交通工程项目管理模式
交通局工程项目管理制度(3篇)
第1篇第一章总则第一条为加强交通局工程项目管理，规范工程项目建设程序，提高工程建设质量、安全、投资效益，保障人民群众生命财产安全，根据国家有关法律法规和上级部门相关规定，结合我局实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于我局负责的交通工程项目，包括公路、桥梁、隧道、港口、航道等工程项目。
第三条交通工程项目管理应遵循以下原则：（一）依法依规原则；（二）科学规范原则；（三）公开透明原则；（四）质量第一原则；（五）安全至上原则；（六）效益优先原则。
第二章工程项目前期管理第四条工程项目前期管理包括项目建议书、可行性研究报告、初步设计、环境影响评价、安全评价、社会稳定风险评估等。
第五条项目建议书应明确项目建设的必要性、目标、规模、投资估算等。
第六条可行性研究报告应详细分析项目建设的可行性，包括技术可行性、经济可行性、社会可行性、环境可行性等。
第七条初步设计应依据可行性研究报告，明确工程项目的建设内容、技术标准、工程量、投资估算等。
第八条环境影响评价、安全评价、社会稳定风险评估应按照国家和地方相关规定进行。
第三章工程项目招标投标管理第九条交通工程项目招标投标应遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则。
第十条招标投标活动应严格按照《中华人民共和国招标投标法》及相关法律法规执行。
第十一条工程项目招标投标分为公开招标、邀请招标和竞争性谈判三种方式。
第十二条公开招标适用于投资规模较大、技术复杂、市场竞争激烈的工程项目。
第十三条邀请招标适用于技术要求较高、市场竞争不充分的工程项目。
第十四条竞争性谈判适用于紧急抢修、抢险救灾等特殊工程项目。
第十五条招标文件应包括招标公告、投标须知、评标办法、合同条款等。
第十六条投标人应按照招标文件的要求编制投标文件，并在规定的时间内递交。
第十七条评标委员会应按照评标办法对投标文件进行评审，提出评标报告。
第十八条中标人应按照招标文件和合同约定履行合同义务。
第四章工程项目管理第十九条工程项目管理应建立健全项目管理机构，明确项目经理、项目副经理等岗位职责。
浅谈广州市轨道交通设计项目管理模式
浅谈广州市轨道交通设计项目管理模式摘要：随着的与机信息技术的广泛，大型建设工程的设计项目管理引入虚拟组织的项目管理模式，本文广州轨道设计管理模式，结合国内轨道交通的设计管理模式，分析设计总包总体管理模式的实际应用情况，探索目标需求的设计项目管理——虚拟组织的应用前景，使虚拟组织的管理模式更好地为轨道交通工程服务。
关键词：轨道交通工程设计项目管理虚拟组织一、广州市轨道交通的概况广州市已建成的轨道交通有一号线及二号线。
一号线为东西走向，从西朗起到广州火车东站止，线路长度为18.5km，于1993年12月动工建设，1999年6月开通运营。
二号线为北东“L”型走向，首期工程从琶洲站起到三元里站止，线路长度为18.6km，于1999年11月动工建设，2002年12月开通运营。
在建设的轨道交通有三号线、四号线大学城专线及广佛线。
三号线为南北“Y”字型走向，北端分别起于广州火车东站和天河客运站，南到番禺广场站，线路长度为33.8km，2001年底开工，计划2006年建成。
四号线大学城专线为南北走向，北起琶洲塔站，南至新造站，线路长度为14.1km，于2003年开工建设，计划2005年建成。
广佛线起于佛山市魁奇路，止于广州的沥滘，线路长度为33.6km，其试验段工程于2002年10月动工，计划2007年全线建成。
二、广州市轨道交通设计管理模式城市轨道交通工程是一项规模巨大、涉及面广、技术难度大、质量要求高、建设周期相对较长的系统工程，轨道交通工程设计是工程建设的龙头，其服务质量的情况将直接到工程建设和运营管理的代价。
因此，需要政府部门、业主、各工点设计单位、施工单位密切配合，共同使轨道交通工程的设计项目管理发挥龙头作用。
广州市轨道交通设计管理采取分级管理模式。
即分为系统、工点设计方管理、设计总包总体方管理、业主管理。
业主在该活动中起主导作用，通过公开设计招标确定总包总体单位和工点设计单位，业主与设计总包总体单位签定经济合同。
交通工程项目管理模式(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，交通基础设施的建设成为推动区域经济增长的重要引擎。
交通工程项目作为基础设施建设的重要组成部分，其管理模式直接影响到工程项目的质量和进度。
本文旨在探讨交通工程项目管理模式，以提高我国交通工程项目的管理水平。
二、交通工程项目管理模式概述1. 项目管理模式的概念项目管理模式是指在一定的时间、空间、技术、经济和法规等条件下，对交通工程项目进行规划、组织、实施、控制和收尾等一系列管理活动的总和。
2. 交通工程项目管理模式的特点（1）综合性：交通工程项目涉及多个学科、多个专业和多个部门，具有综合性特点。
（2）系统性：交通工程项目管理模式要求各个部门、各个专业相互协调、相互配合，形成一个有机的整体。
（3）动态性：交通工程项目管理模式随着项目进展和外部环境的变化而不断调整。
三、交通工程项目管理模式分类1. 传统管理模式传统管理模式主要包括项目经理负责制、总分包制、招投标制等。
这种模式强调项目经理的权威和责任，但存在协调难度大、项目进度慢等问题。
2. 项目管理组织模式项目管理组织模式主要包括矩阵式、线性式、网络式等。
这种模式强调项目团队的合作和沟通，有利于提高项目效率。
3. 跨国项目管理模式跨国项目管理模式适用于跨国交通工程项目，强调国际合作与协调，遵循国际惯例。
四、交通工程项目管理模式优化策略1. 建立健全管理制度（1）明确项目目标：根据项目需求，制定明确的项目目标，确保项目顺利进行。
（2）规范项目流程：制定规范的项目流程，明确各个阶段的工作内容和责任。
（3）加强项目监控：建立健全项目监控体系，确保项目质量和进度。
2. 提高项目管理团队素质（1）选拔优秀人才：选拔具备丰富经验和专业知识的优秀人才加入项目管理团队。
（2）加强培训：定期对项目管理团队进行培训，提高其业务能力和综合素质。
（3）激励与考核：建立健全激励机制，激发团队成员的积极性和创造性。
3. 优化项目管理组织结构（1）优化组织架构：根据项目特点和需求，合理设置项目管理组织架构。
晋红高速公路BOT项目建设管理模式探索
晋红高速公路BOT项目建设管理模式探索摘要：主要介绍晋宁至红塔区高速公路项目项目建设管理模式，通过管理模式介绍，说明该模式的的管理流程及注意事项，为其他类似工程提供借鉴。
关键词：晋红高速公路，BOT项目建设，管理模式。
1、项目概况晋宁至红塔区高速公路项目是玉溪市重大交通基础设施项目之一，该项目路线起点采用互通式立交主线上跨接于昆明绕城高速公路西南段，走向由北向南。
经昆阳、宝峰镇、刺桐关、张坝塘、梅园村、研和、南厂村，路线止点接位于玉溪已经建成的玉元高速公路。
主线高速公路全长51km，采用双向六车道高速公路，路基宽33.5m，设计时速100km/h，全线共设特大桥3座，长3648m。
大中桥19座，共长7554m，均为T型连续梁结构。
特长隧道2座，长9194m；长中短隧道8座，共长8080m。
桥隧总长28.476km，桥隧比57.23%。
设置7处互通,占地5140.2亩。
2、项目管理模式2.1项目运作模式项目采用BOT模式进行投资建设，由地方政府依法招标选定投资人作为项目投资建设单位。
中标后组建项目公司，由项目公司与地方政府签订《投资建设合同》及《特许经营权协议》。
项目建设工期为3年，投资建设单位项目运营收费期为30年，项目特许经营期满后将项目无偿交还给地方政府。
BOT合同价格由建安工程费+设备及工器具购置费+工程建设其他费+预备费等构成，其中工程建设其他费=征地拆迁费+建设期贷款利息等。
本项目投资人资本金按35%出资，剩余65%采取以项目公司为主体进行项目融资解决。
通车后按照交通量和收费收入，项目采用收费权质押贷款方式进行融资。
2.2政府优惠及担保条件地方政府同意投资人以BOT模式融资承建晋宁至红塔区高速公路。
项目运营期内由地方政府实施定向补贴，即当投资人每年收益（收入减去税费及交纳给中央、省市的费用）不满总投资额（不含征地拆迁补偿费及贷款利息）的10％时，由地方政府的财政收入进行差额补助。
地方政府负责承担征地拆迁工作及征迁费用。
公路公司工程项目管理(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，公路建设已成为国家基础设施建设的重要组成部分。
公路工程项目的成功实施对于推动区域经济发展、提高交通运输效率具有重要意义。
公路公司工程项目管理作为公路建设的关键环节，对于保证工程质量、控制工程成本、确保工程进度具有至关重要的作用。
本文将从公路公司工程项目管理的概述、组织架构、关键环节、质量控制、成本控制、进度控制、风险管理等方面进行探讨。
二、公路公司工程项目管理概述1. 定义公路公司工程项目管理是指在公路工程建设过程中，对项目进行全面、系统、科学的管理，包括项目策划、设计、施工、监理、验收等各个阶段，以确保工程项目的顺利实施。
2. 目标（1）确保工程质量：严格按照国家标准、规范和设计要求，确保工程质量达到设计要求。
（2）控制工程成本：合理配置资源，降低工程成本，提高经济效益。
（3）确保工程进度：按照合同约定的时间节点，确保工程按期完成。
（4）降低工程风险：通过风险管理，降低项目风险，保障项目顺利进行。
三、组织架构1. 项目经理部项目经理部是公路公司工程项目管理的核心组织，负责项目的全面管理。
项目经理部下设多个部门，包括工程部、合同部、物资部、财务部、质量安全部等。
2. 项目监理部项目监理部负责对工程项目的施工过程进行监督、检查和验收，确保工程质量、进度和安全。
3. 施工单位施工单位负责公路工程的实际施工，按照设计要求和施工规范进行施工。
四、关键环节1. 项目策划项目策划是公路公司工程项目管理的第一步，主要包括项目可行性研究、设计、招标、合同签订等环节。
2. 设计阶段设计阶段是公路工程项目的关键环节，包括初步设计、施工图设计、设计评审等。
3. 施工阶段施工阶段是公路工程项目的核心环节，包括施工组织设计、施工进度计划、施工质量管理、施工安全管理等。
4. 监理阶段监理阶段是确保工程质量、进度和安全的重要环节，包括现场监理、质量检查、进度跟踪、安全监督等。
5. 验收阶段验收阶段是公路工程项目完成的标志，包括竣工验收、工程结算、保修等。
交通工程项目管理制度范本
交通工程项目管理制度范本第一章总则第一条为加强对交通工程项目的管理，规范项目执行过程，确保项目顺利实施，保证项目质量和安全，特制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于本单位负责的所有交通工程项目，具体项目实施情况需根据现实情况进行灵活运用。
第三条为确保项目效果，本单位将配备专业的项目管理团队，对项目全程进行监控和管理。
第四条本管理制度中的相关术语解释如下：1. 交通工程项目：指本单位实施的交通规划设计、建设和维护项目。
2. 项目管理团队：由项目经理、项目工程师、项目监理工程师等专业人员组成的团队。
3. 项目监控：指对项目执行过程的实时监督和控制。
第二章项目启动阶段第五条项目启动前，项目经理需编制项目实施计划及项目可行性研究报告，并报主管部门审核批准。
第六条项目启动后，项目经理需召开项目启动会议，明确项目目标和实施计划，确定项目各阶段的工作重点及时间节点。
第七条项目启动阶段需制定项目风险管理计划，明确项目风险评估和应对措施，确保项目实施顺利进行。
第八条项目启动阶段需编制项目组建计划，确定项目管理团队成员及各自职责，确保项目执行有序进行。
第三章项目实施阶段第九条项目实施阶段需对项目进行全程监控和管理，确保项目按照计划有序开展。
第十条项目实施阶段需及时关注项目进度和质量，对项目风险进行评估，并及时调整应对措施。
第十一条项目实施阶段需加强与项目相关各方的沟通与协调，及时解决项目中出现的问题和矛盾，确保项目正常进展。
第十二条项目实施阶段需保证项目现场安全和人员安全，加强工程质量管理，确保工程质量符合相关标准。
第四章项目验收阶段第十三条项目实施结束后，项目经理需编制项目总结报告及项目验收报告，并向主管部门提交相关材料。
第十四条项目验收阶段需召开项目验收会议，对项目实施情况进行评估，确定项目验收结论。
第十五条项目验收合格后，项目经理需完成项目档案的整理和归档工作，确保项目资料妥善保存。
第十六条项目验收不合格时，需根据相关规定对项目进行调整和整改，直至项目符合验收标准。
交通工程项目日常管理(3篇)
第1篇随着我国经济的快速发展和城市化进程的加快，交通基础设施建设成为推动经济社会发展的重要支撑。
交通工程项目作为国民经济的重要组成部分，其质量和进度直接关系到国家战略的实施和人民群众的出行安全。
因此，加强交通工程项目的日常管理，确保工程顺利进行，是交通建设行业的一项重要任务。
本文将从项目前期准备、施工管理、质量管理、安全管理、进度管理、成本管理、合同管理、信息管理等方面，对交通工程项目日常管理进行详细阐述。
一、项目前期准备1. 项目可行性研究：在项目启动前，要对项目进行全面的可行性研究，包括技术可行性、经济可行性、社会可行性等，确保项目具备实施的必要性和可行性。
2. 项目立项：根据可行性研究报告，向相关部门提出项目立项申请，经批准后，正式开展项目前期工作。
3. 勘察设计：委托有资质的设计单位进行勘察设计，确保设计方案符合国家相关标准和规范。
4. 招投标：按照国家相关法律法规，进行公开招标，选择有实力的施工单位和监理单位。
二、施工管理1. 施工组织设计：根据工程特点和施工条件，编制详细的施工组织设计，明确施工方案、施工进度、施工工艺、质量标准等。
2. 施工合同管理：签订施工合同，明确各方的权利和义务，确保施工过程中的合同执行。
3. 施工现场管理：加强对施工现场的管理，包括施工人员管理、材料管理、机械设备管理、施工现场安全等。
4. 施工进度管理：制定施工进度计划，确保工程按期完成。
三、质量管理1. 质量管理体系：建立健全质量管理体系，明确质量目标、质量责任和质量控制措施。
2. 原材料管理：严格控制原材料的质量，确保原材料符合设计要求。
3. 施工过程控制：加强对施工过程的质量控制，确保施工质量符合设计要求。
4. 质量检验：按照国家相关标准和规范，进行质量检验，确保工程质量。
四、安全管理1. 安全管理体系：建立健全安全管理体系，明确安全目标、安全责任和安全措施。
2. 安全教育培训：加强对施工人员的安全教育培训，提高安全意识。
交通工程项目的管理模式
交通工程项目的管理模式自进入21世纪以来，我国的市场经济体系愈加完善，各行业内部管理机构也进行了相应的改革，融入了信息化元素，使用计算机等先进设施进行工作，使得工作内容更加简洁、便利。
对于交通行业来说，交通工程项目是我国的基础设施建设，具有重要的意义。
因此，如何进行交通工程项目管理是相关工作人员面临的重要课题，需要相关人员不断进行分析和研究，从而提出相应的策略，以此提高交通工程项目管理水平。
1交通工程项目管理的发展趋势1.1交通工程项目管理的国际化近年来，随着科技化进程的不断加快以及经济的迅速发展，我国的综合国力得到明显增强，与国际的项目业务往来呈现迅速上升的趋势，项目国际化成为了发展趋势与潮流。
在这种背景之下，交通工程项目管理也变得国际化，有了较高水平的知识经济以及技能。
1.2交通工程项目管理的集成化为了实现项目满足各方面需求、建设高标准的工程项目建设质量的目标，交通工程项目管理必须集成化。
交通工程项目管理集成化，贯穿于整个项目中的集成管理，主要内容包括对项目的工期、造价成本、质量标准、安全及环境等要素的集成管理。
相关管理人员要及时与有关部门进行沟通、协调，及时解决出现的障碍和问题，有效保障管理系统的完整性以及合理性，进而提高整个交通工程项目管理系统的协调度，以此提升交通工程的管理效益。
1.3交通工程项目管理的信息化目前，我国已经进入了网络科技时代以及知识经济时代，为了适应时代的发展趋势，项目也开始实行信息化管理。
国外发达国家早已在项目管理中实现了信息化与网络化，相对比较而言，我国的信息化管理水平较低，基于此，要充分利用信息技术，将信息化元素与项目管理的主旨内容结合起来，从而建立有效的交通工程项目管理互联网信息平台，为提高交通工程项目管理的凝聚力与竞争力奠定坚实的基础前提。
2交通工程管理传统模式存在的问题2.1管理者缺乏投资控制的动力管理体制是项目管理人员工作的主要依据，具有不可或缺的作用。
然而，传统的交通工程项目管理模式在管理体制的建设方面还存在着很多问题，不仅在实施的项目中没有承担投资风险的能力，而且还没有控制投资的有效手段，在一定程度上使得管理人员缺乏投资控制的动力，给交通工程项目管理带来了严峻的考验和困难。
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交通工程项目管理模式探讨
摘要：当今的交通工程项目管理呈现出国际化、集成化、信息化趋势。
本文介绍了项目管理的发展趋势，分析了交通工程项目管理存在的问题，并提出了交通工程项目的管理模式及发展策略。
关键词：交通工程；项目管理；管理模式；发展战略
随着市场经济运行机制的逐步建立和政府机构改革，现代项目规模越来越大，投资越来越大，涉及专业越来越广，项目内部关系越来越复杂。
政府职能转变的进一步深化，如何改革交通工程项目管理模式已经成为各地、各级政府关注的一个焦点。
交通工程项目属于国家基础设施建设，结合交通行业发展的需要，下文提出在交通工程中尝试代建制模式的建议。
1交通工程项目管理的发展趋势
1.1交通工程项目管理的国际化
随着经济全球化及我国经济的快速发展，在我国的跨国公司和跨国项目越来越多。
国内市场国际化，国内外市场全面融合，使得交通工程项目管理的国际化正成为趋势和潮流，使得项目管理上升到知识经济的高度，成为高知识、高技能的活动。
1.2交通工程项目管理的集成化
为了适应项目参与各方的需要，实现工程项目建设的增值，集成化已成为现代交通工程项目管理的趋势，通过保证管理对象和管理系统完整的内部联系，提高系统的整体协调程度，最终达到提高管理效益的目的。
交通工程项目管理的集成化，不仅是指项目全寿
命期的集成管理，而且包括项目工期、造价、质量、安全、环境等要素的集成管理。
1.3交通工程项目管理的信息化
伴随着网络时代和知识经济时代的到来，项目管理的信息化已成为必然趋势。
欧美发达国家已经在项目管理中开始实现项目管理的网络化、虚拟化。
借助于有效的信息技术，将规划管理中的战略协调、运作管理中的变更管理等与项目管理的核心内容相结合，建立基于互联网的项目管理集成化信息平台，将成为提高交通工程项目管理水平和企业核心竞争力的有效手段。
2 交通工程管理传统模式
2.1以专门的事业单位为建设单位。
国省干线项目主要由省交通厅规划并委托各地市公路管理部门承担建设任务，普通农村公路工程项目一般由各市县公路管理部门承担建设任务。
根据政府及省交通厅的规划，由建设单位负责编制并提出项目的可行性报告，负责项目的前期动拆迁和建设过程管理，建成竣工后向同属各级公路管理部门交养。
2.2以政府直属的公司为建设单位。
随着建设工程领域市场竞争机制、投融资体制的引人，许多政府部门都成立了直属的建设工程管理公司。
如交通厅、交通局下属的交通产业集团，有时也承担交通建设任务。
2.3以专门的工程指挥部为建设单位。
投资大，周期长，设计环节多的大型交通基础设施项目。
如高速公路、城市高架等项目，由
于跨越多个行政区域，动拆迁量大面广，交叉界面比较多，一般要求具有一定行政级别的领导挂帅，由省市委、省市政府领导担任指挥部领导，成立临时机构。
2.4以项目法人为单位。
这种方式一般在经营性的工程项目中实施，即在项目批准立项以后，组建项目法人，负责具体工程建设的项目策划、资金筹措、建设施工，并负责项目建成后运营管理、债务偿还和资产保值责任。
3 交通工程管理传统模式存在的问题
3.1管理者缺乏投资控制的动力。
事业单位由于体制原因，实施项目中不能承担任何投资风险，不能真正有效地控制投资，提高资金使用效率，反而容易造成某些行为的不规范。
3.2机构重复设置，管理水平相对低下。
指挥部等模式通过人员借调和社会招聘为项目而组建班子，人员磨合期长，项目完工后即解散，项目管理无后评价，造成了社会资源的重复配置，浪费了人力、物力和财力，并引发了许多管理问题。
3.3政府监控不力。
交通建设项目的投资管理、组织实施管理和建设监管同位一体，交通厅、交通局既负责项目的组织实施，又行使建设市场监管的职责，规则制定的公正性、执行的透明性不能保证。
3.4项目决策机制缺乏科学性，随意更改投资规模。
由于政府投资无偿使用，项目实施能体现政府和职能部门政绩，容易诱发申请工程项目资源的争夺。
面对相对有限的资源在外界干扰下较难做出
科学的决策，不能根据项目的轻重缓急来安排项目。
可能出现一方面过分投资，生产出多余社会需要的项目，另一方面产生权力寻租与滋生腐败的现象。
3.5项目法人实体缺位。
事业单位、指挥部等单位以代业主身份来实施项目，其性质仍为事业单位，政府项目的法人机制没有真正建立起来，项目法人实体缺位。
近年来，交通建设市场参与各方在市场经济和体制改革的冲击下，格局和形式也发生了很大的变化；部分业主机构建立健全，管理人员众多，管理深度、广度加深加大；工程监理制度执行相对狭隘。
通过多年参与交通工程项目的施工，一些施工企业积累了大量实战经验，储备了较多的人力、物力和财力，项目管理理论体系也较完善，具备了总承包施工的能力。
随着交通系统的事业单位改革，原来交通厅、交通局下属的科研院、设计院、工程监理公司等纷纷转制、联合或合并，通过资本运作或关系运作，使得一些中介企业实力强大，项目服务功能齐全，适应业务范围广泛。
4 交通工程代建制模式及作用
通过交通工程代建制模式，实现政府投资职能、投资管理职能、项目管理职能的分离。
从政府的职责看，包括项目决策、市场选择、监管、评估、市场管理与培育等几个方面。
与原有的职能相比，政府对于项目决策中具有前瞻性战略性问题的介入比以前深，对于项目实施的管理比之前淡出，主要借助项目管理公司完成。
投资公司作为业主具有投资主体的地位，主要任务是对项目投融资、还贷、
设施经营进行全过程管理。
项目管理公司根据政府或经政府授权的投资公司的委托，组织开展项目的可行性研究、勘察设计、项目管理、工程监理等工作。
投资公司作为业主，在建立完善的项目业主负责制度基础上，发挥起应有的经济功能，有利于取得较好效果。
首先，能明确业主承担的风险，强化业主和投资各方的自我约束意识，对控制工程概算、工程质量和建设进度起到积极的作用。
其次，业主不仅负责建设，而且要负责建成后的经营和还款，对项目的建设和运营能实现全寿命期管理。
最后，实现项目业主责任考核制度。
受投资责任约束，使业主积极主动的进行招标和自主确定项目管理公司。
项目管理公司根据政府或经政府授权的投资公司的委托，组织开展项目的可行性研究、勘察设计、项目管理、工程监理等工作。
其单位性质是企业，其盈利模式是收取代理费、咨询费、从节约的投资中提成，其风险是承担相应的管理、咨询风险，不承担具体的工程风险。
5 需要注意的事项
5.1有关代建制规章制度的完善
政府投资项目的管理方式、机构设置、运作规则等需要相应的规章制度来对应落实和约束，政府有关部门应尽快出台有关代建制的法规政策，对政府投资项目的监管、代建市场的培育、准入，代建制的标准合同文本等做出规定，以更好地推动代建制的实施。
5.2完善交通工程市场的代建机制
要逐步推广交通项目代建制，在部分工程中先试点再推广。
要加强代建机构的培育，逐步建立代建制的门槛，促使项目管理人才素质的提高，鼓励中介服务机构如咨询公司、监理公司、项目管理公司等采用合并、联营等方式拓宽业务范围来适应代建制的要求。
政府部门要建立代建机构的信息库，在选择代建机构时要侧重对企业专业人员素质、项目管理经验、企业信誉、项目履历的考察。
5.3合理的取费标准
类似当前工程监理公司等中介结构的问题，由于没有明确的收费下限和严格的执行标准，代建企业也面临着无序竞争的压力，使得企业通过降低项目的管理水平来降低成本。
建议采用‘项目投资总额×基本费率+节约投资×浮动费率’来有效保证项目的实施过程。
6 结语
现代的交通工程项目管理管理业务十分复杂，有大量的数据要计算，有各种复杂的关系要处理，需要使用和存储大量信息。
要实现科学、高效的管理，必须要加快项目管理系统的建设，注重人员文化素质的建设。
建立一个交通工程项目管理知识体系不是一蹴而就的事，它需要先强化我国交通工程项目管理的基础设施，不断引进国外的先进经验技术，在实践中反复的革新，不断的健全，这是一个漫长而艰巨的任务。
参考文献
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