案例2施乐公司的团队建设
最新第二组施乐公司案例分析
第一次财务报表重述
第二次财务报告的重述
• 重述时间：2002年6月28日。 • 2002年6月28日施乐向美国证券交易委 员会(SEC)重新提交了1997年至2001年的重 述年度财务报表，确认在此期间虚计收入 64亿美元，税前利润14亿美元。其中主要 的问题违反一般公认原则，将大量的租赁 收入提前进行确认。经过计算，施乐公司 1997到2001年的实际税前利润应为896亿美 元，比原先公布的910亿美元少了2%。至此 施乐的假账案曝光了，并在资本市场上激 起轩然大波。（二）证券分析师扮演的角色
虽然企业高管人员可以通过会计欺诈手段操纵利润，但仅 仅依靠他们自身的力量尚不足以影响公司股价，证券分析师所 起的作用就显得尤为关键。 施乐欺诈案“完美”地体现了分析师与高管人员之闻的 “默契”。 在经济高增长期，一方面是投资者信心的坚挺和泡沫的增 加，另一方面是对上述界限的模糊或错误估计。只要泡沫在维 持，大家就有可能相安无事。但增长不可能无限持续。一旦经 济进入不景气甚至萧条时期，玩这些把戏的代价就会显现出来。 到那时，暴露问题的公司可能不是一家或几家，而是一批；可 能不仅仅是原本就声名狼藉的垃圾股，还会包括许多原本形象 “健康”的公司。如果要真正从施乐案中汲取教训，就应该不 仅关注萧条时期的事件爆发阶段，更应该关注景气时期的矛盾 积累阶段。
• 提前确认租赁收入。 在租赁开始日提前确认与租赁有关收入，从 而使其当期利润指标达到华尔街的预期。另外， 施乐具体采取了“权益报酬率”和“利润标准化 ”来高估租赁资产的公允价值。如果给定租赁资 产的账面价值，其公允价值越大，租赁开始日可 确认的当期销售利润就越大。
• 操纵各项违规准备金。 • 各项违规准备金在美国资本市场中特指一些准 备作为企业报告业绩的蓄水池或缓冲区。施乐 在1997年至2000年间共利用这个财务欺诈手法 在关键时刻转回了大约5亿美元的利润。 • 其他会计操作手段。 • （1）任意提高出租设备净残值。（2）提高租 赁价格和租赁展期。（3）提前确认出租资产 组合收益合约的收入。（4）未批漏应收账款 贴现业务。
大一管理学期末考试题(1)
四、简答题（每小题16分，共32分)1、现代管理理论的发展趋势是怎样的？答：现代管理理论的发展趋势，现简述如下：(1)、战略管理步入了新的发展阶段；(2）、人本管理的思想得到极大的丰富的发展；（3）、组织的变更具革命性；（4)、管理信息化成为企业和社会普遍追求的目标；（5）、知识管理将成为新时代管理的焦点。
2、如何理解人本原理？如何实现以人为中心的管理?答：管理作为一种社会活动，是以人为本来进行的。
人是管理中最活跃的因素，人既是管理的主体，又是管理的客体，人的积极性和创造性的充分发挥,是现代管理活动成功的保证。
因此，一切管理工作均应以调动人的积极性、做好人的工作为根本。
这就是现管理的人本原理。
人是管理的中心，人是管理的目的，民主管理是实现“以人为中心"管理的最佳途径，它是以民主集中制的形式出现的，具体做法为：先民主，再集中.（1）创造条件让职工通过正常的渠道，对本单位的管理活动提出合理化的建议,参加组织决策;（2）让员工参加管理工作;（3）职工监督管理机构和按理说者。
它可以发挥领导者的作用与被管理工作者的积极参与结合起来。
坚持人本原理是做好现代管理工作的基础和前提.在实行人本管理原理时，应坚持能级原则、动力原则和行为原则。
第二大题:名词解释，30分，每题5分1.目标管理目标管理是一种程序和过程,它使组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。
2.企业文化企业文化是全体职工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。
3。
决策决策为了达到一定的目的，在两个或两个以上的替代方案中，选择一个有效方案的过程.4。
组织组织是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度，而构成的人的集合。
5.战略管理战略管理对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是组织制定和实施战略的一系列管理决策与行动，其核心问题是使企业的自身条件和环境相适应，以求企业生存和发展.6.管理管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来调节人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织的目标的过程。
施乐公司知识管理整体解决方案
施乐公司知识管理整体解决方案施乐公司知识管理整体解决方案知识管理已经成为企业提高效率和增强竞争力的重要手段。
在行业内，施乐公司以其优秀的知识管理解决方案而闻名。
本文将从施乐公司的知识管理概念入手，介绍其知识管理整体解决方案，包括技术支持、流程管理和文化建设等方面的内容。
施乐公司的知识管理概念知识管理是指对企业内部各类知识进行收集、整合、分析和应用的过程。
施乐公司将知识管理定义为基于组织学习和人类认知理论的一种管理模式，旨在利用业务智能及人员经验，将信息资源转变为可用于增值的知识资产。
施乐公司的知识管理整体解决方案施乐公司的知识管理整体解决方案包括了技术支持、流程管理和文化建设等方面的内容，并且每一方面都十分重要。
技术支持技术支持是知识管理的基础。
施乐公司利用各种先进的信息技术手段，对企业内部的各种知识进行密集而严格的管理。
知识管理系统是其中最为重要的部分。
施乐公司的知识管理系统可以实现知识的收集、整合、存储、分析和应用等多个功能。
除此之外，该系统还提供了各种便捷功能，例如协作工具、搜索引擎、知识库等，可以帮助员工更快地获取所需的信息。
流程管理流程管理是指企业内部业务流程的管理。
施乐公司推崇的是以知识为核心，以流程为载体进行业务流程管理。
施乐公司的业务流程管理系统包括了主题建设、规则制定、绩效管理等多个功能。
它可以帮助企业建立起相对完善的业务流程，使得工作决策更快、更准确、更有效。
文化建设文化建设是指企业内部知识文化的建设。
施乐公司认为企业的知识文化具有重要的推动作用。
企业知识文化建设包括了价值观、文化传承、认知风格等多个方面。
在传播知识文化的过程中，施乐公司丰富多彩的公司活动也起到了很大的作用，例如丰富有趣的培训、展示会、学术会议等等。
结语施乐公司的知识管理整体解决方案很好地应对了企业内部知识管理所需的各个方面。
在施乐公司的带领下，企业可以更快速、更高效地提高其竞争力，从而赢得更多的市场份额。
相关企业可参考其知识管理解决方案，从而提高自身的知识管理水平，不断提高自身的竞争力。
施乐公司的标杆管理案例教学文案
施乐公司的标杆管理案例说到标杆管理，我们就必须首先提及施乐公司，实际上，视其为标杆管理的“鼻祖”一点都不过分。
1976年前后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司受到了来自国内外，特别是日本竞争者的挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本销售产品仍能够获利，而产品开发周期、开发人员则分别比施乐公司短或少50%。
面对竞争者的威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。
施乐做法早在1979年，施乐公司最先提出了“Benchmarking”的概念，一开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到1980年扩展到整个公司范围。
当时，以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现，有些日本厂家以施乐公司制造成本的价格出售类似的复印设备。
由于这样的大举进攻，其市场占有率几年内从49%锐减到22%。
为应付挑战，公司最高领导层决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划，其中的方法之一就是标杆管理。
公司的做法是，首先广泛调查客户公司对公司的满意度，并比较客户对产品的反应，将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业作对比。
公司派雇员到日本的合作伙伴——富士——施乐以及其他日本公司考察，详细了解竞争对手的情况，并对竞争对手的产品作反求工程。
接着公司便要确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距怎样才能消除。
对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等一系列方面都需要加以改变。
最后公司为这些环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的计划。
实施标杆管理后的效果是明显的。
通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%。
公司重新赢得了原先的市场占有率。
行业内有关机构连续数年评定，就复印机6大类产品中施乐公司有4类在可靠性和质量方面名列第一。
此后，施乐公司的标杆管理对象，不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。
美国施乐公司案例分析
美国施乐公司案例分析
案情介绍：
美国施乐公司是一家主营复印机业务的跨国公司。
早在二十世纪五六十年代，施乐公司就已经是世界上著名的办公设备的生产者，它生产的各种复印机名闻天下。
后来，施乐公司的统治地位受到了日本复印机的威胁，为了巩固自己在复印设备领域的领先地位，施乐公司在上个世纪80 年代就最先建立起基准测试（ benchmarking ）制度，向其它行业的优秀公司学习，提高了企业的竞争力。
进人上个世纪 90 年代后，施乐公司又以战略性的眼光，不惜投入，率先建立起
较为完善的知识管理体系，展示了企业为迎接知识经济的到来而采取的发展战
略，从而为企业的竞争和发展注入了新的活力与动力。
1997 年，公司营业收入达181 亿美元，居《财富》杂志世界 500 强第 209 位。
施乐首席科学家约翰·布朗（ JohnBrown）说：知识经济时代的公司，要能够敏捷地利用知识提高公司的竞争力。
当人类进入 21 世纪后，美国施乐公司已经开始实施知识管理了。
请用正式组织理论来分析这个案例。
管理培训配套案例题
案例1 甜美的音乐马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一.目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世,他秉承了吉他的制作手艺.他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座.很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么,公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量.即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。
公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。
不仅如此,公司在质量管理中长期坚持生态保护政策.因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。
基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。
马丁公司使新老传统有机地整合在一起。
虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。
所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。
家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。
它需要细心和耐心。
细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。
关注每一个使演奏者感到惬意的细节.所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间.优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。
但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了,但这些话仍然是公司理念的表述。
美国施乐公司案例分析
Members of CISB
Allaire President
Elstein Liaison to
CISB
Corporate Officers
Corporate Information Management
USMG Sr Staff
USMG CSO Staff
L&D Sr Staff
Blohm next MDC Director?
4.关注员工如何处理好工作与生活的关系。 Clendenin认为工作不只为赚钱，还应有较好的生活。 回馈社区，积极营造良好的团队环境。Clendenin本人参加 了大量社区活动并支持鼓励员工参与。 对压力较大的员工，进行细致入微的帮助-拉家常式的共进午 餐。 年度目标除设定职业发展目标外，还设定员工个人目标。
运用权力和网络概念解释Clendenin个人成 功和MDC成功？
Clendenin在施乐公司的网络
➢ Clendenin在施乐公司中面对由领导层、直接上级、 同事和下属员工组成的一个庞大的关系网络。
➢ Clendenin能够认识到这个网络的存在并认识到这个网 络中人际关系的复杂性，他以自己对人际关系敏锐的 洞察力，较好地处理了网络中的个人关系和部门管理 ，维护个人和部门的利益，从而带来了其个人成功和 MDC的成功。
案例背景介绍——施乐公司1
施乐的创始人 切斯特卡尔逊(Chester F. Carlson)——一个专利 事务律师和业余发明家
首个产品 施乐914复印机——全世界首台使用普通纸的自 动办公复印机
施乐的新旧形象
案例背景介绍——施乐公司2
施乐的一些发明 Windows下拉菜单 鼠标 个人电脑 图形用户接口 （GUI） 静电复印机 普通纸复印机 桌面传真机 彩色复印机 激光打印机 以太局域网系统 第一套 商用数字出版系统 第一台全彩色网络激光打印机 世界最快的数码彩色复印机
施乐公司的标杆管理案例
施乐公司的标杆管理案例说到标杆管理，我们就必须首先提及施乐公司，实际上，视其为标杆管理的“鼻祖”一点都不过分。
1976年前后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司受到了来自国内外，特别是日本竞争者的挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本销售产品仍能够获利，而产品开发周期、开发人员则分别比施乐公司短或少50%。
面对竞争者的威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。
施乐做法早在1979年，施乐公司最先提出了“Benchmarking”的概念，一开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到1980年扩展到整个公司范围。
当时，以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现，有些日本厂家以施乐公司制造成本的价格出售类似的复印设备。
由于这样的大举进攻，其市场占有率几年内从49%锐减到22%。
为应付挑战，公司最高领导层决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划，其中的方法之一就是标杆管理。
公司的做法是，首先广泛调查客户公司对公司的满意度，并比较客户对产品的反应，将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业作对比。
公司派雇员到日本的合作伙伴——富士——施乐以及其他日本公司考察，详细了解竞争对手的情况，并对竞争对手的产品作反求工程。
接着公司便要确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距怎样才能消除。
对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等一系列方面都需要加以改变。
最后公司为这些环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的计划。
实施标杆管理后的效果是明显的。
通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%。
公司重新赢得了原先的市场占有率。
行业内有关机构连续数年评定，就复印机6大类产品中施乐公司有4类在可靠性和质量方面名列第一。
此后，施乐公司的标杆管理对象，不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
20 世纪70 年代，施乐公司经营陷入低谷。
从1980 年开始，新总裁大卫开始塑造企业团队精神。
施乐团队建设的一条重要原则就是鼓励员工之间“管闲事”，对同僚业务方面的困难，应积极帮助。
为此，施乐经常派那些销售业绩良好的员工去帮助销售业绩不佳的员工，他们认为，合作应从“管闲事”开始。
施乐团队建设的第二条重要原则就是强调经验交流和分享。
任何一位员工有创意且成功的做法，都会得到施乐公司的赞美和推广。
施乐团队建设的第三条重要原则是开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，随意交流，并允许发牢骚、谈顾虑，即便是重要的会议也开得象茶馆那样热闹，经常是“说者无心、听者有意”，启发出旁听者的火花般灵感，以至于思路大开。
团队建设离不开人。
施乐选拔人才特别强调合作精神，常常把骄傲的人拒之门外。
他们认为，骄傲的人往往对一个团队具有破坏力，哪怕是天才也不接受。
施乐需要的是强化彼此成就的人，即合作重于一切。
施乐的团队建设并不排斥竞争，但强调竞争必须不伤和气，不但要公平，而且讲究艺术。
例如，公司下属某销售区各小组间的竞争就显得幽默而有效率：每月底，累计营业额最低的小组将得到特殊的“奖品”——一个小丑娃娃，而且以后一月内必须放在办公桌上“昭示”众人，直到有新的“中奖者”。
各小组自然谁也不愿“中奖”，为此，大家你追我赶，惟恐垫底“中奖”。
至1989 年，施乐扭亏为盈，后逐渐在世界140 个国家建立了分公司。
【教学功能】
团队建设是高效率发挥组织职能的一种手段。
本案例通过施乐公司成功的团队建设，让学生了解如何进行团队建设。
案例分析关键词：团队、群体
【问题】
1. 施乐公司在开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，随意交流，并允许发牢骚。
这种方式有什么利弊？
2. 根据本案例，你认为团队较之一般群体有何优点？
3. 根据施乐公司的经验，加上你的实践经验，你觉得应如何建立有效的团队？
【知识点链接】
团队精神是一种优秀的组织文化。
组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。
优秀的组织文化能起到激励作用、导向作用、规范作用、凝聚作用和稳定作用。
【案例分析】
1. 施乐公司在开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，随意交流，并允许发牢骚。
这种方式有什么利弊？
这种方式属于头脑风暴法，即将为解决某一问题的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。
这种方式的有利之处：①独立思考，开阔思路；②能提出较多意见与建议；③对别人的意见不作任何评价，不会打击同伴的积极性；④也有利于补充和完善已有的意见。
主要弊端是建议往往太多，以至于正确的意见被淹没和忽视。
2. 根据本案例，你觉得团队较之一般群体有何优点？
较之一般群体，团队的目的性更强，相互交往基础是出于工作协作而不是人际关系，相互之间能力互补，整体的灵活性更强。
3. 根据施乐公司的经验，加上你的实践经验，你觉得应如何建立有效的团队？
可以从以下方面着手：⑴团队的人数：小于10 －12 人为宜；⑵团队人员的能力：要有技术、人际关系和决策三种能力；⑶分配角色，提倡多元化；⑷有共同的愿景；⑸有明确的目标；⑹有有效的领导；⑺有集体奖励政策；⑻相互信任；⑼性格与工作内容的组合。