企业的管理和运作方式，并为企 战略信息系统能极大地改变企业的管理和运作方式， 业带来竞争优势，或削弱竞争对手的优势。 业带来竞争优势，或削弱竞争对手的优势。 许多战略信息系统的实施， 许多战略信息系统的实施，如：事务处理系统（TPS）、管 事务处理系统（TPS）、管 ）、 理信息系统（MIS）、办公自动化系统（OA） ）、办公自动化系统 理信息系统（MIS）、办公自动化系统（OA）及企业资源规划系 ERP）、客户关系管理系统（CRM）等等， ）、客户关系管理系统 统（ERP）、客户关系管理系统（CRM）等等，往往会引起企业业 务流程的再造、人员的精简及组织机构的重组。 务流程的再造、人员的精简及组织机构的重组。 同时， 同时，也对企业管理人员的工作方式与决策手段产生深刻的 变革。业务流程的优化、机构的重组以及管理手段的变革， 变革。业务流程的优化、机构的重组以及管理手段的变革，能大 大提高企业运作的效率，降低经营成本，缩短生产周期， 大提高企业运作的效率，降低经营成本，缩短生产周期，减少库 存数量，并极大地改善服务质量， 存数量，并极大地改善服务质量，使企业的综合竞争实力显著增 获得明显的竞争优势。 强，获得明显的竞争优势。
案例：沃尔玛与凯马特
案例：沃尔玛与凯马特凯马特：战略实施不力，未能建立起核心竞争凯马特公司1962年进入折扣百货业后就迅猛扩张，至20世纪80年代中期一度成为行业龙头。
但1985年之后的凯马特却战略实施乏术，或实施不当，或行动迟缓，以至在激烈的竞争中陷入破产境地。
多年来，凯马特始终未能建立起低成本、高效率的运作体系：1、商店布局无合理规划。
公司的主要客户定位在中低收入的消费阶层，但其大多是选择大中城市的郊区或商业中心进行开店，战略理念与行动不一致。
2、价值链管理各环节脱节。
公司的无规划布局及过速扩张造成订货、库存、运输、销售等价值链环节的脱节，经常导致库存积压、送货不及时等，经常简单依赖降价或促销手段，造成高昂的广告宣传费用(占到运营费用的10．6％，沃尔玛的只占0．4％)。
3、泛多元经营造成精力分散。
公司开设了办公用品专营店、体育巨人店、服装销售连锁店、折价药品连锁店、建材广场连锁、联营书店、自助餐餐馆等，又不断尝试巨型商业中心、超级中心和仓储俱乐部等多种零售形式，结果由于服务内容和顾客群体不同，总是分散过多的管理精力解决出现的许多问题，从而削弱了企业竞争力。
更为致命的是，凯马特不愿意把钱投资于现代信息技术，在信息系统建设上行动迟缓，如在跟踪销售和订货系统上，1973年沃尔玛64个商店已有22个都在使用计算机系统时，凯马特还在让公司673个商店经理把订货薄手写填上，然后每天以发货清单的形式寄往总部；在建设收款机扫描系统上，为节约资金，公司把一套系统嫁接到旧有的设备和软件上，结果无法运转，1987年后虽重新实施，但公司并没有迅速有效地使用所收集的数据，员工缺乏库存控制方面的训练和技能，商店经理拒绝计算机和程序操作，多数采购员不愿利用电脑输入价格、查询价格、订货、记帐等，甚至坚持“秘密记帐”的做法。
不能及时有效地利用信息技术促进公司核心竞争力的建立，成为凯马特在与沃尔玛较量中失败的关键因素。
沃尔玛：战略实施有力，建立核心竞争力与凯马特不同，沃尔玛则紧紧围绕折扣零售商“低价位、高效率”的经营法则，坚决推进战略实施，建立了支撑公司持续高速增长的核心竞争力。
《管理信息系统案例分析凯马特与沃尔玛》详解
沃尔玛不同时期信息技术的作用：
2、沃尔玛的经营战略和信息技术战略
沃尔玛相比于其他零售商
2017/8/27
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沃尔玛的经营战略
低价格竞销是沃尔 玛营销策略的主题 与灵魂
• 在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成 本、最优质的服务、最快度的管理反应进行全 球运作。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低 成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。
4、沃尔玛在中国市场信息技术的应用现状
和发展策略的意见 • 根据国际市场营销理论对于国际市场营销环 境的阐述，沃尔玛在登陆中国后，面对的是 中国尚未与国际完全接轨的各种环境，包括 经济，政治，文化，金融等等。而沃尔玛并 没有引起足够的重视，而是继续照搬其在世 界其他地方获得成功的模式，未能和中国时 机很好的结合。这是沃尔玛在中国不能很好 的按照预期发展的重要原因。
技术、计算机销售终端、 统一的商品编码、卫星追 踪、电子数据交换等先进 科技的应用。二是来自 于对每个环节科学严格的 管理,甚至在一些细微的管 理细节上也不放松。
低价格竞销
高效率的管理
201分店的订 货都先汇总到总部，然 后由总部统筹订货。 统一配送：沃尔玛在美 国建立了70个由高科技 支持的物流配送中心， 配送中心完全实现了自 动化。每种商品都有条 码，由十几公里长的传 送带传送商品，由激光 扫描器和电脑追踪每件 商品的储存位置及运送 情况。
3. 在物流系统上，沃尔玛采取公司自己的物流系统，在深圳和天津设
立2大配送中心，负责全国的货物配送的做法产生的经济效益不好，沃尔 玛在美国开设门店近4000家，平均一个配送中心支持120家门店，平均配 送成本不到销售额的3%，而竞争对手则达到4.5%-5%。而在中国市场，沃 尔玛在深圳、天津设有两个物流配送中心，但因为开店数目始终有限， 成本较高，且速度缓慢。以2008年中全国168家门店的数量计算，参照其 在美国平均一个配送中心支持120家门店的标准，在中国的2大配送中心 还有30%处于闲置状态，这无疑大大提高了沃尔玛的物流成本，从而在终 端由消费者承担这些成本。削弱了沃尔玛天天平价的策略。
沃尔玛案例详细分析
案例分析：向跨国零售业巨头“沃尔玛”取经第一部分案例背景介绍一、沃尔玛的崛起1962年，山姆·沃尔顿在美国阿肯色州罗杰斯城一个偏僻小镇开办了第一家沃尔玛百货商店；1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司；1990年，沃尔玛成为美国第一大零售商；1991年，沃尔玛商店在墨西哥城开业，开始进入海外市场；1992年3月17日，山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章；1996年，沃尔玛通过成立合资公司进入中国；1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1050亿美元。
在短短的几十年时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务，惊人的销售收入和销售利润增长率，先进的管理信息系统而闻名全球。
2001年在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3，2002～2005年在《财富》500强中连续4年位居榜首，2009年销售额达到4000亿美元。
在2010年《财富》杂志公布的美国五百强企业新榜单中，全球最大零售商沃尔玛取代石油巨头埃克森美孚再次登上榜首，并于2011年新鲜出炉的世界五百强中蝉联冠军称号。
二、沃尔玛海外扩张受阻沃尔玛的海外扩张之路也并非是一帆风顺的，2006年5月22日沃尔玛将其韩国分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，从而正式推出韩国市场；7月28日沃尔玛再次宣布，向麦德龙出售其位于德国的85家门店。
此外，沃尔玛还先后推出过日本、印尼、香港等亚洲市场，有数据显示，沃尔玛在发达国家屡遭不顺，使沃尔玛把更多精力关注于中国、印尼、拉美等发展中国家和地区。
尤其是中国，这个潜力巨大的零售市场已成为沃尔玛在亚洲成败的关键，也因此被视为“唯一有可能复制沃尔玛在美国的规模和成功战略的市场”。
截止到2007年初，即沃尔玛进入中国十年之际，其在中国市场也仅仅拥有73家门店，总营业额更是不值一提，同期综合业绩不但低于一些本土零售企业，而且落后于宿敌家乐福。
职业经理人三级(通用管理能力)案列分析题
技能题案例1:沃尔玛与凯玛特的价格策略沃尔玛与凯玛特同时创业于1967年,两家企业都是从折扣商店起家,并相继转成以大型综合超市为主要业态。
在后来40年余年的相互竞争中,两家企业均成长非常快,而凯玛特在1990年以前的发展一直快于沃尔玛,而在1990年沃尔玛超过凯玛特后,沃尔玛就一直处于领先地位,直到2002年初传来沃尔玛成为世界500强第一,而凯玛特申请破产保护的消息。
这里主要介绍一下两家公司的价格策略。
沃尔玛的经营宗旨是“天天平价,始终如一”,它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售,而是所有商品都以最低价格销售;不仅是在一时或一段时间低价销售,而是常年都以最低价格销售;不仅是在一地或一些地区低价销售,而是在所有地区都以最低价格销售”。
正是力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家,它最终将成本降至行业最低,真正做到了天天平价。
凯玛特也是以成本领先战略为自己的基本竞争战略,体现在价格上也是希望以较低价格水平吸引顾客。
但凯玛特的定价不是追求天天平价,而是实施差别毛利率法,将一些促销商品价格定得很低,而另一部分非促销商品价格定得相对较高,并且为了吸引顾客,促销商品定期更换。
凯玛特的一个独特的促销方式即“蓝灯闪亮”,商场的某一商品会突然亮起蓝灯,然后以很低的价格短时间内销售,这一促销方式吸引了大量顾客。
问题:1.两家零售公司采用的是什么价格政策?2.两家零售公司采用的价格政策各有什么利处和弊端?问题一:两家零售公司采用的是什么价格政策?答:沃尔玛采用的是稳定价格政策;凯玛特采用的是高/低价格策略问题二:两家零售公司采用的价格政策各有什么利处和弊端?答:凯玛特公司采用的价格政策的好处是:1.刺激消费,加速商品周转 2.同一种商品价格变化可以在不同市场上具有吸引力 3.以一带十,达到连带消费目的 4.对于以价格作为竞争武器的零售商稳定的低价政策很难长期保持。
弊端是:1.减低消费者的忠诚度 2.库存管理的难度 3.增加人员开支与其他费用 4.服务水平难提高,增加日常管理难度。
案例1 凯马特与沃尔玛 管理信息系统 案例
案例1 凯马特与沃尔玛一．凯马特公司凯马特对于国内的许多消费者来讲，虽然比较陌生，但这个拥有百年历史的公司在美国乃至世界商业界确是赫赫有名的，甚至与当今世界500强之首的沃尔玛相比也曾有一个辉煌的历史。
当1970年10月1日沃尔玛上市的时候，凯马特是美国《廉价零售商》排列的71家最大零售连锁店的第一名，年销售额达到20亿美元，是沃尔玛的45倍，分店达488家，是沃尔玛的27倍。
1974年，凯马特的销售额达到46亿美元，而沃尔玛当时仅为1.67亿美元。
1982年，凯马特的销售额达186亿美元，是世界第二大零售商，是当时沃尔玛的5倍，店铺数则是沃尔玛的4倍。
而这样一个历史悠久，规模巨大的百年老店却于2002年申请破产保护。
其中的故事不得不乃人深思。
(一)凯马特的历程1899年克雷斯哲在底特律模仿吾尔沃思创建了“5~10美分”商店，名为克雷斯哲。
1912年，克雷斯哲85家店销售额高达1000万美元。
1955年，克雷斯哲已经拥有673家商店，年销售额达到了3.54亿美元。
但直到1962年3月1日，克雷斯哲公司经过慎重考虑，才宣布进入折价经营领域，成立了第一家名为凯马特的折扣商店，店址位于底特律郊区，面积为6000平方米。
这时的凯马特以薄利多销为目标，商品价格低廉，出售全国知名品牌或自我品牌，保证顾客满意并提供退货服务。
1963年，它通过降低股东红利的方法，建立了53家凯马特折扣店，销售额达到8300万美元。
1964年，克雷斯哲又开了37家凯马特店，成为全美最大的折扣商店连锁公司。
1966年，凯马特折扣店的销售额已达到5.67亿美元，占克雷斯哲总销售额的一半还多。
1968年，凯马特商店数已达到273家，销售额达到12亿美元。
即使在经济衰退的1970年，克雷斯哲也开了74家新凯马特店，使其成为继希尔斯，彭尼之后的美国第三大日用品零售商。
1976年，克雷斯哲公司销售额达到了84亿美元。
1977年公司正式改名为凯马特公司，从此，凯马特成为折扣商店的代名词。
凯马特沃尔玛案例分析
销售时点数据系统
Point of Sale POS
POS系统即是销售时点数据系统,包含前台 POS系统和后台MIS系统两大部分。在门店 完善前台POS系统建立的同时，后台的管理 信息系统也同时建立，在商品销售过程中的 任一时刻，商品的经营决策者都可以通过 MIS了解和掌握POS系统的经营情况，实现 了门店库存商品的动态管理，使商品的存储 量保持在一个合理的水平，减少了不必要的 库存。
沃尔顿坚信：“信息技术始于战略，而 不是系统。”
沃尔玛的信息化理念和战略
购买第一台计算机用于支持日常业务（1969）； 存货管理系统（1969）； 电子收款机（Point of Sells，POS）系统（1973）； 商店与总部之间相联结的卫星网络（1979）， 初期投
入1600万及60万/年通信费 占当年利润总额超过55% 节省电话费1000万/年； 统一产品标识码（1980）； 1983年，与休斯公司合作的人造卫星发射升空； 与供应商建立电子数据交换（1985）；
实时记录销售与存活 用于小型、当地供 网上店面，用于小型供应商
1998
数据
应商的自动供应链 的网上电子数据交易
沃尔玛通过信息系统获得竞争优势
1.沃尔玛通过完善的物流管理系统，形成 了独特的自动配送体系，推行“统一订货， 统一配送的原则”，不仅加快了存货周期， 节省了人力和存储空间，而且大大降低了成 本。
1974年 ，沃尔玛公司在纽约上市股票，其价 值在以后的25年间(到1999年)翻了4900倍。
1979年， 沃尔玛总销售额首次突破10亿美元
简介
1987年 ，在德州加伦市开设了第一家综合 性百货商店(HyperMart)，并建立起美国最 大的私人卫星通信系统之一，将下属分店与 总部联结起来。
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结合案例中沃尔玛公司和凯玛特公司成败的原因，从信息技术对公司的作用角度，谈谈你对“信息技术始于战略，而不是系统”的理解，注意要结合理论，条理清晰，有理有据
一、凯马特失败的原因：
1.凯马特对市场的反应不灵敏，相对沃尔玛的应变能力来说比较迟缓，且其变革的方向与消费趋势相反，经营上的问题造成公司整体销售额虽然上升，但利润却不断下降。
首先是成长速度太快，以致一味地关注扩张新店，却忽视了对已有店铺的管理。
其次是在经营战略上脱离了使其成功的经营全国性知名品牌的做法，转而更多地经营自由品牌，缺乏高质量的产品来争夺顾客。
再者，背离了折扣百货连锁必须通过规模获得效益的原则，没有将折扣商店向大型化方向发展，保持区域性的竞争优势。
2.凯马特在信息技术上的落后导致了一系列运营上的重大问题。
首先，当凯马特已有673家商店时仍然采用手写的订货方式，没有采取计算机订货系统，费时费力成本加大，导致利润滑坡。
其次，凯马特在为2370家店铺配备计算机和手持扫描笔时，没有安装收款机，无法进行消费分析，且缺乏效率。
再者，凯马特集中配送比率小，造成配送方面花费大，成本提高，利润率低。
总而言之，凯马特失败的主要原因就在于战略转移速度慢，信息技术滞后，导致营运成本过高。
二、沃尔玛成功的原因：
1.零售业配送系统：集中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。
其中包括高效的配送中心，.迅速的运输系统，先进的卫星通信网络。
大大降低了成本，加速了存货周期，形成独特的沃尔玛核心竞争力。
2.管理信息系统：沃尔玛公司的管理信息系统由强大的国际系统支持，总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的计算机系统进行联系，它们有相同的补货系统、EDI条形码系统、库存管理系统、会员管理系统、收银系统，给采购员，商店员工，供应商提供资料，大大提高了效率，降低了成本，还有内部监督的及时与透明，管理人员不但能实时地对销售情况、物流情况等进行监控，还可知道当天会收多少张失窃的信用卡，信息卡认可体系是否正常工作，并监督每日做成的交易数目。
3.视频会议系统：解决了传统电话沟通方式的不便、各地相关员工赶往某地开会花费高昂的差旅费用并严重影响工作效率的问题。
总而言之，沃尔玛成功的主要原因在于其利用信息技术的合理与及时，对信息技术的重视是沃尔玛成功的必要因素。
三、对“信息技术始于战略，而不是系统”的理解。
首先从沃尔玛成功而凯马特衰退的案例中可以发现，对企业而言，信息技术并不仅仅是系统本身，而是取决于与公司运营的适应性，只有在公司的战略支撑下，信息技术才能真正发挥作用。
当沃尔玛导入零售业配送系统，管理信息系统和视频会议系统时，信息技术的作用大大的发挥了出来，在公司的采购，销售，配送方面均提高了效率，降低了成本，增加了利润率。
但这些成功的前提是沃尔玛采取了最新的立体战略和有理有节的扩张战略。
信息技术给沃尔玛带来了独特的竞争优势，使其在同行业中的霸主地位屹立不倒。
然而，当凯马特战略错误，偏离市场消费主流方向的时候，信息技术于它而言已经失去了意义，它忽视了信息技术的重要性，就必然走向衰败。
可见，只有在企业拥有有远见的战略计划和先进的企业思想与决策方式时，其信息技术能力才可成为它保持发展壮大的必备实力。
正确理解战略机会与战略风险
当管理者出现以下行为时，风险就会增加：1）没有认识到所处行业竞争动力的来源；
2）没有充分理解自己或竞争对手及其他行业参与者所采用的战略系统的长期意义；
3）采取会损害首创者利益并导致诉讼行为的系统；
4）没有考虑在确保使用者接受、吸收并有效使用产品时所需花费的时间、精力及费用。