福特汽车公司案例分析(2)
福特案例分析
四.企业战略管理
4.确定评价标准、评价工作成绩和反馈。这三项要素贯穿战略实施的整个过程，对保证有 效的控制战略实施是必不可的 (1)确定评价标准 评价标准同战略目标一样，也应当是可以衡量的，易于衡量的。选择哪种评价标准体系取 决于企业所确定的战略目标及其战略 (2)评价工作成绩 企业不仅将实际成效与评价标准或目标相比较，而且也应当将自己的实际工作成绩与竞争 对手相对照。这样的比较更能发现自己的长处或弱点，
3．可行性：企业所能调集的各种 资源是战略制订和执行的硬约束。
一个好的战略不能超出企业现有 的资源边界
4．优越性：战略执行必须能起到 保持和增强企业现有竞争力的目 的
四.企业战略管理
二、有效的战略控制 要实现有效的战略控制，应该遵循以下几项原则 (1)适度控制原则。战略控制依据计划展开，要有一定的弹性 (2)重要性原则。对影响战略执行的重要事项进行控制，从而降低战略控制的成本，也能 保证战略执行的顺畅
通过集中生：产单一产品的早期发展战略
纵向一体化战略
福特新荷兰：有限公司﹣﹣同心多样化战略
四.企业战略管理
Stage 1
金融服务集：团 ﹣﹣跨行业的复 合多样化战略
Stage 3 调整战略
Stage 5
收购和合资经营 战略
Stage 2
其它跨行业的复 合多样化战略
Stage 4 放弃战略
四.企业战略管理
小组成员：徐一禾，陈梦杰，徐佳慧，杨叶叶
目录
-
一.企业概述 二. 企业系统的功能 三.企业管理原理简述
四.企业战略管理
2
1
一.企业概述
福特汽车公司创立于美国，是世界最大的汽车企业之一，依靠着其产品卓越的性能和高端 的品质，成为美国最畅销的汽车之一，在海外市场的的影响力同样也是不容小觑的！福特 汽车公司早在工业革命结束后期就开发出了全世界第一条流水线，其公司的生产管理水平 都十分先进 新能源汽车时代到来之后，各家企业的发展也受到了很多的影响。为了最大限度地提高企 业盈利能力。除了可预测的库存管理外，共享零件、加强生产系统和物流效率以及减少人 力也在进行中。福特汽车公司在2019年开始裁员，逐渐从劳动密集型企业向技术密集型 企业转变
福特汽车公司案例分析
企业战略管理案例分析福特汽车公司战略分析及设计目录1，福特公司的战略------------------------------------------------------------------------------------------- --------3 2，福特公司任务陈述和近期目标-----------------------------------------------------------------------------------3 3，福特公司外部环境分析（应用波特无力竞争模型分析）--------------------------------------------------4 4，分析内部资源存量变化趋势，（应用SWOT矩阵分析）-------------------------------------------------5 5，配置全球资源的策略-----------------------------------------------------------------------------------------------7 6，构造一个外部因素评价矩阵（EFE）-------------------------------------------------------------------------8 7，构造一个内部因素评价矩阵（IFE）--------------------------------------------------------------------------8 8，给出可持续发展战略---------------------------------------------------------------------------------------------9 9，福特公司生命周期与战略特点----------------------------------------------------------------------------------10 10，有效的战略评价与控制------------------------------------------------------------------------------------------11福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。
福特汽车案例2
1903 年亨利福特建立汽车厂之前, 汽车工业完全是手工作坊式的。
三两个人合伙, 买一台引擎, 设计个传动箱, 配上轮子、刹车、座位就是轿车。
在手工业时代, 每辆轿车都是一个不同的型号, 装配一辆, 出售一辆, 谈不上规模经济。
当时, 每装配一辆轿车, 需要728 个人工小时, 售价在4 700 美元左右。
与当时美国人均工资25 美元/ 小时相比, [ 1] 工人农民难以问津轿车, 所以, 轿车完全是富人的专利, 是地位的象征。
经过两次失败之后, 1903 年亨利福特在朋友的资助下建立了自己的汽车厂。
在当时美国人民的收入水平相对较低的状况下, 福特汽车公司要拓展市场空间, 必须大幅度降低汽车价格, 争取中低收入群体的购买, 为此, 福特汽车公司将汽车产品定位在中低收入阶层。
为了实现福特汽车公司的战略定位, 亨利福特选择了低成本领先的经营战略, 实施的核心是规模化生产。
于是, 为了尽可能降低单位产品的平均成本, 1908 年亨利福特简化汽车设计, 采用标准化的配件、流水线的方式生产单一型号、单一颜色的T 型车。
结果, 汽车的生产时间缩短为125 小时一辆, 12 年后达到每分钟一辆汽车的水平。
伴随着福特汽车公司流水线方式的大批量生产, T 型车的价格急剧下降, 1910年为780 美元/ 辆, 1911 年690 美元/ 辆, 1914 年360 美元/ 辆。
低廉的价格为福特汽车公司赢得了大批中低收入阶层用户, 福特汽车公司在美国的汽车市场份额突飞猛进。
从1908 年的94% 上升到1911 年的23% , 1913 年的36% , 1914 年则达到48%, 月盈利600 万美元, 在美国汽车行业占据绝对优势.福特汽车公司低成本领先战略取得了巨大的竞争优势, 任何一个小的汽车厂都难以与之竞争, 为了对抗福特汽车公司, 29 家汽车厂联合成立通用汽车公司, 斯隆为首任总裁。
[ 1] 与福特汽车公司相比, 当时通用汽车公司的技术研发、规模化生产和营销网络都处于劣势, 如果通用汽车公司也采用低成本领先的战略与福特汽车公司竞争, 失败是必然的。
福特公司案例分析
举使T型车一共达到1500万辆，缔造了一个仍未 被打破的世界纪录。福特先生为此被尊为“世界 装上轮子”的人。亨利福特成功的秘诀只有一个： 尽力了解人们内心的需求，用最好的材料，由最 好的员工，为大众制造人人都买得起的好车。
汽 车 风 采
理念对比
• 福特早期经营理念 • 福特全新理念
1908年，T型车的成功改造使其在第一 年生产中达到了10000辆，规格统一、 价格低廉，大众需要且买得起的T型车得 到消费者的青睐。但到20年代中期，随 着经济增长和居民生活水平的提高，加
上通用公司生产的新颜色、新式样的雪 佛兰车，使得简陋的T型车遭到排挤并最
终被淘汰。
内部因素：
1）老福特初期采用集权 式 管理，后期没有适
公司的地位。
职能型组织结构图
事 业 部 组 织 结 构 图
福特的现在
它的产品种类繁多。轿车方面有以经济多用性著 称的Ka，有林肯·城市那样宽敞舒适的大型轿车， 也有象美洲豹之类的华贵汽车。大众化的中级轿 车有猎鹰等，还有如蒙迪欧那样的世界级汽车。 卡车方面，福特可提供从逍遥和F系列皮卡，货 车，以及Expedition、Navugator、伊普拉、 多用途运动车，一直到F系列，货车和贸易中型 卡车，应有尽有。 福特在世界各地30多个国家 拥有生产、总装或销售企业。福特卡车与轿车的 销售网遍及6大洲、200多个国家，经销商超过 一万零五百家。福特的企业和员工形成了国际网 络，在世界各地从事生产、试验、研究、开发与 办公的福特员工超过了37万人。
消费者需求改变。
案例三
1945年，福特二世继承了公司的全部行政权，并任公 司总裁。面对当时每月亏损900万美元的濒临破产的公 司，福特二世对公司进行了一番彻底的改革，并招纳了 一批具有全面管理经验的人才。由于改革了运行机制， 公司的面貌焕然一新。改革的第一年公司就扭亏为盈。 尽管纳税后仍盈余2000多美元。第二年，除掉税款，公 司获得了636.7万美元的净收入。1948年，公司净收入 达9434.6万美元。1949年，利润为1.77046亿美元。 经过几年的努力，福特汽车终于保住了美国第二大汽车
组织行为学案例分析
• 纳塞尔在黎巴嫩出生，在澳大利亚长大。他进入福特公 司已有30多年，但进人底特律总部只有6年时间。纳塞尔 拥有国际商务的学位，也拥有国际工作的经验。他在福 特公司担任过许多职务，曾经在泰国、菲律宾、墨西 哥、委内瑞拉、阿根廷、巴西、澳大利亚以及欧洲等地 工作过。纳塞尔对汽车非常着迷，“Ka”就是他引以为 豪的一项开发成果。这款三开门跑车诞生于欧洲的一个 实验室，虽然它没有达到美国的安全标准(二次设计的费 用十分庞大)，但在欧洲却成了抢手货。而且通过这款车 的开发，纳塞尔证明了福特公司可以在短短的24个月内 推出新车型。
• 福特公司的全球化并非一帆风顺。曾经有一段时间，公司 在北美、欧洲和亚洲市场同样生产福特雅仕，但使用的零 部件却不相同。现在，各个市场所用的零部件规格已经统 一，由此也节约了大量成本。另外，福特公司在巴西与大 众汽车公司的合资公司破产时，公司由于准备不足，且财 务控制不佳，造成的损失超过了6亿美元。但随后公司开始 重视，市场也正在恢复。在北美和欧洲部门的支持下，巴 西的销量增长了70％。 福特公司全球化的前景看好。170 家工厂构成的全球生产系统运转正常，产量也在增加，尤 其在亚太和南美地区，增加幅度更为可观。位于孟买、马 德拉斯、泰国和越南的工厂正在兴建，位于中国的五家零 部件合资企业已开始运转。目前，福特公司的大部分利润 仍然来自于欧洲、美国、加拿大和墨西哥，但从长远看， 亚太市场将超过欧洲和北美。福特公司在全球化方面已经 取得了很大进展，并将继续进行全球范围内的扩张。
• ‚是这位服务员的服务态度出了问题。‛ • ‚如果全团的游客都拍桌子，也只是在今天早晨才这样，但 并不是都冲着同一位服务员。那会是什么原因呢?‛ • ‚那肯定是这个餐厅出了严重的差错，比如，把自助餐改成 了桌餐。‛ • 小梁说：‚你看，这样来找原因，思路就清楚多了。不过， 也不能说只要这样一想，就什么都清楚了，有些情况还需要 再进一步去了解。但是，这样可以分清哪一方是‘矛盾的主 要方面’，避免在处理问题时不分青红皂白，各打五十大 板。‛ • 问题讨论： • 1．请用凯利的归因理论对小康分析客人早餐时拍桌子的原 因的针对性进行评判。 • 2．对游客行为的归因分析对导游解决或者缓和游客的不满 和怨气有何帮助？
福特公司案例分析
福特是美国汽车制造业者和科学管理实践者，流水线大量生产方式的倡导者。
福特汽车公司之所以具有强大的盈利能力，保持了良好的发展势头，与其创立的独特的人力资源管理不无关系：员工创新及协同能力的不断提高，大大增强了企业对环境的适应能力和竞争实力。
一、福特一世衰落时期：成功：福特公司在汽车工业技术方面不断取得领先地位。
失败：独断专行、刚愎自用。
把人看成是“经济人“，工人是为了追求高工资，资本家是为了追求最大利润，却忽视了人的因素，导致组织不和谐，企业内各层次的员工不能发挥自己的才能，难以主动参与企业经营和管理，积极性，主动性受到抑制。
最终导致管理失败，企业亏损。
二、福特二世衰落时期：把人视为“社会人”，认为从人的行为本质中激发动力才能提高效率。
行为科学理论的出现，弥补了科学管理理论的不足，为管理学科的进一步发展输入了强大的动力。
行为科学强调人的行为，认为人的需要有低级和高级的区别，其目的是为了达到自我实现的需要。
成功：福特二世重视人性要素，研究职工心理需求，采取善意批评的方法，打消员工顾虑，正确引导其改正错误及认识自我，虚心听取员工意见，积极沟通。
采用相互教育的模式，将某人所了解或总结的有关自己业务或通常商业上的成功因素表达出来，并与他们共享的一种学习机制。
这种机制有效的实现了员工之间的沟通，增强其对企业的认同感。
更重要的是通过不断的信息共享，问题探讨，经验交流，在最大程度上增强了企业的整体竞争实力。
失败：过于强调人的作用，忽视了经济技术方面的考虑。
福特二世同样刚愎自用、我行我素、在经营决策和经营方式上有所失误，导致“一个拥有无限家庭权利的君王见上帝去”。
三、福特重整旗鼓：福特公司开始了新的、现代的管理时代。
策略：废除“史前时代的哲学”的管理，动员广大员工参与企业管理，改组高度集权模式，实行职能分工，重视教育培训，从而充分调动各层次员工的积极性，使发挥其最大的潜力。
摆脱福特公司的经营危机。
总结：管理实际上是让组织中所有人朝着同一个目标或者防线努力。
管理学十个经典案例分析
管理学十个经典案例分析案例一：福特汽车公司的生产线改革福特汽车公司是一家全球知名的汽车制造企业，其生产线改革成为管理学的经典案例之一。
在20世纪初，福特公司制造汽车的方式是采用传统的工坊模式，即每位工人负责一项具体的工作，然后将组装好的零部件传递给下一个工人进行下一步的操作。
这种生产模式导致了工人之间的相互依赖性和工作的不连贯性，影响了生产效率。
为了解决这个问题，福特公司推出了流水线生产模式，将汽车制造分为多个工序，每位工人只负责其中的一道工序，形成了一条连续的流水线，使得零部件可以依次进行加工和装配。
福特公司通过流水线生产模式的改革，显著提高了生产效率和产品质量。
由于流水线上的每位工人都只需要掌握一项技能，他们能够专注于自己的工作，减少了因为从事多项工作而可能引发的错误。
同时，流水线上的操作流程被严格规定，每个工序都有标准化的操作程序，减少了不必要的人为因素对产品质量的影响。
另外，流水线生产模式还使得生产过程可视化，管理者可以随时监控和调整生产进度，及时发现问题并采取措施解决。
然而，福特的流水线生产模式也面临一些问题。
因为每位工人只负责一道工序，工作单一而机械化，对工人的技能要求并不高，使得工作缺乏挑战和成长空间，容易导致工人的厌倦和流失。
此外，流水线生产模式还使得生产过程高度依赖于一条流水线的正常运行，一旦出现故障或延误，将可能导致整体生产线的停滞。
案例二：麦当劳的快餐制度麦当劳是一家成功的全球连锁快餐企业，其快餐制度的建立与优化成为管理学的经典案例之一。
麦当劳的快餐制度主要包括标准化的产品、快速服务和分工专业化三个方面。
首先，麦当劳通过标准化的产品确保了品质和口味的一致性。
麦当劳的食品配方和制作流程被精确地记录和规范化，所有门店都必须按照制定的标准进行操作，使得不同地区的消费者能够享受到相同的美食体验。
标准化的产品还有利于降低成本，统一采购和供应链管理，提高了企业的经济效益。
其次，麦当劳通过快速服务满足了快节奏生活的消费需求。
福特汽车公司案例分析
企业经济管理作业之福特汽车公司案例分析福特汽车公司案例分析福特汽车公司（Ford Motor Company，NYSE：F）是一间生产汽车的跨国企业，于美国密歇根州迪尔伯恩（现公司总部所在地)由亨利〃福特所创立，在1903年公司化。
在其20世纪如日中天的时候，福特、通用与克莱斯勒被认为是底特律的三大汽车生产商。
这三家公司统治着美国汽车市场。
福特汽车的商标是来自创办人亨利福特常用的签名字体。
福特福特汽车公司（Ford Motor Company，NYSE：F）是一间生产汽车的跨国企业，于美国密歇根州迪尔伯恩（现公司总部所在地)由亨利〃福特所创立，在1903年公司化。
在其20世纪如日中天的时候，福特、通用与克莱斯勒被认为是底特律的三大汽车生产商。
这三家公司统治着美国汽车市场。
福特汽车的商标是来自创办人亨利福特常用的签名字体。
福特汽车在美国汽车市场连续75年保持销售量第二名，仅次于通用汽车，2007年才因油价高涨大型SUV休旅车与卡车销量减少，被丰田汽车超越成为美国市场销售量第三名。
公司创始人亨利〃福特(HenryFord，1863—1947)是福特汽车的创始人，世界著名的“汽车大王”。
现在，福特汽车公司依然是世界最大的汽车企业和全球财富500强企业之一，该公司推出的“T型车”和第一条流水线带来了世界汽车工业的革命。
其中，“T型车”1500万辆产量的世界纪录至今无人打破，福特也因此被誉为“给世界装上车轮子”的人。
半个世纪之后的1999年，美国《财富》杂志将亨利〃福特评为“20世纪最伟大的企业家”，以表彰他为人类工业发展所做出的贡献。
成功学大师戴尔〃卡耐基(DaleCamegie，1888—1955)与拿破仑〃希尔(NapoleonHm，1883一1969)毫不吝惜地将他推崇为人类历史上最杰出的企业家。
公司历史1896年6月4日，亨利〃福特将他的第一部汽车——一部手推车车架装在四个自行车车轮上的四轮车开上了底特律大街。
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案例分析
1.本案例中，福特公司违背了计划的如下原则：
(1)限制因素原理（木桶原理）
福特公司在制定新产品“爱迪塞尔”市场营销推广计划时，没有
充分识别并解决妨碍既定市场目标（每天销售600～700辆）的限定性因素和关键性因素，如经济衰退带来的消费萎缩，作为中价格车的爱迪塞尔自然不受消费者青睐；作为主要特征大马力、高速度的特性与当时汽车业的主流发展趋势不符，当时美国汽车制造行业协会对反对高速度、大马力持积极支持态度，这直接导致了福特公司在产品宣传推广中无法突出产品特点、吸引更多潜在消费者导致销售量低迷的后果。
(2)许诺原理
任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。
福特公司在
制定产品“爱迪塞尔”计划时，没有理性地分析汽车生产线的产能，
年产量20万辆，且必须在同一时间内在全美展销，这种计划导致生
产线匆忙慌乱，产品质量无法保障。
显然福特公司未能结合经济评价来综合考虑计划的期限。
(3)灵活性原则
计划中体现的灵活性原则越大，由于未来意外事件引起损失的危
险性就越小，在本案例中，福特公司制定计划时的灵活性原则显然利用的不够好，在大环境（经济衰退、业内反对高速大马力）情况下，
福特公司完全处于被动局面，未能对计划进行有效合理调整。
(4)导向变化原则
导向计划原则要求计划工作者定期检查计划、调整计划和重新制定计划，也即实现目标的过程可以因情况的变化随时改变。
本案例中，福特公司在新的经销系统和推销策略未能如期实现销售目标的情况
下毫无作为，无疑会导致整个计划的失败。
做计划时应注意：
在做计划时应注意遵循限制因素原理、许诺原理、灵活性原理、
导向变化原理，使之合理的发挥其作用，以使得计划合理有效的实施，达到预期的目的。
2. 艾迪塞尔在进入中档汽车市场中出现的问题
计划失误：○1在制定计划过程中，福特公司没有正确认识机会
及拟定前提条件。
艾迪雪推出时全美市场不景气，中价格车开始衰退，经济节能的小型车销售势头看好。
○2同时确定可供选择的方案时出现失误。
艾迪雪设计成为年轻的高级职员或专家适用的座车并强调车主
的社会地位在产品定位时就与当时的社会现象相悖，对产品计划的实施产生了巨大的限制。
组织失误：○1没有做好集权与分权和分工与合作。
福特公司设立独立部门与原经销网脱钩。
○2人员配备上出现失误选用了水平不够的
推销人员，在一定程度上影响了艾迪雪的销售。
决策失误：○1决策过程中对外部环境和分析、评价方案的不足。
在市场不景气的情况下推出中档车不能迎合市场环境。
○2运用风险型
决策的方法大力退出中档型汽车，同时失去了通过“后悔值”准则选
取最优化方案机会。
○3在对推广、广告的方案决策时运用大量的神秘手段，使顾客产生了福特公司满足不了的较大期望值。
我认为应采取以下改进方法
计划方面○1制定计划时应遵循制定计划的四个原则，减少盲目性。
○2将把大马力、高速度的特征改为迎合当时汽车制造业协会响
应的高质、安全、舒适特征。
组织方面○1运用福特原有销售网络，减少组织方面开支。
推广方面○1保留广告商的宣传作用。
○2改进宣传策略，减少保密措施，加大广告的宣传。
3. 与“爱迪塞尔”相比，“野马”实现的突破
(1)精准的市场分析和定位
经济复苏提高了美国人的消费水平，外国汽车大规模进入美国市
场使美国汽车工业格局重新洗牌，有潜在消费能力的年轻一代正在形成一个巨大的消费群体，这些因素都有利于福特公司推广新产品，福特公司敏锐地嗅探到了市场信息。
(2)“拿来主义”极大地降低了研发成本
与“爱迪塞尔”2亿美元高昂的研发费用相比，“野马”仅耗费6500万美元，因为这款新车在许多方面采取了“拿来主义”，它是福特汽车公司许多成熟技术的混合体。
低成本为获取高利润赢得了广阔的空间。
(3)提供多种配置
多种配置可以迎合消费者不同的消费诉求，满足不同档次顾客的
需求，提高新型车对顾客的吸引力。
(4)合理的售价
在产品推向市场之前，先抽取样本对产品售价进行评估。
(5)饱含文化特质和产品特性的命名
野马”是美国空军在第二次世界大战中服役的着名战斗机的名
字，充满美国文化特质的“野马”能给人带来天高地远的激情，而胜
过意义不大的“爱迪塞尔”。
(6)良好的市场营销策略
福特汽车公司在电视和印刷传媒上做了铺天盖地的广告，力争在最短的时间内让“野马”的形象覆盖到美国的每一寸土地。
通过各种
媒介渠道媒提高产品知名度，让消费者对这款产品有深刻印象。