沃尔玛市场竞争案例分析
市场竞争基本案例
市场竞争基本案例市场竞争基本案例美国沃尔玛（wal-mart）连锁店公司成本领先战略美国沃尔玛（wal-mart）连锁店公司是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商。
1962年沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿在美国阿肯色州的罗杰成立了第一家沃尔玛门店，1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198112亿美元，荣登世界500强的冠军宝座。
沃尔玛每十年上一个新台阶，最终在其第一家沃尔玛门店成立40年后，坐上了令世界无数企业仰慕的头把交椅。
沃尔玛能够取得今日的成就，其中一个重要原因就是成功地实施了成本领先战略。
沃尔玛把节约开支的经营理念作为实施成本领先战略的先决条件，将其物流循环链条作为实施成本领先战略的载体，利用发达的高科技信息处理系统作为成本领先战略实施的基本保障。
即：在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，使其流通成本降至行业最低，商品价格保持在最低价格线上，然后利用成本优势打开市场，扩大市场份额，最终取得同等市场条件下的超平均利润，成为零售行业成本领先战略的经营典范。
案例分析仅从物流循环链条的各个点上看沃尔玛是如何实施成本领先战略的。
（一）购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减少成本等方式来降低购货成本1.直接向工厂购货方式。
很多商家采取的是代销的经营方式，以规避经营风险，沃尔玛却实施直接买断购货政策，而且对于货款结算采取固定时间决不拖延的做法。
沃尔玛的平均应付期为29天，竞争对手凯玛特则需45天。
这种购货方式虽然使沃尔玛需要冒一定的风险，但供应商的利益得到了保护，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖并同供应商建立起友好融洽的合作关系，从而保证了沃尔玛的最优惠进价，大大降低了购货成本。
据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使采购成本降低了2%~6%。
2.统一购货方式。
沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其获得的价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的低成本优势。
沃尔玛市场营销案例分析
沃尔玛市场营销案例分析一、营销战略（STP、4PS）沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前，沃尔玛在全球开设了超过7,800家商场，员工总数200多万人，分布在全球16个国家。
每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客。
始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。
在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。
沃尔玛取得那么大的成功，必定有其秘诀。
首先对沃尔玛进行SWOT战略分析优势S－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。
劣势W－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。
机会O－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。
威胁T－所有竞争对手的赶超目标SO:实施横向一体化和后向一体化战略，实施跨国发展战略WO：对企业内部进行改革、优化，加强管理，实施横向一体化，加强物流管理，ST：实施稳定型战略，巩固已有成果，实施纵向一体化战略，加强营销力和物流管理，实施横向一体化，吞并竞争者WT：采取“与巨人同行”战略，与比较有实力的供应商合作，增强自己的竞争能力；采取破产清算通过对沃尔玛进行SWOT分析后，得出几个备选方案，但不是每个方案都适合沃尔玛现在的发展需要。
这些方案再根据沃尔玛的企业文化和企业内部的组织结构等的情况，才能最终得出最佳的战略。
我们都知道“天天平价”和“保证满意”，是沃尔玛全部的经营理念。
“天天平价”这句话背后隐藏的深层含义其实质就是成本领先。
沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析案例
沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析案例沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析案例优势Strengths.沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。
沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张.(例如,它收购了英国的零售商ASDA)沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统.例如,在该系统支持下,每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。
信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。
沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。
优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。
劣势Weaknesses沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。
尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。
因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。
该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。
机会Opportunities采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。
沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。
因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。
沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。
更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。
沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。
威胁Threats沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。
沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。
多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。
造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本地区。
这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。
市场营销案例分析之沃尔玛
>>市场营销案例分析沃尔玛在取得批发经营执照的外资零售企业之后，明显加快了它在中国扩张的步伐，并对中国传统的批发市场发起了强劲挑战。
在今年年初，沃尔玛获得了期盼已久的批发经营执照，沃尔玛就能比较准确的定位，向着理想的结构调整。
锋芒凭借首创的现付自运仓储式连锁会员的经营模式，沃尔玛开业不久就屡创销售佳绩，沃尔玛这个名字一时名震京城商圈，也被当时众多零售商家克隆，至此名为客隆的超市层出不穷，堪称中国零售业一景。
屡创纪录的销售额与现付自运的形式只是沃尔玛进入中国后闪现的锋芒之一，他在当时的一系列经营举措都让中国的零售业大开眼界，受益良多。
沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。
沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。
此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。
若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。
这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定;而买地投资，谈判只需一次，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。
即使沃尔玛将来不在此地开店，仅依靠土地出让的手段，也不会亏本。
一位了解沃尔玛经营方式的市场人员说。
沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。
在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。
但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。
我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。
只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。
这种宽松的会员制和沃尔玛那样的需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。
会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其薄利多销的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。
沃尔玛败走德国市场案例分析
时间
1997 年
事件
沃尔玛以12 亿欧元的价格收购了Wertkauf 旗下的21家自 助店正式进入德国市场 又以8.5亿欧元的价格收购了Interspar的74家连锁超市 沃尔玛又在多特蒙德开设首家大型购物广场 经营不利被迫关闭6家分店
1998年 1999年 2002年
2006年
沃尔玛在德国已经亏损10亿美元，不得不宣布全面撤出 德国市场
沃尔玛在德国失败的原因
（二）消费者状况
沃尔玛没有很详细的了解德国的消费者。 如德国消费者并不喜欢沃尔玛某些经营特点, 比如员工必须向顾客微笑； 沃尔玛服务人员过多是一种浪费行为, 雇佣 这些服务人员会增加沃尔玛的运营成本从而提高 消费者的花费。 诸如此类企图改变消费者喜好的做法, 影响 了沃尔玛在德国的发展
进入国际市场途径分类出口打入模式契约经营模式投资打入模式直接出口间接出口独资并购投资许可证协议特许经营合资管理合同1997沃尔玛以12亿欧元的价格收购了wertkauf旗下的21家自助店正式进入德国市场1998年又以85亿欧元的价格收购了interspar的74家连锁超市1999年沃尔玛又在多特蒙德开设首家大型购物广场2002年经营不利被迫关闭6家分店2006年沃尔玛在德国已经亏损10亿美元不得不宣布全面撤出德国市场德国零售业年销售额占全欧洲的15国民生产总值达2万亿欧元拥有8千万消费者是欧洲最大的零售市场
沃尔玛在德国失败的原因
• （一）德国市场环境方面
1. 德国零售业年销售额占全欧洲的 15%, 国民生产总值达2万亿欧元, 拥有8千 万消费者, 是欧洲最大的零售市场。但由 于欧洲整体经济的不景气, 2002- 2003年 被认为是零售业的低谷年份。 2. 德国向来有着十分严谨的劳工和贸 易法律, 沃尔玛看到自己的财势, 却没有评 估德国法律条例对它的影响有多大, 因此 造成了经常性的纠纷事件。2002年7月, 因 沃尔玛拒绝与德国服务业工会集体协议、 并拒绝加入德国雇主协会, 爆发了一千多 名员工参加的罢工, 忽视法律环境导致的 劳工矛盾使沃尔玛陷入危机。
沃尔玛 swot案例 分析
SWOT分析法案例分析1.下面是SWOT分析法的案例简述：案例1：沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析：优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。
劣势－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。
机会－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。
威胁－所有竞争对手的赶超目标。
Strengths.•Wal-Mart is a powerful retail brand. It has a reputation for value formoney, convenience and a wide range of products all in one store.•Wal-Mart has grown substantially over recent years, and hasexperienced global expansion (for example its purchase of the UnitedKingdom based retailer ASDA).•The company has a core competence involving its use of informationtechnology to support its international logistics system. For example, itcan see how individual products are performing country-wide,store-by-store at a glance. IT also supports Wal-Mart's efficientprocurement.• A focused strategy is in place for human resource management anddevelopment. People are key to Wal-Mart's business and it investstime and money in training people, and retaining a developing them. Weaknesses.•Wal-Mart is the World's largest grocery retailer and control of its empire, despite its IT advantages, could leave it weak in some areas due to thehuge span of control.•Since Wal-Mart sell products across many sectors (such as clothing,food, or stationary), it may not have the flexibility of some of its morefocused competitors.•The company is global, but has has a presence in relatively fewcountries Worldwide.Opportunities.•To take over, merge with, or form strategic alliances with other globalretailers, focusing on specific markets such as Europe or the GreaterChina Region.•The stores are currently only trade in a relatively small number ofcountries. Therefore there are tremendous opportunities for futurebusiness in expanding consumer markets, such as China and India.•New locations and store types offer Wal-Mart opportunities to exploitmarket development. They diversified from large super centres, tolocal and mall-based sites.•Opportunities exist for Wal-Mart to continue with its current strategy oflarge, super centres.Threats.•Being number one means that you are the target of competition, locally and globally.•Being a global retailer means that you are exposed to politicalproblems in the countries that you operate in.•The cost of producing many consumer products tends to have fallenbecause of lower manufacturing costs. Manufacturing cost have fallendue to outsourcing to low-cost regions of the World. This has lead toprice competition, resulting in price deflation in some ranges. Intenseprice competition is a threat.'Wal-Mart Stores, Inc. is the world's largest retailer, with $256.3 billion in sales in the fiscal year ending Jan. 31, 2004. The company employs 1.6 million associates worldwide through more than 3,600 facilities in the United States and more than 1,570 units . . .more? Go to Wal-Mart FactsDisclaimer: This case study has been compiled from information freely available from public sources. It is merely intended to be used for educational purposes only2.案例2：星巴克SWOT分析：优势－星巴克集团的盈利能力很强，2004年的收入超过6亿美元。
市场需求沃尔玛的大数据分析案例
市场需求沃尔玛的大数据分析案例市场需求：沃尔玛的大数据分析案例随着时代的变迁和科技的发展，大数据分析在商业领域扮演着越来越重要的角色。
作为全球最大的零售商之一，沃尔玛成功地利用大数据分析来满足市场需求。
本文将以沃尔玛为例，探讨其如何凭借大数据分析来满足市场需求，并提供具体案例分析。
一、背景介绍沃尔玛成立于1962年，总部位于美国阿肯色州，是全球最大的零售企业之一。
沃尔玛以低价和高品质的商品闻名于世，其连锁店遍布世界各地。
然而，仅靠低价和高品质已不再足以满足不断变化和增长的市场需求。
在如今竞争激烈且多元化的市场环境下，沃尔玛意识到大数据分析的重要性，并将其纳入日常经营的决策过程中。
二、大数据分析在满足市场需求中的作用大数据分析是指通过对大量数据进行收集、处理和分析，来揭示潜在的市场趋势、消费者偏好和需求等信息。
对于沃尔玛这样覆盖广泛且拥有众多顾客的零售企业来说，大数据分析无疑是一把利器，可以帮助他们更好地理解市场需求并作出相应的决策。
1. 消费者行为分析通过大数据分析，沃尔玛可以跟踪消费者的购买行为并提取有价值的信息。
他们可以分析消费者购买的产品种类、品牌偏好、购买频率等等，从而了解消费者的需求倾向和购物习惯。
例如，他们可以通过分析购物篮数据得出某种商品的组合销售趋势，再根据这些趋势进行调整和促销，以满足顾客的需求。
2. 库存管理优化大数据分析还可以帮助沃尔玛优化库存管理，确保能够及时满足市场需求。
通过对历史销售数据、季节性需求和促销活动等因素的分析，沃尔玛可以预测商品需求并及时调整库存水平。
这样可以避免因过量或过少的库存而导致的资源浪费或销售缺货情况的发生，从而提高满足市场需求的能力。
三、沃尔玛大数据分析案例分析以下是一个关于沃尔玛如何利用大数据分析来满足市场需求的案例分析。
案例：优化产品定位沃尔玛在某地区开办了一家新的超市，不确定该地区的消费者喜好和购买习惯。
为了更好地满足市场需求，他们决定运用大数据分析来了解消费者行为。
沃尔玛企业战略经典案例分析
沃尔玛企业战略经典案例分析企业战略管理对企业的发展尤为重要。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。
1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿（Sam Walton）获密苏里大学经济学学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。
1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5－10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。
1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店这是战略的执行计划，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。
1983年，第一家山姆俱乐部建立。
1988年，第一家沃尔玛超级购物中心（Supercenter）开设。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。
遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。
一、以顾客为导向沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。
1985年被美国《福布斯》杂志列为首富，1992年美总统自由勋章获得者，沃尔玛庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。
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沃尔玛竞争案例分析报告报告单位市场营销 1162 报告人员谭 xxx完成时间 2022 年 12 月 18 日一、竞争环境 (4)二、天天低价的战略主题 (4)三、广告 (5)四、分销 (5)五、最新技术的使用 (6)六、建造政策 (7)七、与供应商的关系 (8)沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的协作范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商业环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。
在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远! ”沃尔玛还向它的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告——我们都将对之做出反应!”从而它使其自身树立了低价的形象。
沃尔玛主要的商品系列包括：家庭用品，电器用品，体育用品，用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备，家庭时尚用品，油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品(主要是一次性消耗的物品，诸如包装材料、家庭日用物品、小吃类零星食品、以及听装食品)。
到 1994 年，沃尔玛商店的规模从 40000 平方英尺到 180000 平方英尺不等，平均的规模为84000 平方英尺。
各个商店的结构是大体一致的，商店里的光线璀璨，气氛欢快，空气新鲜，而且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的商品陈列。
商店的员工友善并且乐于助人，他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到愉悦而且满意。
在 1993 年，沃尔玛宣布了更换 100 个它的标准快餐店的计划，代替它们的是麦当劳的特许经营分店。
节约成本的意识贯通于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设，到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高速的分销系统给各个商店配送商品，从而使沃尔玛保持着成本率先优势。
而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式传递给了商店的顾客。
折扣零售业是一个竞争激烈的行业。
沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个 20 世纪 80 年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。
在1989 年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。
沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并且将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。
此后，几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。
折扣零售商竞争的中心主要环绕定价、商店位置、商店布局的变换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。
在前10 家最大的折扣零售商中，沃尔玛是惟一的一家将其大部份商店设立于乡村市场的。
将沃尔玛与凯马特和塔吉特做比较的家庭调查表明，沃尔玛具有很强的竞争优势。
《折扣商店新闻》的资料揭示：在实施战略方面，沃尔玛将其重点置于与供应商和员工结成稳固的工作关系，对商店陈列和市场营销的任何一个最细小的细节都给以关注，充分利用每一个节约成本的机会，并且造就一种追求高业绩的精神。
对于大公司的成长和成功来讲，时常有这样一些妨碍因素：过多的管理层次，缺乏内部交流，以及不愿或者不能做出改变。
而这些因素，在沃尔玛的商店中是找不到的。
虽然沃尔玛并没有发明天天低价战略，但是在“执行”这个要领上，它比任何一家别的折扣商都要做得更好。
在市场中，沃尔玛有这样的声誉：它每天均是最低价格的日用品零售商。
在沃尔玛开设有商店的区域，对顾客的调查表明， 55％的家庭认为沃尔玛的价格比其竞争者更低或者更优；而在沃尔玛没有开设商店的区域，也有 33％的家庭持同样的观点。
沃尔玛采用多种方式向顾客宣传它的低价战略，如在商店的前面，在广告中，在商店内的各种标志上，以及在包装袋的广告语中，随处可见“我们的售价更低” !沃尔玛比它的竞争者更少依赖于广告公司，在第一个月只发布 1 次或者2 次，通过使其环保包装的产品更为夺目，沃尔玛也得到了免费的媒体报导。
公司还时常允许各种慈悲机构使用其停车场进行各种募集资金的活动。
这些年来，沃尔玛的管理层已经把公司的中心分系统变成为了一个有竞争力的武器。
大卫·格拉斯说：“我们的分销设备是我们成功的关键之一。
如果我们比竞争对手做得更好一点的话，那就是我们的分销设备。
”由于它在乡村的商店布局，沃尔玛在分销效率方面在早期就已走在了竞争对手的前面。
因为其他的折扣零售商依赖于生产厂家或者分销商将货物直接运送到它们在大城市区域内的商店。
沃尔玛发现，它在 20 世纪70 年代的快速成长充分利用了供应商的能力——使用独立的货运公司给沃尔玛不断增加的乡村商店进行频繁而及时的货物运送。
在 1980 年，沃尔玛开始建立地区分销中心，并且通过自己的运输车队从这些中心给各家商店分送货物。
当新的、边远的商店从现有分销中心不能得到可靠而经济的服务时，沃尔玛就设立新的分销中心。
在 1994 年，公司拥有 22 家分销中心，覆盖了2150 万平方英尺的面积。
这些分销中心总共雇佣了 1600 员工，他们每年要以准确率达 99％的装运顺序，处理 850000 卡车的商品。
沃尔玛的分销中心采用了大量的自动化系统。
最初的运输装置系统采用单体运送的方式，这样就有一个顺序选择的问题。
纸板盒通过运输装置运送到处理中心，在那里，操作员将纸板盒放入分类系统。
激光扫描机识别商品的条形码，并且指示分类机对纸盒进行分类，其处理速度为每分钟超过 120 个纸板盒。
然后，纸板盒被分送到不同的运输出口。
1988 年的研究数据表明：沃尔玛对西尔斯和凯马特的分销成本优势是很明显的。
沃尔玛具有向它几乎所有的商店当天分销的能力，而凯马特要每 4-5 天分销一次，塔吉特每 3-4 天分销一次。
沃尔玛积极地应用最新的技术成果，以提高生产率和降低成本。
公司的技术目标就是要向员工提供这样的工具：通过对这些工具的应用，可以使他们更有效地做好工作，更好地作出决策。
技术的使用并不仅仅是代替现有员工的一个手段。
沃尔玛应用技术的方法就是积极地尝试、试验，开始使用最新的设备、零售技巧和计算机软件。
而这些技术即使不是优先于所有的其他折扣零售商，也要优于它们中的绝大多数。
在 1989 年，沃尔玛与大约 1700 个供应商建立起了直接的卫星联系，而后者供应着沃尔玛所售商品的近 80％，这种联系使得沃尔玛可以使用电子定货单，并迅速地进行数据交换。
沃尔玛也利用了卫星系统的能力，即通过开辟一套信用卡的授权程序，平均5 秒钟就可以完成一宗授权的买卖，从而相对于原来的手工处理系统来说，顾客使用信用卡结账的服务速度可以提高 25％。
公司有标准的数据处理系统和信息系统。
沃尔玛不仅开辟了计算机系统以对公司经营的每一个方面为公司的管理层提供详细的数据，而且在世界上同类规模的公司中，沃尔玛被认为是成本最低、数据处理效率最高的公司之一。
沃尔玛在其遍布各个地域的众多商店中，对于最新零售技术的快速采用，又使它拥有了相对于大多数其他折扣商的技术优势。
沃尔玛的管理层努力地工作着，在他们的新商店，商店改造以及商店的附属装置的资本支出上尽量节约。
对于商店的陈列、附属装置的设计，以及有效展示所需的窗户这样一些问题，公司诚恳地向供应商们征求意见和建议。
沃尔玛的商店设计为：有着开放式窗口的管理人员办公室——装修起来比较经济，有着大面积展示空间的特点——重新整理和翻新均比较容易。
沃尔玛所雇佣的建造公司可以利用计算机摹仿技术，一周之内就可以设计出几家建造风格彻底一致的新商店。
此外，商店的设计还要达到建造周期短，建造费用低，而且维修和改造的成本也应较低。
所有的商店在 7 年之内至少进行一次翻新和重新装修。
由于新的道路、高等级公路和新商业中心的设立，如果某一家商店已跟不上时代了，那末旧的商店就要被抛却，并在合适的位置开设一家新的商店。
比如在1994 年，沃尔玛以一年 100 家的速度扩张或者迁建它的商店。
为了在设施上保持低成本的主题，沃尔玛的分销中心和公司的办公场所花费的建造费用均较少，且装修简单。
高层经理们的办公室均十分质朴且毫不做作。
在沃尔玛所有商店中的照明、供热和空调控制系统均通过计算机与伯恩顿威得的总部相连，这样就使得节约成本的能量控制措施可以集中加以控制，并且它还使得商店的管理者可以腾出时间来，从容地控制公共开支。
沃尔玛商品的大量生产和室内的批量展示，不仅省钱省时，而且在不到 30 天的时间内就可以推出一次新的展示概念。
由于有着巨大的购买力作支持，通常人们认为沃尔玛有着强有力的与供应商讨价还价的能力。
公司的采购部门严格而功利，采购代理商们也尽其所能去获得最低的价格，并且他们从不接受供应商的宴请。
一家主要供应商的市场营销副总裁告诉《财富》杂志：“他们是一群对工作极其关心的人，他们对其购买力的有效利用要强于美国国内的任何其他人。
所有的祈祷仪式都是口头的方式。
他们最优先考虑的事情是，确保每一个人在任何时候任何情况下都知道谁在主持局面。
这就是沃尔玛。
他们说话很温和，但是他们有着皮亚哈鱼 (PIRANHA，产于南美洲的一种淡水鱼，会攻击并吞食活的动物)的心，当你去他们那里的时候，如果你不作一个通盘考虑，你就会把自己当成一个笨蛋被涮一通。
”沃尔玛寻觅着这样的供应商：在他们所生产的产品领域居主导地位的供应商(这样他们可以提供高品牌认知度的产品)；能与沃尔玛一块成长的，有着丰富的产品系列的供应商 (他们提供的产品可以使得沃尔玛的顾客既有丰富的选择性，又可以使他们准备选择的产品有着某种程度的有限的排他性。
)；有长期的研究开辟计划，从而使得沃尔玛的零售货架上总是能够摆上新的和更好的产品的供应商；还有那些对他们所供应的产品有能力提高生产和分销效率的供应商。
正如一家供应商所评论的：“沃尔玛总是希翼分销商跟上他们的步伐。
”几家供应商将沃尔玛与他们所做交易的方式描述为：他们不断地向我们提出挑战。
我们能做到这点吗?如果我们尝试着那样去做结果会怎样?他们不断地寻觅着对自身加以改进的方法。
他们把艰难看成是机会，而不是各种抱怨。
他们开会时十分投入……所有的问题都摆在桌面上。
无论你的产品多么好，如果他们没有告诉你它们在货架上的表现，则他们在沃尔玛的商店中表现并不怎么样。
他们正在寻觅着精力充沛的、富有创造力的包装人员，这些人员将承担起销售人员的责任。
他们了解他们的商店、他们的产品以及他们的市场。
并且他们有出奇的能力，能够预测他们的顾客需要什么。
他们关于产品的建议对我们很有价值。
他们信守承诺并且期望着同样的回报。
如果我们拉了一次促销的后腿，促销的广告就会被取销，但他们会继续定货。
这就是他们怎样做生意的。