沃尔玛团队建设案例分析
沃尔玛公司案例分析
沃尔玛公司案例分析沃尔玛是零售业的“老大” �6�1因为它又老又大历史介绍1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。
1962年山姆·沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司1972年沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市1988年首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业1990年沃尔玛成为美国第一大零售商1991年向海外进军，墨西哥城sam俱乐部1992年山姆·沃尔顿获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章，这是美国公民的最高荣誉。
2005年11月4日对日本零售企业西友百货公司实施10亿美元援助计划，增持西友股份到56.56%。
2006年8月28日深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗区坪山镇，第一期使用面积比现原配送中心的面积增加一倍。
2010年11月19日，沃尔玛中国旗下品牌山姆会员商店在中国推出网上购物服务。
老沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业(“2010中国最佳雇主” ），商场开至15个国家，下设55个品牌，每周为客户和会员提供服务超过2亿次。
曾连续数年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
今年重回榜首。
大沃尔玛使命文化环境战略结构使命与愿景使命说明组织或个人存在的目的和理由。
愿景是组织或个人经使命付诸实践而希望达到或创造的理想图景。
企业只有具备了明确的使命与远景，才可能制定明确而现实的战略目标。
——彼得·德鲁克�6�1 沃尔玛的使命愿景：使命明确：为了大家的利益，降低产品和服务的成本，让人们能买得起。
愿景朴实而伟大：普通百姓能买到富人一样的东西，世界上所有的人都能过上更好的生活。
企业文化沃尔玛公司虽然仅有40余年的历史，但其企业文化已成为零售业界的佳传。
沃尔玛公司的内部控制设计案例分析
沃尔玛公司的内部控制设计案例分析一、引言内部控制是指组织内部建立的一套制度、流程和措施，旨在保护公司资产、确保财务报告的准确性和可靠性，以及促进企业的有效运营。
沃尔玛公司作为全球最大的零售商之一，其内部控制设计对于保护公司利益、维护声誉和提高经营效率具有重要意义。
本文将对沃尔玛公司的内部控制设计进行案例分析。
二、沃尔玛公司的内部控制设计案例分析1. 财务报告控制沃尔玛公司在财务报告方面采取了严格的内部控制措施，确保财务报告的准确性和可靠性。
公司设立了财务部门，由专业的财务人员负责编制财务报告，并且定期进行内部审计，以确保财务报告的合规性和准确性。
此外，沃尔玛公司还建立了财务报告的审查程序，确保报告在提交前经过严格的审查和核实，以防止错误和欺诈行为的发生。
2. 资产保护控制沃尔玛公司注重保护公司的资产，采取了多种控制措施。
首先，公司建立了完善的资产管理制度，对公司的固定资产、库存和现金进行清晰的登记和管理。
其次，沃尔玛公司在各个门店和仓库设置了监控系统，对公司的资产进行实时监控和录像，以防止盗窃和损坏。
此外，公司还建立了安全措施，包括安保人员、安全门禁系统等，确保公司的资产得到有效保护。
3. 风险管理控制沃尔玛公司重视风险管理，采取了一系列的控制措施来应对各种风险。
公司设立了风险管理部门，负责识别、评估和监控风险，并采取相应的措施进行控制。
沃尔玛公司还建立了风险管理委员会，定期进行风险评估和风险管理策略的制定。
此外，公司还注重员工培训，提高员工对风险的认识和应对能力，以减少风险事件的发生。
4. 信息技术控制沃尔玛公司在信息技术方面采取了一系列的内部控制措施，以保护公司的信息安全和数据的完整性。
公司建立了信息技术部门，负责管理和维护公司的信息系统，并且定期进行系统安全性评估和漏洞修复。
此外，沃尔玛公司还建立了访问控制制度，限制员工对敏感信息的访问权限，防止信息泄露和滥用。
同时，公司还采用了数据备份和恢复措施，以应对可能的数据丢失和系统故障。
沃尔玛案例综合分析
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天天平价
第二次世界大战后，山姆· 沃尔顿先生意识到他想投身于零售业。他的事业起步于 本富兰克林商店，在那里，他开始了解了采购、价格、以及为顾客利益着想。 他认为，是来自纽约的产品代理商哈瑞· 维纳为他上了第一堂价格课。 “哈瑞当时以2美元一打出售女式内裤。而我们正以2.5美元一打从本富兰克林购买 同类产品，然后再以1美元3对卖出。如果我们以哈瑞的2美元一打买进，我们就可以1美 元4条出售，这等于是为我们的商店做了一次大型促销。” “这就是我们从中学到的一个简单的规律… 如果我用80美分买一件商品，我发现以 1美元出售的销量要比以1.2美元出售的销量高出3倍。也许我们在每件商品上获得的利 润只是原来的一半，但因为我们的总销量增加了3倍，因此总利润也得到了大幅增长。 这虽是极其简单的道理，但却是折扣的精髓：即通过降低商品价格推动销售，进而获得 比高价销售更高的利润。用零售语言来讲，就是你可以降低商品价格，从而提高销售量， 最终获得更高的利润。” 山姆先生始终坚持这一价格哲学，从不动摇。第一家沃尔玛商店的一位经理回忆说： “山姆先生从来不允许我们在价格上弄虚作假。比如一件商品的价格是1.98美元， 但实际上我们只花了50美分。最初，我可能会说，‘它原价是1.98美元，我们何不以 1.25美元出售呢？’而他会说，‘不对，我们只付了50美分，那么我们只需在此基础上 增加30%出售就可以了。无论你为它付出了多少，如果我们得到很多利润，我们就要将 它转移给我们的顾客。’当然，这就是我们所做的。” 这就是我们一直在做的----努力工作，为顾客挖掘更多利益并将它转让给顾客。感 谢山姆· 沃尔顿先生为我们留下的这些宝贵财富，沃尔玛是一个您可以信赖，可以让您的 钱财发挥更大作用的商店。这就是为什么在沃尔玛你永远无须等待降价而使你的钱财发 挥最大作用！ 返回
沃尔玛(中国)团队管理案例分析
团队管理案例分析一、基础知识1、定义团队最基本的定义是一群人有共同目标，团队沟通是随着团队这一组织结构的诞生而应运而生。
2、团队沟通的要素包括哪些？（1）.规范的制定。
（2）.成员的角色。
①积极的角色；②消极的角色。
（3）.领导者的角色。
①胜任能力；②值得他人信赖的能力；③适应能力；④把握方向的能力；⑤敬业精神3、沟通在项目组织中的作用（1）.使决策更加科学合理（2）.项目组织与控制的依据手段（3）.稳定思想，统一行动的工具（4）.建立和改善人际关系的条件（5）.消除误解，减少矛盾，确保项目目标顺利实现的手段二、案例分析XX公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
XX主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首XX的团队建设之道：美国XX公司总裁萨姆•沃尔顿曾说过：“如果你必须将XX管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。
因为它是我们成功的真正关键之一。
”沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。
XX决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。
XX公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握XX 公司的业务指标。
在任何一个XX商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。
管理界有许多关于团队建设的理念和方法，但都过于抽象或复杂，搞得“团队建设”神秘兮兮的，其实“团队建设”不过是管理工作中的一项而已，并没有多少与众不同的地方，都存在“务实”和“务虚”的成分，所谓“务实”就是物质层面的东西，即表明团队建设始终要从工作出发，以工作结尾；所谓“务虚”就是精神层面的事情，即团队建设工作要搞好团队内人际关系，要始终关注人在工作过程中的感受，想方设法提高他们的工作满意度。
沃尔玛案例详细分析
案例分析：向跨国零售业巨头“沃尔玛”取经第一部分案例背景介绍一、沃尔玛的崛起1962年，山姆·沃尔顿在美国阿肯色州罗杰斯城一个偏僻小镇开办了第一家沃尔玛百货商店；1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司；1990年，沃尔玛成为美国第一大零售商；1991年，沃尔玛商店在墨西哥城开业，开始进入海外市场；1992年3月17日，山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章；1996年，沃尔玛通过成立合资公司进入中国；1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1050亿美元。
在短短的几十年时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务，惊人的销售收入和销售利润增长率，先进的管理信息系统而闻名全球。
2001年在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3，2002～2005年在《财富》500强中连续4年位居榜首，2009年销售额达到4000亿美元。
在2010年《财富》杂志公布的美国五百强企业新榜单中，全球最大零售商沃尔玛取代石油巨头埃克森美孚再次登上榜首，并于2011年新鲜出炉的世界五百强中蝉联冠军称号。
二、沃尔玛海外扩张受阻沃尔玛的海外扩张之路也并非是一帆风顺的，2006年5月22日沃尔玛将其韩国分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，从而正式推出韩国市场；7月28日沃尔玛再次宣布，向麦德龙出售其位于德国的85家门店。
此外，沃尔玛还先后推出过日本、印尼、香港等亚洲市场，有数据显示，沃尔玛在发达国家屡遭不顺，使沃尔玛把更多精力关注于中国、印尼、拉美等发展中国家和地区。
尤其是中国，这个潜力巨大的零售市场已成为沃尔玛在亚洲成败的关键，也因此被视为“唯一有可能复制沃尔玛在美国的规模和成功战略的市场”。
截止到2007年初，即沃尔玛进入中国十年之际，其在中国市场也仅仅拥有73家门店，总营业额更是不值一提，同期综合业绩不但低于一些本土零售企业，而且落后于宿敌家乐福。
[案例分析题5] 沃尔玛成功关键：创新精神和合作精神
![[案例分析题5] 沃尔玛成功关键：创新精神和合作精神](https://img.taocdn.com/s3/m/5406ba8d84868762caaed580.png)
[案例分析题5] 沃尔玛成功关键：创新精神和合作精神2000年7月中旬，美国《财富》周刊公布了一年一度的美国企业500强排行榜，世界最大的零售业公司沃尔玛由1999年的第四跃至第二，引得世人瞩目。
在40多年前，《财富》首次评选500强时，沃尔玛还没有诞生，但自从1962年第一家沃尔玛商店创办以来，在创始人山姆•沃尔顿的领导下，沃尔玛不断扩张，一步一步地走上世界零售业的巅峰。
沃尔玛的成功，首先归功于闪现在沃尔顿身上的杰出的企业家精神。
因为正是这种企业家精神促使沃尔顿在关键时刻做出选择，领导企业对环境的变化作出反应，从而不断地创造优势并获得成功。
其中最关键的就是创新精神和合作精神。
一、创新精神是企业成功的首要因素1．创新的前提是把握不易觉察的机会，敢于突破自我二战胜利后的1945年，沃尔顿从军队复员，他在阿肯色州的新港（Newport）小镇租下一个店面，加盟Ben Franklin小杂货连锁成为一个特许分店，开始经营自己的第一家零售店。
在20世纪50年代，沃尔顿把自己名下的Ben Franklin连锁分店拓展到15家，成为业绩最为突出的分店。
1962年，沃尔顿觉察到折价百货商店有着巨大的发展前景，但Ben Franklin总部却否决了其关于投资折价百货商店的建议。
为了把握这千载难逢的机会，沃尔顿决定背水一战，以全部财产做抵押获得银行贷款，终于在同年7月创办了第一家折价百货商店沃尔玛，并获得了巨大成功。
在这次历史转折中，首先沃尔顿必须富有远见，能发现其他人忽视的商业机会。
其次，沃尔顿必须具备不断突破自我的创新精神。
当时的沃尔顿，已经拥有15家Ben Franklin连锁分店，如果是常人很可能选择安安稳稳地过日子，但他并没有满足于现状，而是不断突破自我，追求新的成功，尤其是在关键时刻以全部财产做抵押去获得贷款，破釜沉舟、背水一战，终于使新事业得到顺利地发展。
2．创新的重要途径是避实就虚，出奇制胜沃尔玛是一家从偏远地区小城镇发展起来的巨型零售企业，而且在其发展过程中一直遵循避开大城市的战略。
《沃尔玛案列分析》PPT课件
——彼得·德鲁克
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8
沃尔玛的使命与愿景
沃尔玛的使命：
为了大家的利益，降低产品和服务的成本，让 人们买得起。
沃尔玛的愿景：
普通百姓能买到富人一样的东西，世界上所有 的人都能过上更好的生活。
精选ppt
9
企业文化
第一：尊重个人
沃尔玛企业文化中崇尚的三个基本原则的第一 条是“尊重个人”。沃尔玛不只强调尊重顾客，提 供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人。 在沃尔玛内部，虽然各级职员分工明确，但少有歧 视现象。该公司一位前副董事长曾经说，“我们是 由具有奉献精神、辛勤工作的普通人组成的群体， 来到一起为的是实现杰出的目标。我们虽然有不同 的背景、肤色、信仰，但坚信每一个人都应受到尊 重和尊严的待遇”。
• 1993年沃尔玛销售额高达673．4亿美元，比上 一年增长118亿多
• 1994年正式成立国际业务部，专门负责境外事务
• 1995年沃尔玛销售额持续增长，实现年销售额 936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排 行榜上名列第四
• 1996年沃尔玛进入中国在深圳开设第一家沃尔玛 购物广场
• 1997年 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到 1,050亿美元
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13
竞争优势
1、管理标准化；
2、规模经济（巨大）；
3、重视物流（及其先进),甚至买卫星构成其物流系 统；
4、采购成本低（量多价优）；
5、良好的企业和品牌形象；
6、 有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己的 大规模采购获取更好的价格；
7，地点优势：以大型零售商企业形迹罕至的农村和
乡镇市场为主要服务区；精Fra bibliotekppt11
第三，沃尔玛建立良好的培训机制
沃尔玛案例分析
③沃尔玛公司在接收货物时，用扫描读取机读取 包装箱上的物流条形码，把扫描读取机读取的信息 与储存在计算机内的预先发货清单ASN进行核对，判 断到货和发货清单是否一致，从而简化了检验作业。
（3）自动补发货系统
沃尔玛之所以能够取得成功，是因为沃尔玛有一个
补发货系统。每一个商店都有这样的系统，包括在
中国的商店。
（4）零售链接系统
沃尔玛还有一个非常有效的系统，叫做零售链接系
统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统。
（5）物流运输系统
①车队的管理
沃尔玛对汽车的选择很严格，沃尔玛采用一种 尽可能大的卡车，为16米加长的货柜，相当大，比 集装箱运输卡车要更长或者更高。因为这样非常有 助于沃尔玛降低成本。
②除了商场之外，沃尔玛还有一类沃尔玛超级 中心（约700多个），这是在过去8年中才开发出来 的。这些超级中心是由规模较大的商场及附近一些 小的副食店，加在一起而形成的。沃尔玛认为美国 未来的商场也应当是这样的，沃尔玛在美国新开的 商场都是类似的超级中心。
③在美国沃尔玛还有40个山姆会员店。
山姆会员店（Sam's Club）是美国沃尔玛百货公司（WalMart Stores, Inc）的会员制连锁店，是专门服务于会员的 仓储式购物俱乐部。 服务特色 ⒈免费停车：许多山姆会员店提供免费停车，如深圳的山姆 店有近400个免费停车位。 ⒉糕点房：店内设有“山姆休闲廊”供应风味美食、新鲜糕 点。 ⒊免费咨询：店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相 机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来 的风险。 ⒋商务中心：店内设有商务中心，可为顾客提供包括彩色文 件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。 ⒌送货服务：一次购物满2000元或以上可提供送货服务，在 指定范围内每次49元（因为商品价格中不含送货成本）。[5] ⒍其他服务：美国境内的山姆会员店还设有健康、商务、理 财和一些私人服务，如提供健康保险、网站发展与维护、零售成 本运用、信用卡组合方案和车、船、旅游项目的支持
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团队建设案例分析
案例
沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首沃尔玛的团队建设之道：
美国沃尔玛公司总裁萨姆•沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。
因为它是我们成功的真正关键之一。
”沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。
沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。
沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。
在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。
管理界有许多关于团队建设的理念和方法，但都过于抽象或复杂，搞得“团队建设”神秘兮兮的，其实“团队建设”不过是管理工作中的一项而已，并没有多少与众不同的地方，都存在“务实”和“务虚”的成分，所谓“务实”就是物质层面的东西，即表明团队建设始终要从工作出发，以工作结尾；所谓“务虚”就是精神层面的事情，即团队建设工作要搞好团队内人际关系，要始终关注人在工作过程中的感受，想方设法提高他们的工作满意度。
有一个不好的倾向是其一是许多人认为团队建设就是和稀泥，只要大伙高高兴兴就是了，这是大错特错，如果只会做人不会做事，团队必定乌烟瘴气。
在沃尔玛较少物质奖励，促销比赛第一名，但只奖励了一个10元左右的笔记本，实在无足轻重。
可是总经理却用10分钟时间“狠狠地”表扬了我的工作精神和方法，并发了一个奖状，然后又合影，最后还让给大伙讲几句，这种“招待”让人很受用。
沃尔玛认为“物质激励”很容易把员工引导至“唯利是图”的不轨之路，结果就
破坏了团队的正气而精神奖励更会使团队积极向上！沃尔玛就是这样“小处着手，大处着眼”，不断的积累员工对企业的满意度。
士气有正有负，如同月有阴晴。
如果员工有怨气得不到发泄，也会导致团队气氛紧张，
沃尔玛为此专门设置一些“向上”沟通的渠道。
有个“门户开放”政策，大致的意思是员工如果觉得不满意可以向直接上级的任意上级沟通另外沃尔玛还有比如“草根会议”和“人事面谈”等由人力资源部门组织的管理层不在现场的保密的沟通方式，来了解员工对企业、管理层的看法。
当然这些越级沟通方式并不能得到跨级领导的直接指示，但他一定会给到一些中立的不带偏见的意见让员工和其领导亲自解决，当然员工会得到跨级领导“持续保持关注”直到员工满意为止的承诺。
现在许多企业都会有这样那样的一些绩效考核但一般都是走形式主义。
所谓的“绩效考核只能说“好”不能说“坏”，而且还要一样好，否则就会导致无穷无尽的人事斗争，这种考不但达不到明查绩效的目的，而且会严重破坏团队的凝聚力。
但是在沃尔玛我们的人事考核相对比较正规，不仅能够会考核出一些“后进”的苗子，而且提升团队的凝聚力，这就是区别所在，
因为在沃尔玛我们要求为每一个员工建立一份工作档案，其中记录着每一个员工做了些什么，那些好，那些不好，尤其是不好的部分，我们会在事发当时和当事人进行面谈，然后大家要就面谈的事宜双方签字，以免事后做考核的时候员工说管理层秋后算帐或信口开河，沃尔玛在做绩效考核时一般都会附具体的案例，以表明“考核是以事实为依据”的。
而员工如果知道自己没有被管理层所“迫害”的话，一般而言还是心服口服，这样反而会增强员工对团队的信任度。
当然沃尔玛也在管理上因为团队沟通上出现过一些问题导致：物流系统失灵；供货商关系不畅；低价不低；会员店遇冷；公关失策等问题。
但是后来由于制定了合理的制度，优化了沟通是效率更佳。
后来沃尔玛采取的团队沟通方式：（1）沟通前把概念澄清。
（2）放出信息的人确定沟通目标（3）研究环境和性格等情况。
（4）听取他人的意见，计划沟通内容。
（5）及时获取下属的反馈。
（6）既要注意切合当前的需要，又要注意长远目标的配合。
（7）言行一致。
（8）听取他人的意见要专心，真正明了对方的原意。
（9）学会换位思考，提高全局意识和协作意识。
（10）本着对工作高度负责的态度和对事不对人的态度对待沟通与协作。
分析
绝大多数人非常在意沃尔玛的职业经历，那是一段令人难忘的过程，他们除了钱少了点外，工作的满意度一直很高，沃尔玛中国自1996年进入中国以来连续多年被评为最佳雇主，这是一个怎样的称谓呢？看一看上面的名单就知道，比如微软、三星等，它是专门以员工满意度为主评审依据的。
许多人会问为什么沃尔玛钱少还能产生如此高的满意度呢？我给出的答案是“团队建设”和“团队沟通”。
沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。
沃尔玛的员工为什么在工资较低的情况下还依然对自己的团队，企业有如此高的满意度。
那就是因为沃尔玛团队建设管理上面，在沟通这一方面给予了非常的重视。
启示
团队组建
没有完美的个人，只有完美的团队，优秀的团队能把个人贡献最大化的转化为团队绩效。
所以说人才招聘选拔，团队组建是高效团队的基础。
团队组建的前提是企业必须拥有一套符合企业发展的人才招聘、选拔标准，根据标准找到适合企业的人才。
有什么样的人，做什么样的事，有什么样的事，找什么样的人，根据企业的策略和文化确定企业员工的特征和性格倾向。
在企业招聘和选拔人才的过程中，不要单从该人才的经验上进行评判，经验就是特定的时间段，发生了一件特定的事件，用当时的方法解决了当时的事件，可是时间在前进，环境在发生变化，怎么能用过去的方法来解决现在遇到的问题呢？老牛曾经说过，模仿蒙牛的人永远超不过蒙牛，但学习蒙牛的人会有一天超过蒙牛的。
所以除了经验我们更应考虑如知识、技能、道德、沟通、协助、责任等人才指标。
同时也应考虑人才在不同的企业发挥的作用是不一样的，要避免一个误区：人岗不匹配，一是招来的人才超出岗位的水准太多，高级人才低岗位；二是招来的人才远远不能适应岗位的需求，低级人才高岗位。
这都会使得人才在此岗位上工作的时间不会长久。
同时在招聘和选拔人才上也不能太注重专业和学历，应充分考虑专业人才的复合技能，防止专业人才过度专业而忽视团队的需求，使团队的合力不能有效发挥，专业只能表明你具有专业的水准的知识和智慧，但不代表
你具有专业的技术和能力。
学历只是代表过去，并不能代表未来，关键是人才的学习力，尤其是在参加社会实践工作中的实战能力，高学历未必高效，在企业发展的初级阶段适合的人才比优秀的人才更实用，应在合适的阶段引进合适的人才，而不必追求学历的高低。
所以招聘人才时要根据岗位的不同制定相应的面试标准，不能使用相同的标准进行评定。
做为企业在招聘选拔人才过程中要真诚，这里讲的真诚指的是企业对待员工的一种态度，具体就是诚实和实事求是，不能一味的强调企业是如何如何的好，收益是如何如何的高，给予过多的承诺，不要夸大企业的现状，相反还要适当的告诉一些企业存在的问题，以及会面临的一些压力、困难，否则人才进来后，如果感到失落，流失的概率就大增了，解决问题和困难的能力也会降低，那时再去招聘人才来补充，企业所花费的时间和精力等成本会大的多。