工程项目管理模式
国际上流行的几种工程项目管理模式
国际上流行的几种工程项目管理模式目前国际上流行的几种工程项目管理模式及其管理方法目前，国际上主要流行的几种工程项目管理模式大致如下：1) PM传统项目管理模式，即业主方的项目管理，指项目管理咨询公司受业主方的委托，采用科学的管理思想、组织、方法和手段，对项目投资成本、项目工期进度和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。
这是目前国际上通用的一种工程项目管理模式，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会合同条件的项目均采用这种模式。
2) CM建筑工程管理模式，又称阶段发包模式或快速轨道方式，这是近年来在国外比较流行的一种工程项目管理模式，其根本出发点是缩短项目周期。
3) 设计-建造与交钥匙工程管理模式，这是一种较为简练的项目管理模式，基于采用国际咨询工程师联合会合同条件的项目均采用这种模式。
4) 设计-管理工程管理模式，这是一种同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。
5) BOT建造-运营-移交项目管理模式，这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。
在国际工程中，具体的工程建设项目选用何种项目管理模式，由专业的工程管理咨询公司根据实际情况做项目评估和分析后提供项目建议书给业主投资方，由项目业主综合衡量工程建设项目各方面的因素后决定。
国际惯例的项目业主制威力在于它将风险暂时转移给承包商以及一系列担保机制。
国际惯例的项目业主制实施有两个根本前提：一是存在一支精通设计、招标、施工、管理、商务、法律与外语且具良好声誉的工程咨询管理专家队伍;二是对工程咨询服务的内容、方式、深度及从业人员的职业道德有极其具体而严格的规范。
招标投标制与工程咨询管理制度是国际业主制中对施工承包商选择与监理互为条件、不可分割的两个面与过程。
就重要性而言，显然工程咨询管理制度更突出。
国际工程业主至少要签订三个合同：两个咨询服务合同，一个施工承包合同。
工程项目的三管理模式
一、设计-招标-施工模式（DBB）设计-招标-施工模式，即DBB模式，是国际上最为通用的工程项目管理模式。
在这种模式下，项目业主委托设计单位进行工程设计，然后通过招标选择施工单位进行施工。
具体流程如下：1. 业主委托设计单位进行工程设计，并签订设计合同；2. 设计单位完成工程设计后，业主组织招标，选择合适的施工单位；3. 业主与施工单位签订施工合同，施工单位按照设计要求进行施工；4. 施工过程中，业主委托监理单位对工程进行监督管理。
DBB模式的优点是管理方法成熟，各方对程序熟悉，业主可自由选择设计、施工单位，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
但缺点是项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约，自行管理项目，管理费较高；设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强；不利于工程事故的责任划分。
二、工程总承包模式（EPC）工程总承包模式，即EPC模式，是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
具体流程如下：1. 业主委托EPC总承包商进行工程设计、采购、施工、试运行等工作；2. EPC总承包商按照合同约定对工程项目的质量、安全、费用和进度进行负责；3. 业主对EPC总承包商进行监督管理。
EPC模式的优点是强调设计在整个工程建设过程中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化；有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾；有利于缩短项目周期，降低投资成本。
但缺点是业主对工程项目的参与度较低，对项目质量、进度、成本等方面的控制能力相对较弱。
三、项目管理服务模式（PM）项目管理服务模式，即PM模式，是指业主委托项目管理公司对工程项目进行全过程或若干阶段的管理和服务。
具体流程如下：1. 业主委托项目管理公司进行项目管理，并签订项目管理合同；2. 项目管理公司根据合同约定，代表业主对工程项目进行计划、招标、实施准备、施工控制等工作；3. 项目管理公司负责工程项目的质量、成本、进度、合同、信息等方面的管理。
国内工程项目管理模式
国内工程项目管理模式一、设计-招标-建造模式(DBB)设计-招标-建造模式(DBB）是国内工程项目管理中最常用的模式之一。
该模式将工程项目的实施过程划分为设计、招标和建造三个阶段。
二、建造-运营-移交模式(BOT)建造-运营-移交模式(BOT)是一种以项目融资为基础，由项目发起人承担建设项目的全部费用，在项目建设完成后的一段时期内运营该项目，并在此期间还清贷款，最后将项目移交给政府或其它投资人的一种模式。
三、项目管理承包模式(PMC)项目管理承包模式(PMC)是指项目管理承包商代表业主进行项目管理，负责工程的设计、采购、施工等全部或部分工作，并承担相应的责任。
四、合作模式(Partnering)合作模式(Partnering)是一种基于合作伙伴关系的工程项目管理模式。
在该模式下，业主、承包商、设计单位等各方在平等互利的基础上，通过签订合作协议，共同约定工程项目的质量、工期、成本等目标，并共同参与工程项目的实施。
五、EPC(设计-采购-建造）模式EPC(设计-采购-建造）模式是指工程项目的实施过程由一个总承包商负责，包括工程的设计、采购和施工等全部工作。
这种模式的优点是可以减少业主的管理负担，实现设计、采购和施工的—体化。
六、快速轨道工程管理模式(Fast Track)快速轨道工程管理模式(Fast Track)是一种加快工程进度的方法。
该模式通过并行作业的方式，缩短工程项目的建设周期。
七、集成—体化管理模式(lntegrated Project Delivery，简称IPD)集成一体化管理模式(Integrated Project Delivery，简称IPD)是一种将工程项目的设计、采购、施工等各个阶段进行—体化管理的模式。
该模式的优点是可以提高工程项目的效率和质量，减少浪费和冲突。
八、质量管理模式(QPM)质量管理模式（QPM)是一种以质量为核心的工程项目管理模式。
该模式注重工程项目的质量管理和控制，确保工程项目的质量和安全性。
工程项目管理的九种模式
一、引言工程项目管理是工程项目实施过程中，对项目进行全面、系统、科学的组织、协调、控制和监督的活动。
随着我国经济的快速发展，工程项目管理的重要性日益凸显。
本文将介绍工程项目管理的九种模式，以期为我国工程项目管理者提供参考。
二、工程项目管理的九种模式1. 项目导向型管理模式项目导向型管理模式是以项目为核心，将项目目标、项目进度、项目成本、项目质量等要素进行整合，以实现项目整体目标的一种管理模式。
在这种模式下，项目经理是项目的核心，负责项目的整体规划和实施。
2. 过程导向型管理模式过程导向型管理模式是以项目实施过程中的各个阶段为关注点，对项目实施过程进行精细化管理的一种模式。
这种模式强调过程控制，注重项目实施过程中的质量、进度和成本控制。
3. 质量导向型管理模式质量导向型管理模式是以项目质量为核心，通过建立健全的质量管理体系，对项目实施过程进行质量控制和监督的一种模式。
在这种模式下，质量是项目的生命线，项目管理者需将质量贯穿于项目实施的全过程。
4. 成本导向型管理模式成本导向型管理模式是以项目成本为核心，通过优化资源配置、降低成本、提高效益，实现项目成本控制的一种模式。
在这种模式下，项目管理者需关注项目成本，确保项目在预算范围内完成。
5. 时间导向型管理模式时间导向型管理模式是以项目进度为核心，通过科学合理地安排项目进度，确保项目按时完成的一种模式。
在这种模式下，项目管理者需关注项目进度，确保项目按时交付。
6. 风险导向型管理模式风险导向型管理模式是以项目风险为核心，通过识别、评估和应对项目风险，降低项目风险损失的一种模式。
在这种模式下，项目管理者需关注项目风险，确保项目顺利实施。
7. 人力资源导向型管理模式人力资源导向型管理模式是以项目人力资源为核心，通过优化人力资源配置、提高员工素质，确保项目团队高效运作的一种模式。
在这种模式下，项目管理者需关注项目团队建设，提高团队整体素质。
8. 技术导向型管理模式技术导向型管理模式是以项目技术为核心，通过技术创新、技术优化，提高项目实施效率的一种模式。
工程项目管理模式
工程项目管理模式
工程项目管理模式是指在项目实施过程中，为提高项目的效率和质量，采取一定的管理方法和措施，对项目进行全面、系统的规划、组织、实施和监控的方式。
常见的工程项目管理模式有以下几种：
1. 传统型项目管理模式：该模式强调计划-执行-监督-控制四个基本环节的平衡，通过明确工作范围、任务分配、时间表及进度、成本预算等方面的内容，来确保项目按时、按质、按量完成。
2. 敏捷型项目管理模式：该模式强调在快速变化的市场环境下，需要更加灵活、开放、适应性强的项目管理模式。
该模式强调团队合作、快速反应、自我调整、持续交付，并强调与客户的紧密沟通与协作。
3. 精益生产项目管理模式：该模式是以精益生产理念为核心，将其运用到项目管理中。
该模式强调最大化价值，通过消除浪费、提高效率、优化流程等手段，来提高项目管理的效率和质量。
4. 全球化项目管理模式：该模式强调跨文化、跨国界、跨时区的项目管理，强调在全球化背景下，项目管理需要具备国际化视野和文化敏感度，能够适应不同的文化、法律和商业环境。
5. 聚焦于价值的项目管理模式：该模式强调将客户价值放在首位，通过提高客户满意度、改善产品质量、提高效率等手段来提高项目价值。
该模式注重从客户需求出发，以创造最大化的客户价值为目标，推动项目管理的升级和进步。
这些工程项目管理模式各有特点，可以根据具体情况进行选择和
使用，以达到最佳的管理效果。
7种主要的工程项目管理模式
随着社会技术经济水平的发展，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，总的趋势是希望简化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服务，更好地实现建设工程预定的目标。
与此相适应，建设工程项目管理模式也在不断发展，目前主要有七种工程项目管理模式。
工程项目管理模式一、DBB模式即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。
该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。
其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
我国第一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。
该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。
工程项目管理模式二、CM模式即建设-管理（Construction-Management）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。
这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。
CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。
工程项目管理的模式
工程项目管理的模式工程项目可以定义为一系列有序的任务或步骤，旨在实现特定目标。
这些项目通常涉及多个部门、组织机构和技能的协调和管理。
管理这些项目的过程被称为工程项目管理。
工程项目管理的成功不仅取决于内部因素，如紧密的协调和管理，而且还取决于采用的管理模式。
本文将探讨几种常见的工程项目管理模式。
传统模式传统模式也称为瀑布模式，是最早的工程项目管理模式之一。
瀑布模式的核心概念是将工程项目划分为一系列阶段，自上而下按照线性顺序依次执行。
在这个模式下，每个阶段的任务需要完成之后才能继续进行下一阶段的任务。
这种线性和有序的结构使项目的管理和控制变得更容易，因为每个任务都有明确的开始和结束时间。
然而，这种模式难以适应复杂和多变的项目需求。
在此模式下，团队成员必须在完成其任务后等待其它团队成员完成任务，阻碍了创造性和灵活性。
敏捷模式敏捷模式的核心思想是迭代和增量性的开发。
与传统模式一样，工程项目被划分为一系列阶段，但每个阶段实际上由多个迭代组成，每个迭代通常持续几个星期至几个月。
这个模式下，团队成员需要快速响应需求的变化，可以根据客户的反馈和新的需求来灵活调整项目计划。
敏捷开发模式也强调良好的沟通合作和可持续性开发。
敏捷模式对于那些需要快速响应变化和灵活性的项目更加适用，但如果团队成员没有足够的经验和沟通能力，这种模式的管理和控制也可能会受到挑战。
混合模式混合模式是将传统模式和敏捷模式相结合的一种新的管理方式。
它的核心思想是在整个项目周期内灵活选择特定的方法和工具，以满足项目调整和进度的需求。
这种模式在项目初期采用传统模式，以优化需求定义和规划。
但随着项目的进展和需求的变化，团队可以选择采用敏捷模式的一些迭代和增量特点来快速响应变化。
这种模式为项目管理团队提供了更大的灵活性和自主权。
它允许项目在特定的上下文中采用最佳的方法，以实现更好的控制和管理。
结论在选择工程项目管理的模式时，需要考虑项目的复杂性、时间表、预算和人员组合。
工程项目管理模式简介
公共设施及服务 私营化模式
利用私人资金或私营企业融资来提供传 统上由政府提供的公共设施和社会公益 服务模式；
EPC模式（设计、采购、施工） DB模式（设计、施工总承包） DM模式（设计、管理总承包） EP模式（设计、采购总承包） PC模式（采购、施工总承包）
PM (项目管理服务模式) PMC (项目管理承包模式） CM （建筑工程管理模式） “代建制”模式
工程总承包项目管理模式
EPC模式 （设计Engineering 采购Procurement 施工Construction）/交钥匙总承包 EPC总承包又称交钥匙总承包，指工程总承包企业按照合同约定，
承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包 工程的质量、安全、工期、造价全面负责，使业主获得一个现成的 工程。主要适用于化工、冶金、电站、铁路、等大型基础设施工程， 含有机电设备采购和安装的工程项目； DM模式（设计Design—管理总承包Manage）
和招标选择施工承包商
DBB模式
工程总承包项目 管理模式
工程总承包是指从事工程总承包的企业 受业主委托，按照合同约定对工程项目 的勘察、设计、采购、施工、试运行 （竣工验收）等实行全过程或若干阶段 的承包。
专业化机构项目 管理模式
依托专业机构的技能与管理经验，按照 合同约定范围代表业主对工程项目的组 织实施进行全过程或若干阶段的管理和 服务
业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服 务。该模式主要适用于大型项目或大型复杂项目，特别是业主 管理能力不强的情况；项目管理企业不直接与总承包企业或勘 察、设计、供货、施工等企业签订合同。
PMC模式 (项目管理承包模式Project Management Contracting,PMC) 指工程项目管理企业按照合同约定，处完成项目管理服务
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施工图 设计 2 2 3 3 招标 1 1 2 2 3 3
施
1 1 2 2
工
3 3
时间
由业主委托的CM经理与建筑师组成 一个联合小组共同负责组织和管理工程 的规划、设计和施工，但CM经理对设计 的 管理是协调作用，完成一部分工程的 设计后，即对这一 部分工程进行招标， 发包给一家承包商，由业主直接就每个 分部工程与承包商签订承包合同。要挑 选精明强干，懂工程、懂经济、又懂管 理的人才来担任CM经理。CM经理与各个 承包商之间是管理和协调关系。
八、PM模式
项目管理模式 (Project Management ，PM)是 指项目业主聘请一家公司 ( 一般为具备相当实 力的工程公司或咨询公司 ) 代表业主进行整个 项目过程的管理。 这家公司在项目中被称做“项目管理承包 商 ”(Project Management Contractor), 简 称为 PMC 。
五、EPC模式
设计-采购-建设即EPC（Engineering-ProcurementConstruction）模式。“EPC”为英文“Engineering”、 “Procurement”和“Construction”的缩写,国内习惯译为设计、 采购和施工。 在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能 包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织 管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建 筑设备材料采购,而更多的是指专业设备、材料的采购； Construction应译为“建设”,其内容包括施工、安装、试车、 技术培训等。
工程项目管理模式 1、模式
DBB模式 DB模式 CM管理模式 BOT模式 EPC模式 Partnering模式 PC模式 PM模式 PFI 模式 PPP模式
一、DBB模式
设计-招标-建造模式（Design-BidBuild，DBB）是一种传统的模式， 在国际上比较通用，世界银行、亚洲 开发银行贷款项目和采用国际咨询工 程师联合会（FIDIC）的合同条件的 项目均采用这种模式。
二、DB模式
通常的做法是,在项目的初始阶段,业主邀请 一位或者几位有资格的承包商(或具备资格 的管理咨询公司),根据业主的要求或者是 设计大纲,由承包商或会同自己委托的设计 咨询公司提出初步设计和成本概算。根据 不同类型的工程项目,业主也可能委托自己 的顾问工程师准备更详细的设计纲要和招 标文件,中标的承包商将负责该项目的设计 和施工。
一、DBB模式
一、DBB模式
DBB模式的优点是：参与项目的三方即业 主、设计机构(建筑师/工程师)、承包商在 各自合同的约定下,各自行使自己的权利和 履行着义务。因而，这种模式可以使三方 的权、责、利分配明确,避免了行政部门的 干扰。
二、DB模式
设计-建造（Design-Build，DB）模式 是近年来在国际工程中常用的现代项 目管理模式,它又被称为设计和施工 (Design-Construction),交钥匙工程 (Turnkey),或者是一揽子工程 (Package Deal)
二、DB模式
二、DB模式
DB管理模式的主要特点是业主和一实体采用 单一合同(Single Point Contract)的管理方 法,由该实体负责实施项目的设计和施工。 这种模式主要有两个特点: (1)具有高效率性 (2)责任的单一性
三、CM管理模式
建设管理模式即CM（Construction Management）模式，就是在采用快 速路径法进行施工时，从开始阶段就 雇用具有施工经验的CM单位参与到 建设工程实施过程中来，以便为设计 人员提供施工方面的建议且随后负责 管理施工过程。
雇佣设计工作人员
招标、签 订合同
设计阶段
连续建设发包方式 雇佣设计工作人员和CM工作人员
施工阶段
单一的施工合同
设计阶段
基 础 工 程 钢 架 工 程 屋 顶 构 筑 设 备 安 装
外 墙 工 程
间 壁 工 程
装 修
室 外 绿 化
施 工 阶 段
分阶段发包的多个施工合同
阶段发包方式
方案 设计
扩初 设计 1 1
八、PM模式
PMC 作为业主的代表或业主的延伸 , 帮助业主在项目前 期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案 , 以 及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效 的控制工程质量、进度和费用 , 保证项目的成功实施 , 达到项目寿命期技术和经济指标最优化。 PM模式的主要任务是自始至终对一个项目负责，这可能 包括项目任务书的编制、预算控制、法律与行政障碍 的排除、土地资金的筹集等，同时使设计者、工料预 测师和承包商的工作正确地分阶段进行，在适当的时 候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合 同，以使业主委托的活动得以顺利进行。
四、BOT模式
BOT广泛应用于一些国家的交通运输、自来水处 理、发电、垃圾处理等服务性或生产性基础设施 的建设中，显示了旺盛的生命力。BOT模式不仅 得到了发展中国家政府的广泛重视和采纳，一些 工业国家政府也考虑或计划采用BOT模式来完成 政府企业的私有化过程。 迄今为止，在发达国家和地区已进行的BOT 项目 中，比较著名的有横惯英法的英吉利海峡海底隧 道工程、香港东区海底隧道项目、澳大利亚悉尼 港海底隧道工程等。
三、CM管理模式
三、CM管理模式
CM管理模式的优点在于： （1）建设周期短。 （2）CM经理的早期介入。 CM管理模式的缺点在于: （1）对CM经理的要求较高。 （2）分项招标导致承包费高。
四、BOT模式
建造-运营-移交（Build-Operate-Transfer， BOT）模式的基本思路是:由项目所在国政 府或所属机构为项目的建设和经营提供一 种特许权协议作为项目融资的基础,由本国 公司或者外国公司作为项目的投资者和经 营者安排融资,承担风险,开发建设项目,并 在有限的时间内经营项目获取商业利润,最 后根据协议将该项目转让给相应的政府机 构。
七、PC模式
项目总控的特点： （1）为业主提供决策支持项目总控单位主要负责全面收 集和分析项目建设过程中的有关信息,不对外发任何指令, 对设计、监理、施工和供货单位的指令仍由业主下达。 （2）总体性管理与控制项目总控注重项目的战略性、总 体性和宏观性。 （3）关键点及界面控制项目总控的过程控制方法体现了 抓重点,项目总控的界面控制方法体现了重综合、重整体。
九、PFI模式
PFI（Private Finance Initiative），即"私人主 动融资"，是英国政府于1992年提出，其含义是 公共工程项目由私人资金启动，投资兴建，政府 授予私人委托特许经营权，通过特许协议政府和 项目的其他各参与方之间分担建设和运作风险。
五、EPC模式
EPC合同条件更适用于设备专业性强、技术性复 杂的工程项目,FIDIC《设计采购施工(EPC)/交钥 匙工程合同条件》前言推荐此类合同条件:“可适 用于以交钥匙方式提供加工或动力设备、工厂 或类似设施、或基础设施工程或其他类型开发 项目”。
六、Partnering模式
合伙（Partnering）模式于20世纪80年代中期首 先出现在美国。 Partnering模式是一种新的建设项目的管理模式。 它是指项目参与各方为了取得最大的资源效益， 在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上达 成的一种短期或长期的相互协定。
一、DBB模式
这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须 按设计—招标—建造的顺序方式进行，只有一个 阶段结束后另一个阶段才能开始。采用这种方法 时,业主与设计机构(建筑师/工程师)签订专业服 务合同,建筑师/工程师负责提供项目的设计和施 工文件.在设计机构的协助下,通过竞争性招标将 工程施工任务交给报价和质量都满足要求且/或 最具资质的投标人(总承包商)来完成.在施工阶段, 设计专业人员通常担任重要的监督角色,并且是 业主与承包商沟通的桥梁。
七、PC模式
项目总控（Project Controlling）是指以独立和 公正的方式，对项目实施活动进行综合协调， 围绕项目目标的投资、进度和质量进行综合系 统规划，以使项目的实施形成一种可靠安全的 目标控制机制。
七、PC模式
Project Controlling模式是适应大型和特大型建 设工程业主高层管理人员决策需要而产生的， 是工程咨询和信息技术相结合的产物。它的核 心就是以工程信息流处理的结果指导和控制工 程物质流。
CM单位承担责任风险。
三、CM管理模式
CM模式在美国、加拿大、欧洲和澳大利亚 等许多国家，广泛地应用于大型建筑项目 的承发包和项目管理上，比较有代表性的 是美国的世界贸易中心和英国诺丁安地平 线工厂。在 20世纪 90年代进入我国之后， CM 模式得到了一定程度上的应用，如上 海证券大厦建设项目、深圳国际会议中心 建设项目等。
四、BOT模式
四、BOT模式
BOT方式优点: （1）降低政府财政负担。 （2）政府可以避免大量的项目风险。 （3）组织机构简单,政府部门和私人企业协调容易。 （4）项目回报率明确,严格按照中标价实施,政府和私人企 业之间利益纠纷少。 （5）有利于提高项目的运作效率。 （６）BOT项目通常都由外国的公司来承包，这会给项目 所在国带来先进的技术和管理经验，既给本国的承包商 带来较多的发展机会，也促进了国际经济的融合。
阶段发包方式的最大优点
可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期， 整个工程可以提前投产，节约投资，减少 投资风险，可以较早地取得收益； CM 经理早期即介入设计管理，因而设计者 可听取 CM 经理的建议，预先考虑施工因素， 以改进设计的可建造性（ Buildability ）， 还可运用价值工程以节省投资； 设计一部分，竞争性招标一部分，并及时 施工，因而设计变更较少。
这种方式的缺点
分项招标可能导致承包费用较高，因而要 做好分析比较，研究项目分项的多少，选 定一个最优的结合点;