福特汽车供应链案例
“ 物流与供应链管理” 课程用 案例三 福特汽车公司：供应链战略
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福特还在研发自动驾驶技术。2015年的CES展上福特CEO马 克·菲尔茨宣布开发全新车辆智能自动驾驶技术。这套自动驾驶 系统可对车辆进行高度的自主控制，利用车辆预装的控制软件 和激光雷达传感器对车辆进行引导，并可根据实时收集的交通 流量选择最佳行驶路线。目前在已实现的半自动驾驶系统中， 包括了车道保持系统、自适应巡航控制、带行人监测功能的预 碰撞辅助系统和智能交通流量统计，预计这些功能也将应用于 全自动驾驶系统。
三、建立战略合作伙伴关系
供应链战略目的是突破传统战略规划仅仅关注 企业内部的局限，供 应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、 生产、 竞争策略等方面良好的协调。
福特的供应链战略
福特的供应链战略
为了适应向模块化发展的需要，福特在供应链管理方面不断改进
1
改变采购策略
2
实施业务外包
3
建立战略伙伴关系
4
改变与供应商关系
5
整合供应链信息系统
6
整合和优化供应链的前端和后端
7
加强成本控制
一、福特公司的主要采购策略
在上世纪 30 年代到 90 年代初期，福特集团的汽车零部件自制率分别达到 70%、5 0%和 30%，对于低价值附件，采取竞标原则以获取最低采购成本，整车制 造商和 供应商之间信息交流很少。随着日本汽车制造商进入美国，美国传统三大 汽车集团 的零部件子公司高成本问题逐渐变得突出， 这导致了美国汽车公司的产 品成本要高 于丰田等日本企业，竞争力受到严重影响。
“ 物流与供应链管理” 课程用 案例三 福特汽车公司：供应链战略
C3 福特汽车公司：供应链战略G121.谈谈你对现代信息技术(例如互联网技术)和高新科技对现在企业的影响？对现代企业而言，互联网技术的发展，网络经济的成熟，特别是作为网络经济核心内容之一的电子商务的发展，意味着企业在战略思想、管理理念、运行方式、组织结构等各个方面的革命性变革。
正是从这个意义上，我们说网络经济对现代企业的生存与发展，既是一种机遇，也是一种挑战。
可以这样断言，网络经济的兴起已经对现代企业的研发、生产、经营和管理的各个环节产生了重大的影响。
更为重要的是，经济全球化背景下网络经济的进一步发展完全有可能改变现代企业的基本商业运作模式，动摇在工业时代业已成为经典的战略思想和卓有成效的管理方法。
所以，互联网技术的发展对现代企业及其各方的影响相当重要的。
目前看来，互联网技术的发展对现代企业的影响至少可以简要地归纳为以下几个主要方面：（1）．对企业成长方式的影响。
进入互联网时代，经济正从由稳定的商品供应垄断者主宰转变为临时的商品供应垄断者主宰，大批量制造和大批量销售正在让位于大批量定制。
网络经济时代市场竞争的焦点不再集中于谁的科技更优良，谁的规模更强大，谁的资本最雄厚，而是要看谁最先发现最终消费者，并能最先满足最终消费者的需求，以及在短期内占有满足这种需求的排他性。
谁最先顺利地为消费者提供了其所需的商品或服务，谁就是成功者。
（2）．对企业经营方式的影响。
以网络化为基础的电子商务将极大地影响传统的企业经营方式，摆脱常规的交易模式和市场局限。
电子商务将要求企业经营方式和经营活动按照电子商务的交易规律和模式进行重组。
目前电子商务有三种较为流行的交易模式：第一种称为买方模式，可以利用买方强大的特点，向网络输送采购软件，通过网站与供应商保持固定联系，并向供应商收取佣金；第二种是卖方模式，即卖方建立供货网站，为购买者服务；第三种为单一产品供应商模式，许多销售通过网络促销同类产品。
（3）．对企业生产组织方式的影响。
案例例子 美国福特汽车公司的JIT跟路
案例美国福特汽车公司的JIT之路福特汽车公司是北美三大汽车制造公司之一，其工厂遍及北美。
它的生产重点在于汽车组装，依赖北美许多供应商供应零配件。
20世纪最初20年间，福特公司首先把泰勒科学管理原则应用于生产的组织过程，创立了流水线作业体系，从而奠定了现代大工业管理组织方式的基础。
其基本特点表现为大规模批量生产以实现规模经济效益。
这种最早应用于汽车工业的组织方式很快扩散到其他产业。
在五六十年代创造了现代工业的“黄金时代”。
进入70年代后，“福特制”出现了严重的危机，欧美企业陷入困境，其原因并非简单的生产成本问题，更重要的是它们无法对市场的多样化需求做出更快、更适宜的反应。
20世纪80年代以来，美国、西欧及其他国家开始学习和应用日本首创的JIT管理方法。
福特公司也于1987年开始实施JIT，它的特点有以下几个方面：（1）厂内系统。
福特公司的生产线进料储存量设计为保持全天所需的原材料外加半天的保险存货，除需要作安全库存的关键物品外，其余物料消除非生产线进料库存。
大部分原料直接传递到生产线进料地点，取消了额外的物资管理，同时使用可退换容器来改进搬运效率。
（2）包装系统。
福特公司所用包装是专门设计的，采用可折叠式以便于回收和减少可消耗包装的成本，提高包装的保护性。
另外，标签及文字记录的位置标准化，使得搬运快捷、准确。
与此同时，福特公司还优化了模型设计，方便运输工具及铲车作业，提高搬运效率，尤其是提高了生产线进料处的搬运效率。
（3）输运系统。
物流工作需要可靠的运输供应商。
汽车和铁路运输定时到达福特工厂，采用时间窗口进行递送，使用转动式拖车卸货，而不采用倾倒和转换式卸货，这样可消除拖车连成一串的情况，使接货的人力安排更有效，同时，为了减少卸货车辆的等待时间，福特公司采用了循环收取的办法，以便一辆车能从若干个供应商那里收取物料。
（4）供应商管理。
供应商均以年度合同方式向福特公司供货。
他们掌握福特公司每日生产需求的连续报表，以便做到供货计划与每天物资需求系统连接。
福特的供应链——巴伦西亚变奏曲
福特的供应链——巴伦西亚变奏曲福特在巴西巴伦西亚的工厂已经变成全球最繁忙、最复杂的供应链。
工厂里的两条装配线能制造5种车型，还拥有全球出口分销中心。
福特公司为什么会选择这里，Marcus Williams来一探究竟。
西班牙地中海沿岸巴伦西亚省的Almussafes，得到西班牙汽车业历史上金额最大的投资，在2011年到2014年间共得到23亿欧元的投资，生产得到了极大的巩固。
期间，工厂推出4款新的车型和变体，而且是专门在这个工厂生产，为此还增加了一条装配线和整修线。
工厂目前的日产量是1,800辆，车型包括Mondeo, Kuga, Transit Connetc和Tourneo 接连式货车。
今年5月，福特西班牙还增加了S-MAX，Galaxy多人运输车和Vignale Mondeo。
今年各变体车型的产量有望达到400,000辆，而2014年的产量只有283,000辆。
Galaxy车型的车型完成了巴伦西亚的转型，每年的装配量将提高到450,000辆。
除此之外，工厂作为一个全球出口方，生产的80%都出口到75个国家和地区。
去年，福特发动机厂制造了504,475台发动机。
虽然发动机的产量因EcoBoost的生产转移至北美Cleveland工厂而受到一定影响，但是面向欧洲市场的发动机生产还将持续增长，而且巴伦西亚还将继续为Clevland提供发动机铸件和零部件。
因此人们都在猜想，为什么巴伦西亚的产量和供应比德国萨尔路易或科隆，甚至或北美工厂来的都要迅猛，而巴伦西亚新车型的供应商实际都来自这几个地方？福特公司拒绝对具体来源决定进行评论，但是巴伦西亚成为最具竞争力的工厂似乎没什么疑问，尤其去年还关掉了比利时根特工厂。
其中有些已经沦为宏观经济条件：欧元危机之后，经济改革在西班牙势在必行，包括更具灵活性的劳动法。
欧元走低还会刺激出口，比如向北美出口。
该工厂还拥有坚固的基础设施与技术基础，是福特全球工厂中效率最高的一个。
福特公司的顶级供应链之旅
JIT供货
评价选择供应商的关键标准，全球资源配臵成功 与效率的关键所在
福特的全球资源配置策略
福特汽车公司大约有60%的成本是用在采购原 材料和零部件上。在福特汽车公司的全球资源配 臵中，主要在加拿大、日本、墨西哥、德国、巴 西和中国等一些国家进行原材料和零部件的采购。 福特汽车公司的全球范围的采购已经有很长 的历史了，从20世纪70年代开始，它着重于评价 全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低 的成本和最先进的技术提供者。
全球资源配臵战略以及对供应商的其他要求 使得福特汽车的供应商在生产计划变化的时候能 迅速反应。采购策略以及福特与其供应商关系的 转变不仅降低了福特公司的生产成本，更提高了 福特的生产效率；对供应商的技术支持与帮助实 现了福特与供应商的双赢局面。
二.精诚合作
部ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ供应商——紧密合作，提供技术培训 物流服务供应商 ——服务标准化、准时化 和一体化
三、有力掌控
与全球远洋承运人排名表前10名经营大户中的佼 佼者做交易 执行12个月考察期 颁发的“质量经营系统”证书 每个月定时写成报告，如果遇到特殊或紧急情况， 随时报告 物流总部及时掌握全球远洋承运人的最新动态， 每年给予一次总结，标准和要求还要逐年提高
四、节约型系统
业务外包 实施业务外包，减少长期资本投资、合理利用 资源以及有效平衡企业的关键能力，提高竞争 优势 福特汽车公司物流总部基本上不插手日常具体 业务操作，其主要任务就是制订物流服务政策、 标准和规范，再就是监督、检查、总结和评估 各家远洋承运人的业绩，“一年后算一算”，让 做得好的来年继续做下去，做得不好的就中止 其服务，把复杂的供应链经营管理简单化了。
福特汽车供应链案例
福特汽车供应链案例案例三福特汽车公司：供应链战略供应链系统的主管特里·塔凯(Tｅri Takａi)在她的日历上留出了这段时间来思考准备向其高级经理们提出的建议.高级经理们所提出的问题被普遍认为是对福特的前途具有极其重要的意义：公司该如何利用不断出现的信息技术(例如互联网技术）和来自高新科技行业的思想来变革与供应商之间的相互作用方式,对于这一问题,特里·塔凯领导的小组成员有着不同的观点。
一些人认为新技术不可避免地会使全新的商业模式得到盛行，福特需要从根本上重新设计其供应链及其他活动，否则的话,将面临落后的危险。
这一群体赞成“虚拟一体化”，参考如戴尔等公司的供应链构建福特的供应链。
戴尔公司通过大胆地利用技术，减少了流动资金和降低了库存过时的风险。
①该主张的支持者认为尽管由于历史原因以及由于汽车产品的内在复杂性,汽车行业十分复杂,但是没有理由认为这种商务模式不能为福特公司应尝试的方向提供一个概念性的蓝图。
另一群体比较谨慎。
这一群人认为汽车行业与相对较新的行业，如计算机制造业之间的差别是很重要和巨大的。
一些人注意到，例如相对于戴尔计算机公司,福特的供应商网络具有更多的层次和涉及更多的公司,并且福特的采购组织历来就比戴尔的采购组织起着更加显著和独立的作用。
在仔细分析的时候,这些差别以及其他方面的不同引起了许多复杂的问题,因此很难确定合适和可行的流程重新设计的范围.在阅读她领导的小组所提供的文件时,特里·塔凯想起了首席执行官雅克·纳塞（Jａc Nａsｓer）最近在全公司范围内对股东价值和客户反应所做的强调.人们普遍承认，戴尔在这些方面已经取得了成功,但是同样的方法对于福特来说是否能够取得同样的结果呢?公司与行业背景1998年年底时，福特汽车公司已经积聚了６9亿美元的利润,公司员工享受了创纪录的利润分配,销售利润率(１997年为3．9％)有稳步的上升趋势．公司的卡车业务位于全球第一。
采购与供应链管理案例库06福特公司的企业竞争战略与供应链战略
福特公司的企业竞争战略和供应链战略福特汽车公司原是世界第二大汽车制造商，面对汽车产业激烈的竞争及在不断提高质量和缩短生产周期的同时大幅降低汽车的开发和组装成本的要求，福特开始仿效戴尔的“虚拟整合”，从供销模式上大大缩短从订单到交付的时间；并且进行了推动向拉动过程的转变。
从而把公司定位于包含供应商和客户的广大整合中，取得了成功而有利的地位。
1.福特的企业竞争战略分析（1）公司竞争战略的外部环境分析（EFE）福特公司竞争战略的外部环境分析结果如表所示。
福特公司 EFE 矩阵总加权分数为2.95分，低于平均水平，说明该公司战略在利用外部机会或回避外部威胁方面做得差强人意。
（2）福特公司竞争战略的内部环境分析（IEF）同样福特公司通过 IEF 矩阵，其总加权分数为2.68分，表明该公司的内部优势高于平均水平。
（3）竞争战略调整，通过以上分析，需要对福特公司的竞争战略做适当的调整。
调整如下：①采用回归汽车技术；②无期限减产；③大幅裁员，节省开支；④推行电子商务之路。
2.供应链战略分析（1）高效物流。
福特仿效戴尔的“虚拟整合”，从供销模式上大大缩短从订单到交付的时间；并且进行了推动式向拉动式过程的转变。
每天福特都与供应商和客户保持紧密的联系，通过网络进行协调沟通。
（2）供应链反应柔性化。
福特汽车公司要求其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。
（3）平台共享战略的推行。
福特公司将部署汽车配件供应链重新调整与汽车零部件供应商的关系，让汽车的设计与生产环节保持高度的一致性，以实现福特的全球平台共享战略。
（4）行业标准化和信息系统的支持。
3.福特竞争战略和供应链战略的匹配（1）在公共平台设计上，福特公司采用了先进的供应链管理软件，同时要求各供应商采用相应的软件，并建立价值链网站。
它能让零构件供应商随时随地了解福特公司的需求，有针对性地计划自己的生产。
然后又积极采用电子商务模式将产品直接销售给顾客，而这个订单网络又与企业和供应商的共享信息网络互联，最终实现一个贯穿于供应商、客户、企业的公共信息平台。
福特的供应链战略案例分析
福特的供应链战略案例分析一、写作目标通过对福特的供应链战略的分析，做出正确的决策，如何利用新兴信息技术（如互联网技术）和源自新兴高技术产业的创意来改变供应商的交往方式。
二、立场陈述通过对此案例的分析，我组的观点是：福特汽车公司应该仿效戴尔那样的公司进行“虚拟整合（virtual integration）”，这样积极利用技术来减少流动资金和库存过期。
这样既可以缩短从订单到交付的时间，又可以降低成本，从而提高利润。
三、决策选项1、仿效戴尔那样的公司进行“虚拟整合”。
2、依然按现行的供应链经营企业。
四、决策标准1、福特汽车公司原本是世界第二大汽车制造商，但是自20世纪70年代以来，美国三大汽车制造商——通用汽车、福特和克莱斯勒——目睹了它们的本国市场被诸如丰田等国外汽车制造商的扩张所侵蚀。
加之发展中国家和工业化国家都意识到汽车制造所带来的财富和就业效应所采取的一系列措施，这都使得这个产业还面临这生产能力持续过剩的问题。
2、面对在不断提高质量和缩短生产周期的同时大幅度降低汽车的开发和组装成本的要求，福特和其他大的汽车制造厂商正在寻找利用其规模效应和全球市场的途径。
3、福特在1995年“福特2000”计划中要求通过再造和全球化公司的组织和过程，以实现成本的大幅度降低。
公司主要的再造项目始于公司的主要过程，如订单到交付（OTD）和福特生产系统（FPS）等，其目的是实现OTD时间从60多填缩减至15天以下的目标。
福特的新全球举措需要使用技术来克服由地理因素所带来的信息障碍，人们普遍认为IT也能被部署在供应链领域，来极大地改善物料流和降低库存——亦即用信息代替库存。
五、证明建议使用的选项1、选用仿效戴尔的“虚拟整合”可以从供销模式上大大的缩短从订单到交付的时间（模式比较如资料1）。
2、可以通过对比戴尔与福特汽车的近几年的财务状况（如资料2）来说明，应用“虚拟整合”的戴尔的年利润要比福特的高出很多。
3、“虚拟整合”要求对基础性业务进行变革，其中一些如推动式向拉动式过程转变的变革。
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福特汽车供应链案例案例三福特汽车公司：供应链战略
供应链系统的主管特里·塔凯(Teri Takai)在她的日历上留出了这段时间来思考准备向其高级经理们提出的建议。
高级经理们所提出的问题被普遍认为是对福特的前途具有极其重要的意义：公司该如何利用不断出现的信息技术(例如互联网技术)和来自高新科技行业的思想来变革与供应商之间的相互作用方式，对于这一问题，特里·塔凯领导的小组成员有着不同的观点。
一些人认为新技术不可避免地会使全新的商业模式得到盛行，福特需要从根本上重新设计其供应链及其他活动，否则的话，将面临落后的危险。
这一群体赞成“虚拟一体化”，参考如戴尔等公司的供应链构建福特的供应链。
戴尔公司通过大胆地利用技术，减少了流动资金和降低了库存过时的风险。
①该主张的支持者认为尽管由于历史原因以及由于汽车产品的内在复杂性，汽车行业十分复杂，但是没有理由认为这种商务模式不能为福特公司应尝试的方向提供一个概念性的蓝图。
另一群体比较谨慎。
这一群人认为汽车行业与相对较新的行业，如计算机制造业之间的差别是很重要和巨大的。
一些人注意到，例如相对于戴尔计算机公司，福特的供应商网络具有更多的层次和涉及更多的公司，并且福特的采购组织历来就比戴尔的采购组织起着更加显著和独立的作用。
在仔细分析的时候，这些差别以及其他方面的不同引起了许多复杂的问题，因此很难确定合适和可行的流程重新设计的范围。
在阅读她领导的小组所提供的文件时，特里·塔凯想起了首席执行官雅克·纳塞(Jac Nasser)最近在全公司范围内对股东价值和客户反应所做的强调。
人们普遍承认，戴尔在这些方面已经取得了成功，但是同样的方法对于福特来说是否能够取得同样的结果呢?
公司与行业背景
1998年年底时，福特汽车公司已经积聚了69亿美元的利润，公司员工享受了创纪录的利润分配，销售利润率(1997年为3.9％)有稳步的上升趋势。
公司的
卡车业务位于全球第一。
公司代替了克莱斯勒，成为美国汽车工业单车利润(1，770美元)最高的企业，并且成为1997年J．D．发动机首次质量研究中质量提高幅度最大的汽车制造商(位于第4名，仅次于本田、丰田和尼桑)。
在新成立的福特投资企业公司的指导下，福特在俄克拉何马州(Oklahoma)的塔尔萨市(Tulsa)开始了其福特零售网络(FRN)的第一份风险投资。
成立福特投资企业的目的在于利用北美的零售汽车分销系统不断变化的局面。
福特投资企业公司有两个主要的目标：(1)成为零售分销方面最佳实践的试验地，并将那些实践在整个经销商网络中推广；(2)创建一个可选的分销渠道来与诸如汽车帝国(AutoNation)等公共零售链进行竞争。
比较指标（最近的财
政年度）戴尔
福特
汽车金融服务
员工16,100 363,892
资产（百万美元）4,300 85,100 19,400 收入（百万美元）12,300 122,900 30,700 净收入（百万美元）944 4,700 2,200 销售利润率7.7% 3.8% 7.2% 现金（百万美元）320 14500 2,200
制造设施3（德克萨斯州、爱尔
兰、马来群岛）
180（北美、南美、欧洲、亚洲、澳大利亚）
市场资本（百万美元）58,469 66,886
P/E 60 10*
5年平均收入增长率年55% 年6%
5年平均股票价格增
长率
年113% 年33.4%
资料来源：1998年度戴尔财务报告，1997年度福特财务报告，《华尔街杂志》。
1．谈谈你对现代信息技术(例如互联网技术)和高新科技对现在企业的影响？
当今，商家们都通过信息技术和网络技术管理自己的业务，他们从网上获得价格信息，通过网上获得合作伙伴，通过网上开拓营销渠道，利用信息技术手段进行商业决策、管理业务流程，信息技术在企业中的应用完全改变了原有业务的运作方法，使商业运营更有效的同时降低了业务成本。
信息技术提供了高效率，为企业不断增加市场份额，同时为降低业务成本提供了一种可能性；信息技术也改变了企业的分销渠道，企业可以向客户直接发货，而不是只向大批发商发货，同时企业也会寻求最有效率的方式向最终客户发货，这只有在电子商务的供应连下才能做到。
信息技术改变了企业的供应链，真正使企业产生了巨大的效益。
2．你认为福特是否能取得戴尔的直销的成功？为什么？
戴尔直销的成功，戴尔选择进入的行业一般都是技术标准化程度高的成熟行业，比如PC以及以后的打印机等。
一是因为标准化高的行业方便进行网络销售，拿PC做例子，人们不用现场看也知道标准PC是什么样的；另外，要想在不规范的市场里推动非标产品，所耗功夫匪浅。
根据测算，一旦某个行业基本成熟，而赢利空间仍旧很大时，戴尔的进入会一下子将该行业的价格拉低。
客户受价格吸引去买戴尔的产品，而因为自己的供应链成本优势，戴尔在挤垮对手的同时仍旧有赢利空间。
同时，戴尔提供退货服务。
汽车与戴尔直销的产品大不相同，汽车产品的内在复杂性，汽车行业十分复杂。
福特公司拥有数量庞大的生产系统和复杂的物流网络，有31家发动机和传动系统生产厂，13家冲压器生产厂和54家组装厂，从大约4000家位于世界各地的供应商处购买零部件。
每辆汽车平均需要2500个配件送到组装工厂。
福特的供应商网络具有更多的层次和涉及更多的公司，并且福特的采购组织历来就比戴尔的采购组织起着更加显著和独立的作用。
在仔细分析的时候，这些差别以及其他方面的不同引起了许多复杂的问题，因此很难确定合适和可行的流程重新设计的范围。
汽车的零部件很多，顾客很难在网络上选好自己要的产品，而且要是客户对产品不满意，退货非常不方便。
因而，我觉得福特难以取得戴尔的直销成功。
3．你对福特的供应链战略的有何建议？
针对福特网络复杂的特点，福特应该设计一个解决问题方案，保证福特在同一时间管理和调控所有的生产地点和所有的原材料。
将福特的内部各个工厂与供应商和销售商连接起来，在各家提供的各种数据和资料的基础上，自动生成最优化的生产与销售计划，改变了以往的业务模式。
运用模型在不增加成本的前提下，考虑往返运输成本、材料处理成本、运输设备数量和固定成本、工厂生产容量和需求量，找到最佳的配合方式，充分利用各个物流网络和设施。