8美国福特汽车公司的及时制
福特汽车公司“日薪5美元”浅析
繇 ５美 畏 轰 必然 师 屣
定， 工厂正常运转 ， 工时 、 薪水 改革势在必行 。 在权衡 了各方 面利 弊得失 之后 ，福特公司最终决定提高工 资， 缩短工作 时间 ， 于是“ 日薪 ５ 美元 ” “ 小 时工作 日” 、８ 出台。
工人待 遇的领航者 。日薪 ５美元不仅意味着工人待遇的改善 ， 也 薪。罢工 以失败告终 ， 但工业家们感觉到工会运动 的威 胁。１ １ ９３ 是企业 以高薪的形式来承认工人在工业化过程 中重要地位的开 年 ， 产联开始向高地公园工厂员工大量散发传单 ， 还发展 了一批 端 ，同时也是高薪高消费的新消费观 的源头 。本 文力 图通过对 会员 。为 了抵 制产联 的渗透 ， 福特公 司采取 了一些措施 ， 尽可能 “ 日薪 ５美元 ” 的研究 ， 客观地分析它 的产生 、 实施及影 响 ， 也从 地避免工人与工会 的接触 ， 但都 是治标不 治本 。 为了保证工人安
２ 纪初期 ， 国正在经历第 二次科 技革 命 ， ０世 美 工业 生产技 ｓ 日煞 ５ 二 类 实祷 ≮ 术不断革新 ，福特汽车公 司的发展 历程很好 地展现 了美 国经济 的发展 。１ １ ９ ３年公 司的生产基地 高地 公园工厂 （ ｇｌｎ ａｋ Ｈｉ ａｄＰ ｒ ｈ １１ ９ ４年 １ ５日， 司召开记 者招待会 ， 月 公 公司财 务主管 库 Ｆｃｒ， ａｔ ｙ 位于密歇根 州底特律近郊 ，９ ０年 正式投产 ） ｏ １１ 开始使用 恩斯宣布 ：我们将 一次性把工时从 ９小时下调 到 ８ 时 ，并 向 “ 小 流动装配线 ， 几乎所有的汽车零部件都可 以在流动线上 装配 ， 车 每名员工提供利润分成。２ ２岁及其 以上 的员工每天最低收入将 间 中的每一个工作都在移动 。 福特公司实现了大规模生产。 流水 是 ５美元 。” 根据新工资标准 ， 工人 每小 时的报酬为 ６ ． ２ ５美分 ， 线在节约时 间降低生产成本方 面的高性 能很 快显 现出来 ，组装 当时的记者 每小 时才收入 ０３ 美元 。新工资几乎相当于当时汽 ．２ 个汽车底盘在 １ １ ９ ２年 １ ０月需要约 １ ． ２５小时 ，而在 １ １ ９ ３年 车业 工人平均 收入 的两倍 ， 并且远远 高于其他 行业 ， 炼钢工人工 底 降到 ２小时 ４ Ｏ分钟Ⅲ 移 动装 配线使用之后 ， 得 Ｔ型车 的生 资为 每天 １ ５美元 ， 。 使 ． ７ 煤矿工人约为 ２５ ． ０美元同 。 产从 １ １ ９ ０年的 ２ ７ ７辆增加到 １ １ 的 ２ ０ ８ ０２ ９４年 ３ ７ ８辆目 。飞速的 新政策于 １ １ ９ ４年 １ １ 月 ２日正式实施 ， 日薪 ５美元取代之 生产 ， 带来 巨额利润 ， 是公 司提 高工 资的经济基础 。 前 的 ２ ４美 元 的 工 资 标 准 。福 特 称 ， 划 实 施 的 当时 ６ ％的 工 ． ３ 计 ０ 工人浮动性大 ， 工作体制改革势在必行 。１ １ 年末 ， ９３ 高地公 人 符合发放 福利 的条件 ； ６个月之后 ， 比例上升 为 ７ ％； ８ 一年后 园所运用的流动生产 线已经是 当时最为先进 、生产效率最 高的 为 ８ ％； ７ 一年半之后剩下 １ ％的人不能享受利润分享１ ７ １ 。 机 器设 备。 自 １ １ 高地 公 园投产 以来 ，公司生产 率提 高近 ９０年 新政 策并 不是单纯 的提高工 资 ，而是 一种 “ 润分享 ” 利 制 ２３ 但是 单个工人 的生产率 只提高 了 ６ ％， ／， ０ 并且 这 ３年来 的人 度——把公 司预期 利润 的一部分 提前支付 给工人 ， 年约 １０ 每 ００ 力资源投人近 ２１ ． 亿美元 网 。主要 原因在于生产 线上 的工作乏 万美元 。公司明言 ， 日薪 ５美元有一年 的实验期 ， 如果预期利润 味、 紧张 ， 多员工无法忍受 。尽管移 民潮和周期性 的经济 萧条 不能 实现 ， 么这种制度将 会在 １ １ 许 那 ９ ５年取 消 ， 工人 的工 资水 平 制造了劳动力竞争 ， 但在 同样薪水 的情况下 ， 很少员工愿意 为高 将 回到之前的水平。 工人很快就习惯了这种制度 ， 希望高工资永 地公园而适应 、 学习 ， 多人干不到一个星期就离开 了。１ １ 远存在 ， 许 ９ ２～ 都在努力工作 ， 以提高公司的生产率 。 １１ ９ ３年间公司 的旷工率为 １ ％， ０ 员工周转率达到 ３ ０ ８ ％之 高 ， 以 并不是每位员工都能享受 ５美元 日薪 的 ，公 司对此有严格 至 于在 １ １ ９ ３年末 之前 公 司每 想增 加 １０名 员 工大 都 要进 行 的要求。 ０ 只有在公司工作 ６个月之上的三类人 可以享有 ： 同家人 ９ ３次雇佣 。率先使用移动装 配线 ， ６ 使得福特公 司成 为当时世 生活在一起 ，并能很好 地照顾家人 的已婚男人 ；２岁及其 以上 ２ 界上最 大的工业企业之一 ， 是 ， 但 劳工 流动限制流水生产线潜力 生活节俭 的单 身男人 ； 妇女和低 于 ２ ２岁的男青年 ， 前提是有至
2020年整理福特-8D工作法.pdf
8D报告百科名片8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。
简介8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。
二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。
1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。
当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。
问题解决8步法8D（8 Disciplines）问题解决8步法8D的原名叫做8 Disciplines，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。
原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。
凡是做FORD 的零件，必须采用8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。
Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。
Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。
Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决 D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。
案例例子 美国福特汽车公司的JIT跟路
案例美国福特汽车公司的JIT之路福特汽车公司是北美三大汽车制造公司之一，其工厂遍及北美。
它的生产重点在于汽车组装，依赖北美许多供应商供应零配件。
20世纪最初20年间，福特公司首先把泰勒科学管理原则应用于生产的组织过程，创立了流水线作业体系，从而奠定了现代大工业管理组织方式的基础。
其基本特点表现为大规模批量生产以实现规模经济效益。
这种最早应用于汽车工业的组织方式很快扩散到其他产业。
在五六十年代创造了现代工业的“黄金时代”。
进入70年代后，“福特制”出现了严重的危机，欧美企业陷入困境，其原因并非简单的生产成本问题，更重要的是它们无法对市场的多样化需求做出更快、更适宜的反应。
20世纪80年代以来，美国、西欧及其他国家开始学习和应用日本首创的JIT管理方法。
福特公司也于1987年开始实施JIT，它的特点有以下几个方面：（1）厂内系统。
福特公司的生产线进料储存量设计为保持全天所需的原材料外加半天的保险存货，除需要作安全库存的关键物品外，其余物料消除非生产线进料库存。
大部分原料直接传递到生产线进料地点，取消了额外的物资管理，同时使用可退换容器来改进搬运效率。
（2）包装系统。
福特公司所用包装是专门设计的，采用可折叠式以便于回收和减少可消耗包装的成本，提高包装的保护性。
另外，标签及文字记录的位置标准化，使得搬运快捷、准确。
与此同时，福特公司还优化了模型设计，方便运输工具及铲车作业，提高搬运效率，尤其是提高了生产线进料处的搬运效率。
（3）输运系统。
物流工作需要可靠的运输供应商。
汽车和铁路运输定时到达福特工厂，采用时间窗口进行递送，使用转动式拖车卸货，而不采用倾倒和转换式卸货，这样可消除拖车连成一串的情况，使接货的人力安排更有效，同时，为了减少卸货车辆的等待时间，福特公司采用了循环收取的办法，以便一辆车能从若干个供应商那里收取物料。
（4）供应商管理。
供应商均以年度合同方式向福特公司供货。
他们掌握福特公司每日生产需求的连续报表，以便做到供货计划与每天物资需求系统连接。
福特-8D工作法
8D报告百科名片8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。
简介8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。
二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。
1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。
当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。
问题解决8步法8D（8 Disciplines）问题解决8步法8D的原名叫做8 Disciplines，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。
原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。
凡是做FORD 的零件，必须采用8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非FORD的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。
Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。
Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。
Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。
8D报告培训资料(PPT 50张)
5.异常记录
四. 8D步骤—D4原因分析
5-Why 分析
当一个原因被发现时，不停地问为什么、为什么、为什么、 为什么、为什么，一直到无法拆解下去 。
TOYOTA
5-Why?
1W
2W
3W
4W
5W
WHY 问题
WHY 中间原因
WHY 中间原因
WHY 中间原因
WHY 根本原因
四. 8D步骤—D4原因分析
经确认后，没有不良品再流出的可能，不会再扩大损 失。
五.8D改善案例 D4. 原因分析
识别可能原因（因果图） 选择最有可能的原因（柏拉图） 确定是否是根本原因 识别可能方案
五.8D改善案例 4.1 因果分析
环
库房湿度大
法
速度设定多快 包装方式不合理
产品堆放高度过高
端 面 受 伤 PE强度不稳定
五.8D改善案例
D0.了解问题
2012年11月4日客户“星光宝光电设备有限公司”投诉， 在其半导体封装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用 公司的CT3100机用膜时一拉就断裂 , 并发现使用的机用 膜端口破裂。造成ALT-5检测器包装工作进度延误，顾客 要求派人处理。
五.8D改善案例 D1.成立小组
识别可能的解决方案。
修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运 和堆放高度3层改为 2层，减少重力。 改变包装方法,每卷产品用托盘运装。 包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。 ……。
临时措施
消除问题及后果
只能治标 (可能再发)
长期措施
消除问题原因
可以治本 (不会再发)
四. 8D步骤—D4原因分析
8D及5C报告
8D适用范围
该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的 问题； 8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共 享信息，努力达成目标。 8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它 是解决问题的一个很有用的工具； 亦适用于过程能力 指数低于其应有值时有关问题的解决； 面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方 法。 8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方 法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业 （特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量 问题最好的、有效的方法。
能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。 逃逸 点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的 监测能力。
预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在 初级阶段。
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2.缺点 ： 8D培训费时，且本身具有难度。 除了对8D问题解决流程进行培训外，还需要 数据挖掘的培训，以及对所需用到的分析工具 （ 如柏拉图、鱼骨图和流程图，等等）进行培训。
关键要点: 重新审视小组成员;执行永久纠正措施， 废除临时措施;利用故障的可测量性确认故障已经 排除;控制计划、工艺文件修改
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D7：预防再发生 目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作 惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似 问题重复发生。 关键要点:选择预防措施;验证有效性;决策 ; 组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定
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Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions)：拟订改善计划、列出可 能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清 除 D4 发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方 式说明长期改善对策， 可以应用专案计划甘特图(Gantt Chart)，并说明品质手法的应用。
及时制JIT
及时制JIT一、及时制简介及时制（Just In Time，简称JIT），是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实施的一种临盆方法，1973年今后，这种方法对丰田公司度过第一次能源危机起到了凸起的感化，后引起其它国度临盆企业的看重，并逐步在欧洲和美国的日资企业及本地企业中履行开来，现在这一方法与源自日本的其它临盆、流畅方法一路被西方企业称为"日本化模式"，个中，日本临盆、流畅企业的物流模式对欧美的物流产生了重要阻碍，近年来，JIT不仅作为一种临盆方法，也作为一种物流模式在欧美物流界获得履行。
JIT指的是，将须要的零件以须要的数量在须要的时刻送到临盆线，同时只将所须要的零件、只以所须要的数量、只在正好须要的时刻送到临盆。
这是为适应20世纪60年代花费须要变得多样化、个性化而建立的一种临盆体系及为此临盆体系办事的物流体系。
在JIT临盆方法倡导往常，世界汽车临盆企业包含丰田公司均采取福特式的"总动员临盆方法"，即一半时刻人员和设备、流水线等待零件，另一半时刻等零件一运到，全部人员总动员，紧急临盆产品。
这种方法造成了临盆过程中的物流不合理现象，尤以库存积存和缺乏为特点，临盆线要么不开机，要么一开机就大年夜量临盆，这种模式导致了严峻的资本白费。
丰田公司的JIT在这种情形下就问世了，它采取的是多品种少批量、短周期的临盆方法，大年夜大年夜清除了库存，优化了临盆品流，削减了白费。
二、 JIT临盆方法清除库存、改良物流的关键做法 JIT临盆方法的重要目标是使临盆过程中物品（零部件、半成品及制成品）有秩序地流淌同时不产生物品库存积存、缺乏和白费，是以有几个关键的做法，即临盆流程化、功课均衡化、看板治理，在这所有做法中，改进物流均是中间义务之一，现分述如下： 1、临盆流程化即按临盆汽车所需的工序从最后一个工序开端往前推，确信前面一个工序的类别，并依次的恰当安排临盆流程，依照流程与每个环节所需库存数量和时刻先后来安排库存和组织物流。
“996工作制”下劳动者权益保障研究
经济与法“996工作制”下劳动者权益保障研究伊子玮孙凯旋摘要：随着互联网和社会的发展,“996工作制”逐渐变得常态化，网易绝症员工被辞退事件的爆出和马云谈“996工作制”的一次次热搜可以看出,人们对这种工作制度并不是很认同,甚至戏称这种工作制度下的员工为“社畜”,这种超长工时制严重违反我国相关劳动法律规范。
本文通过思考现行的“996工作制”存在的主要问题,从保护劳动者的合法权益的角度出发，并结合我国国情,探讨相应的解决方法。
关键词：“996工作制”；劳动者保护;超长工时制中图分类号:D922.6文献标识码:A作者单位:伊子玮，河北大学法学院；孙凯旋，中央司法警官学院一、8小时工作制的由来（一）8小时工作制产生的背景现代工作的诞生,离不开资本主义的萌芽”随着第一次工业革命开始,工厂首次岀现,工人和工作也应运而生”最开 始,机器主导生产力,人类的工作是为机器服务的,人们甚至要在岗位上工作12~14个小时,有的工厂甚至将工作时长扩大到了18个小时”马克思在《1844年经济学哲学手稿》这本书中详尽阐述了资本主义下人类的异化劳动,也算在某种程度上抨击了这一不合理的劳动机制”马克思哲学的岀现，为这些无产阶级工人反抗异化劳动提供了无穷的理论支持”再加上1818年，空想社会主义者欧文提岀了8小时工作制设想,其很快成了这些工人们的强烈诉求”第一场为8小时工作制爆发的罢工游行发生在1886年5月1日的美国芝加哥，他们希望改善工作条件,想让工厂尊重他们的请求，实行合理的工作制一一8小时工作制,资本家不允许此事发生，因此冲突不可避免地爆发了”最终,工会领导者被逮捕,其中5人还被处以绞刑,游行失败”23年后的巴黎工会领袖,号召工人继续为8小时工作制奋斗，同时,为了纪念23年前那起惨案，还将5月1日定为国际工人节，也就是如今的国际劳动节”（二）8小时工作制的确定工人们从没放弃过反抗而他们的努力也终于换来了资本家的妥协”1914年,美国福特汽车公司率先执行了8小时 工作制，老板亨利•福特还颁布相关条例，禁止工人加班加点”而福特公司是当时美国数一数二的汽车生产大厂,得益于它的带头作用，越来越多的公司也开始执行8小时工作制”这一制度,才正式成为如今全世界公认的正常工作制”（三）我国工作制的发展我国在《中国人民政治协商会议共同纲领》中规定过工作时间的制度，一般而言,无论国企还是私企都应该实行8~ 10小时的工作制”1994年1月24日，国务院发布了《关于职工工作时间的规定》,规定“国家实行职工每日工作8小时,平均每周工作44小时的工作制度””只有合理地安排工作时间,保证员工充足的休息时间,才能保障员工的权利,也只有这样才能够调动员工的积极性,员工积极性提高才能踏实努力认真工作才能回报企业、回报社会这样才能有利于社会主义现代化建设事业的不断发展”1994年7月5日,第八届全国人大常委会第八次会议通过了《中华人民共和国劳动法》,规定了两个“不超过”的工时制,保障了劳动者的休息权和安全健康权等劳动保障权益,为我国构建和谐的劳动关系提供了良好的基础”二、“996工作制”的加班现象2019年年初，“996”这三个数字，岀现在各大媒体网络上,这件事情引起了巨大的争议”所谓“996”,如今是指一种工作的时间制度,它需要职工早上9点到岗,晚上9点下班,每周工作6天”该话题最早岀自加班现象严重的互联网行业,程序员们为了抵制野996工作制”,甚至发起了一个名为野996-ICU冶的项目，意为时今天996，明天ICU””实际上，中国一直盛行加班文化不同企业的劳动者都在不同程度上存在加班现象,尤其是在互联网公司，“996”更是一种普遍现象,超时工作最为严重”来自滴滴发布的加班数据显示,京东凭借着超级晚的下班时间，即晚上11点16分的平均下班时间,成为榜首;华为公司的职工平均每晚需要加班4小时,如此长的加班时间,使得华为公司成为加班企业中的“翘楚””企业占用员工的休息时间，不光在每天的加班上体现岀来,同时也在旅行休假中体现岀来，上班族不仅需要在日常工作中完成沉重的任务,即使在旅游休假中也需要处理公司交付的任务”“996工作制”的热度不减,《2019年白领996工作制专题调研报告》显示,仅有极少数员工不加班,大多员工都存在超量加班的现象据了解他们在加班期间是没有加班补贴的，更别说节假日的双倍工资”此报告中还显示,国有企业的“996工作制”比其他类型企业更为明显，所占的比例高达19.02%遥三、互联网“996工作制”带来的弊端在某种程度上，“996”工作制度是一种“杀鸡取卵”的工作行为并非为了职工和公司的员工长远利益公司用这样的工作方式直接压榨员工，会严重影响公司员工的长远利益,对公司的长远发展也将带来严重的负面影响。
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案例 美国福特汽车公司的及时制
• 福特汽车公司的及时制系统的特点有以 下几个方面： 下几个方面： – 一、厂内系统 – 二、包装系统 – 三、运输系统 – 四、内向运输系统 – 五、供应者 – 六、成功因素
案例 美国福特汽车公司的及时制
• 福特汽车公司的及时制系统的特点有以下几个方面： 福特汽车公司的及时制系统的特点有以下几个方面： • 一、厂内系统 生产线进料储存量设计为保持全天所 – 福特公司的生产线进料储存量设计为保持全天所 福特公司的生产线进料储存量设计为保持全天 需的原材料外加半天的保险存货 原材料外加半天的保险存货， 需的原材料外加半天的保险存货，除非需要作安 全库存的关键物品， 全库存的关键物品，消除大多数非生产线进料库 存。 – 大部分原料直接传递到生产线进料地点，消除大 大部分原料直接传递到生产线进料地点 原料直接传递到生产线进料地点， 宗库存，取消库存用地。 宗库存，取消库存用地。通过将物料直接传递到 生产线进料地点，而取消了额外的物资管理。 生产线进料地点，而取消了额外的物资管理。同 时使用可退换容器来改进搬运效率。 时使用可退换容器来改进搬运效率。
案例 美国福特汽车公司的及时制
• 福特汽车公司的及时制系统的特点有以下几个方面： 福特汽车公司的及时制系统的特点有以下几个方面： • 六、成功因素 –从福特公司的成功经验来看，及时管理协调员是 从福特公司的成功经验来看， 从福特公司的成功经验来看 及时管理协调员是 确保系统正常运行的关键： 确保系统正常运行的关键：当供货者或承运人或 福特厂家未能按计划运作时， 福特厂家未能按计划运作时，及时管理协调员对 系统进行调整； 系统进行调整； –当供货者或承运人一方违约时，及时管理协调员 当供货者或承运人一方违约时， 当供货者或承运人一方违约时 要追究其责任。另外， 要追究其责任。另外，福特公司和供货者及承运 三方按计划运作，建立伙伴关系， 人三方按计划运作，建立伙伴关系，履行各自的 承诺。福特公司对可靠的服务支付费用， 承诺。福特公司对可靠的服务支付费用，并帮助 培训。 培训。
案例 美国福特汽车公司的及时制
• 福特汽车公司的及时制系统的特点有以下几个方面： 福特汽车公司的及时制系统的特点有以下几个方面： 二、包装系统 –所用包装是专门为福特公司设计的，采用可折叠 所用包装是专门为福特公司设计的， 所用包装是专门为福特公司设计的 式包装以便于回收。 式包装以便于回收。减少可消耗包装的成本及其处 以便于回收 理成本，提高包装的保护性以便于搬运， 理成本，提高包装的保护性以便于搬运，标签及文 字记录的位置标准化，使得搬运快捷、准确。 字记录的位置标准化，使得搬运快捷、准确。 –优化模型设计，方便运输工具及铲车作业，提高 优化模型设计，方便运输工具及铲车作业， 优化模型设计 搬运效率，尤其是提高生产线进料处的搬运效率。 搬运效率，尤其是提高生产线进料处的搬运效率。
案例 美国福特汽车公司的及时制
• 这种最早应用于汽车工业的组织方式很快 扩散到其他产业。 20世纪五六十年代创 扩散到其他产业。在20世纪五六十年代创 造了现代工业的“黄金时代” 进入20 20世 造了现代工业的“黄金时代”。进入20世 纪70年代之后，福特制出现了严重的危机； 70年代之后，福特制出现了严重的危机； 年代之后 美国企业陷入困境， 美国企业陷入困境，其原因并非简单的生 产成本问题，更重要的是它们无法对市场 产成本问题，更重要的是它们无法对市场 的多样化需求作出更快、更适宜的反应. 的多样化需求作出更快、更适宜的反应.它 所反映的是福特制的危机。 所反映的是福特制的危机。
案例 美国福特汽车公司的及时制
• 福特汽车公司的及时制系统的特点有以下几个方面： 福特汽车公司的及时制系统的特点有以下几个方面：
• 三、运输系统 –及时物流需要可靠的运输供应者。福特公司 及时物流需要可靠的运输供应者。 及时物流需要可靠的运输供应者 尽量减少运输承运人的数量，谈判合同包括 尽量减少运输承运人的数量， 减少运输承运人的数量 惩罚条款。 惩罚条款。 –随时检查运输系统的可靠性，必要时用汽车 随时检查运输系统的可靠性 随时检查运输系统的可靠性， 运输取代铁路运输。在可能的情况下， 运输取代铁路运输。在可能的情况下，用及 时性铁路运输取代常规铁路运输。 时性铁路运输取代常规铁路运输。
案例 美国福特汽车公司的及时制
• 福特汽车公司的及时制系统的特点有以下几个方面： 福特汽车公司的及时制系统的特点有以下几个方面： • 五、供应者 –供货方均以年度合同方式向福特公司供货。供货 供货方均以年度合同方式向福特公司供货 供货方均以年度合同方式向福特公司供货。 方掌握20 20天的关于福特公司每日生产需求的连续报 方掌握20天的关于福特公司每日生产需求的连续报 表，以便做供货计划，并由每天物资需求系统来连 以便做供货计划， 每天晚上，DMRS将次日物资需求信息传递给运 接。每天晚上，DMRS将次日物资需求信息传递给运 输公司。 输公司。 –供应者必须随时将物资准备好，以便装车。运输 供应者必须随时将物资准备好， 供应者必须随时将物资准备好 以便装车。 采用特定的集装箱、用指定的托盘并在特定的时间、 采用特定的集装箱、用指定的托盘并在特定的时间、 窗口进行。承运人要在特定的时间、窗口提取物资， 窗口进行。承运人要在特定的时间、窗口提取物资， 货物往往在当日或连夜运送。 货物往往在当日或连夜运送。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
案例 美国福特汽车公司的及时制
• 20世纪80年代以来，美国、西欧及其他国 20世纪80年代以来，美国、 世纪80年代以来 日本首创的JIT管理方 家开始学习和应用日本首创的JIT管理 家开始学习和应用日本首创的JIT管理方 法。福特汽车公司是北美三大汽车制造公 福特汽车公司是北美三大汽车制造公 司之一．其工厂遍及北美。生产重点在于 之一．其工厂遍及北美。 汽车组装， 汽车组装，依赖北美许多供应商供应零配 福特于1987年开始实施JIT 1987年开始实施JIT。 件。福特于1987年开始实施JIT。
美国福特汽车公司
案例 美国福特汽车公司的及时制
• 20世纪最初20年间，福特首先把泰勒科学 20世纪最初20年间，福特首先把泰勒科学 世纪最初20年间 管理原则应用于生产的组织过程 应用于生产的组织过程， 管理原则应用于生产的组织过程，创立了 流水线作业体系，从而奠定了现代大工业 流水线作业体系， 作业体系 管理组织方式的基础，因此， 管理组织方式的基础，因此，也被称为泰 勒制或福特制。 勒制或福特制。其基本特点表现为大规模 批量生产，以实现规模经济效益。 批量生产，以实现规模经济效益。 规模经济效益
案例 美国福特汽车公司的及时制
• 福特公司的及时生产是以最低库存直接针 福特公司的及时生产是以最低库存直接针 对市场需求的小批量生产。 对市场需求的小批量生产。其生产设计具 有迅速转产或转型的灵活性。厂房布局使 有迅速转产或转型的灵活性。厂房布局使 得机械加工过程组合得很密切， 得机械加工过程组合得很密切，这样能够 减少材料的移运。另外， 减少材料的移运。另外，由于与零售商达 成协议，因此生产计划可以很稳定。 成协议，因此生产计划可以很稳定。公司 生产计划可以很稳定 的及时生产需要及时制系统的支持。 的及时生产需要及时制系统的支持。
案例 美国福特汽车公司的及时制
• 四、内向运输系统 –汽车和铁路运输定时到达福特工厂，采用时间窗口进行递送： 汽车和铁路运输定时到达福特工厂，采用时间窗口进行递送： 时间窗口进行递送 汽车和铁路运输定时到达福特工厂 转动式拖车卸货， 使用转动式拖车卸货 而不采用倾倒和转换式卸货， 使用转动式拖车卸货，而不采用倾倒和转换式卸货，这样可 消除拖车连成一串的情况，使接货的人力安排更有效， 消除拖车连成一串的情况，使接货的人力安排更有效，减少 了卸货车辆的等待时间。 了卸货车辆的等待时间。 –采用循环收取的办法，以便一辆车能从若干个供应者那里收 采用循环收取的办法， 采用循环收取的办法 取物料，这样，重复和线路熟悉提高了效率。 取物料，这样，重复和线路熟悉提高了效率。运输公司与福 特公司每天通过计算机联网信息系统进行通讯， 特公司每天通过计算机联网信息系统进行通讯，如同一个实 时的电子通讯系统，即物资需求系统(DMRS)。另外， 时的电子通讯系统，即物资需求系统(DMRS)。另外，还利用 (DMRS) 铁路运输来发展及时性业务。 铁路运输来发展及时性业务。