不确定型决策分析
决策分析的定量方法
决策分析的定量方法定量决策方法是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。
根据决策条件的确定性划分，定量决策方法一般分为确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法三类。
1.确定型决策方法：确定型决策是指在稳定可控条件下进行决策，只要满足数学模型的前提条件，模型就能给出特定的结果。
(1)线性规划法线性规划法是在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。
(2)盈亏平衡点法2.风险型决策方法：风险型决策也叫统计型决策、随机型决策，是指已知决策方案所需的条件，但每种方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率，即存在着“风险”。
(1)期望损益决策法期望损益决策法是通过计算各方案的期望损益值，并以此为依据，选择收益最大或者损失最小的方案作为最佳评价方案。
(2)决策树分析法决策树分析法是指将构成决策方案的有关因素以树状图形的方式表现出来，并据以分析和选择决策方案的一种系统分析法。
适用于分析比较复杂的问题。
3.不确定型决策方法：不确定型决策是指在决策所面临的市场状态难以确定而且各种市场状态发生的概率也无法预测的条件下所做出的决策。
定性决策方法也称主观决策法，是直接利用人们的知识、智慧和经验，根据已掌握的有关资料对决策的内容进行分析和研究，对决策的方案进行评价和选优。
分为头脑风暴法、德尔菲法、名义小组技术、哥顿法。
1、头脑风暴法：通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，形成创造性思维。
参与者在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。
2、德尔菲法：以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，预测组织小组对每一轮的意见进行汇总整理后，作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的结论。
3、名义小组技术：以一个小组的名义来进行集体决策，而并不是实质意义上的小组讨论，要求每个与会者把自己的观点贡献出来，其特点是背靠背，独立思考。
4、哥顿法：又称提喻法。
首先由会议主持人把决策问题向会议成员做笼统的介绍，其次由会议成员海阔天空地讨论解决方案;当会议进行到适当时机时，决策者将决策的具体问题展示给会议成员，使会议成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。
不确定型决策分析
赫威斯决策
赫威斯决策法，本质上是一种指数 平均法，采用的是介于最小收益值 和最大收益值之间的决策标准，乐 观系数起了一个折衷作用。 这种决策方法属于一种既稳妥又积 极的决策方法。
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例
对于前例，选定=0.7，利用乐 观系数决策准则进行决策的过 程如见下表：
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n maxj(aij) a1n a2n … ai n … am n Ai
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最大最小值决策分析法适用性
由于最大最小值决策分析法，虽然带有保守性质， 但它却留有余地，稳妥可靠，是在“最不利”中找 出“最有利”的方案。因此，这一方法在一定场合 下具有一定的适用性。如企业规模小、资金薄弱， 经不起大的经济冲击，或者决策者认为最坏状态发 生的可能性很大，对好的状态缺乏信心等； 在某些行动中，人们已经遭受了重大损失，如人员 伤亡、天灾人祸等需要恢复元气，一般也往往采用 这一较为稳妥的准则进行决策。
也称“坏中求好”决策准则，也称悲观 决策准则，就是决策者从最坏处着眼， 采用较为稳妥的决策准则，在各个行动 方案中，选取最小收益值最大的方案作 为最优方案。
这种决策准则反映了决策者的一种悲观 情绪，体现了决策者的一种保守思维方 式。这一准则，最初是由瓦尔特(Wald) 提出来的，因此，也称之为Wald准则。
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损失矩阵决策
如果损益值是以损失形式给出 的损失矩阵，则根据悲观决策 准则，应从各个行动方案的最 大损失中选取损失最小的方案 作为最优行动方案。其损失矩 阵决策表见下表。
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表
方案
损失矩阵决策表
损失值
管理学风险型决策和不确定性决策方法案例分析
管理学风险型决策和不确定性决策方法案例分析风险型决策和不确定性决策是管理学中两种常见的决策方法，它们在实际运用中都能够帮助管理者更有效地应对复杂的决策环境。
下面以一个案例来分析两种决策方法的具体应用。
假设公司计划推出一款新产品，该产品的研发周期为一年，并且研发过程中存在多种不确定因素，如技术可行性、市场需求等等。
同时，公司面临着风险因素，如竞争对手的产品、市场变化等等。
在这种情况下，对于公司的管理者来说，如何进行决策就显得尤为关键。
首先，对于风险型决策来说，一种有效的方法是进行风险评估和分析。
公司可以通过收集市场调研数据、竞争对手分析等手段，对产品的市场前景进行评估。
此外，公司还可以与技术部门合作，评估新产品的技术可行性和开发周期。
通过这些评估和分析，公司可以识别出可能的风险因素，并对其进行量化和评估。
接下来，公司可以利用一些风险管理工具来应对这些风险。
例如，对于竞争对手的产品风险，公司可以加大市场推广力度，提高产品差异化竞争能力；对于市场变化的风险，公司可以采取多元化战略，降低单一产品的风险。
通过这些措施，公司可以降低风险对决策结果的影响，并提高决策的成功率。
然而，在实际情况下，不确定性往往也是不可避免的。
在面对不确定性决策时，一种常用的方法是利用决策树。
决策树是一种图形化表示决策过程的工具，可以更好地理解和分析不确定情况下的决策结果。
对于新产品开发的案例来说，决策树可以将不同的决策选项和不确定事件进行结合，并计算每个决策选项的期望值。
例如，当公司面临着技术可行性不确定的情况时，可以通过决策树来分析不同技术方案的风险和潜在回报。
决策树可以展示每个技术方案下的不同可能结果，并计算每个结果出现的概率和相应的价值。
通过对每个结果进行加权计算，可以得到每个技术方案的期望值，从而帮助公司选择最佳的技术方案。
在不确定性决策中，风险管理也是十分重要的。
公司可以根据不确定事件发生的概率和影响程度，制定相应的风险管理计划。
第3节不确定型决策PPT教学课件
素权衡它们的重要性。用这种方法进行决策分析首
先确定一个乐观系数α，使0≤α≤1。它表示决策者的
乐观程度。当α=0时，决策者感到完全悲观。当α=1
时，决策者感到完全乐观。然后认为最有利状态发
生的概率为α，最不利状态发生的概率为1-α。决策
准则为 : m a x m a x R a , x 1 - m i n R a , x
第三节 不确定型决策分析
不确定型决策分析的条件 不确定型决策分析的基本方法
悲观法 乐观系数法
等可能法
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不确定型决策分析的条件
不确定型决策分析是指决策者对未来的情况虽有一 定了解，但又无法确定各种自然状态发生的概率。
这时的决策分析就是不确定型决策分析。进行不确 定型决策分析时，被决策者的问题应具有下列条件：
(1)存在决策者希望达到的一个明确目标 (2)存在着两个或两个以上的自然状态 (3)存在着可供决策者选择的不同方案 (4)可以计算出各种方案在各种状态下的报酬值
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乐观法
决策者从最乐观的观点出发，对每个方案按 最有利的状态发生来考虑问题，即求出每个 方案在各种自然状态下的最大报酬值，然后 从中选取最大报酬值最大的方案为最优方案， 即决策准则为：
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x S
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后悔值法
后悔值法也称Savage决策法。Savage指出决策者
在他已经做出了决策并且自然状态发生了以后，可
能会后悔。他可能希望选一个完全不同的决策方案。
于是Savage提出了一种使后悔值尽量小的决策分析
方法，即后悔值法案的报酬值。即在
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不确定型决策分析教材(PPT36张)
第六节 等概率决策准则
• 等概率决策法的基本思想是假定未来各种自然状
态发生的概率相同，然后，求各行动方案的期望收 益值，具有最大期望收益值的方案，即是等概率决 策准则下决策的最优方案。
第六节 等概率决策准则
一、等概率决策分析法的步骤 （1）确定期望收益矩阵。 （2）计算各方案 等概率收益值之和 E (a ) 。
后悔值准则：以最大后悔值中的最小的为最优决策
收益（万元） 大批量（S1） 中批量（S2） 小批量（S3） Max(Si,Nj) 需求大N1 需求中N2 需求小N3 500 300 200 500 300 200 150 300 －250 80 100 100
后悔值矩阵
收益（万元） 大批量（S1） 中批量（S2） 小批量（S3） 需求大N1 需求中N2 需求小N3 0 200 300 0 100 150 350 20 0 Max(Si,Nj) 350 200* 300
1 、 测 定 一 个 表 示 决 策 者 乐 观 程 度 的 “ 乐 观 系 数 ” ， 用 “ ” 表 示 0 1
二、折衷决策法的评价
1.实际上是一种指数平均法，属于一种既稳妥又积极 的决策方法 2.乐观系数不易确定 3.没有充分利用收益函数所提供的全部信息
乐观系数准则：乐观系数α （ 0≤α ≤1 ）
一、悲观决策的步骤
2 、 拟 定 备 选 方 案 ， ， , ; 1 2 m
1 、 判 断 决 策 问 题 可 能 出 现 的 几 种 自 然 状 态 ， ， ， ; 1 2 n
3 、 推 测 出 各 方 案 在 各 自 然 状 态 下 的 收 益 值 a ,; i j i j
j
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名词解释不确定型决策
名词解释不确定型决策
不确定型决策是指在决策过程中，决策者面临的信息不完全、风险不确定、结果多变的情况下所做出的决策。
在决策中，决策者缺乏完备的信息，无法准确预测各种可能的结果和其发生概率，因此无法确定最佳的决策方案。
在不确定型决策中，决策者需面对风险，即进行决策的结果可能是好的、坏的或中性的，且每种结果发生的概率不确定。
与确定性决策相比，不确定型决策涉及的环境更加复杂和不可预测，决策者需要在风险和不确定性之间做出权衡。
为了应对不确定性，决策者可以采用多种方法来进行决策。
其中一种常见的方法是概率决策，即将不确定性转化为概率分布，通过计算不同方案的期望值或风险值来做出决策。
这种方法通过对可能结果的概率进行估计，对各种结果进行权衡，从而选择具有最高期望值或最低风险值的决策方案。
另一种方法是决策树分析，通过构建决策树来模拟决策的过程并评估各个决策节点的风险值。
决策树分析可以帮助决策者系统地考虑各种可能的结果和其发生概率，从而更好地理解和评估不同决策方案的风险和收益。
此外，决策者还可以采用试错法，即通过尝试不同的决策方案并观察结果来不断学习和调整决策策略。
试错法适用于决策结果无法准确预测的情况，通过不断试验和调整决策方案，决策者可以逐渐积累经验，提高决策的准确性和效果。
总之，在不确定型决策中，决策者需要在有限的信息和不确定的环境中做出决策。
为了应对不确定性，决策者可以采用概率决策、决策树分析和试错法等方法来评估不同决策方案的风险和收益，并选择最优的决策方案。
不确定型决策的五种方法
不确定型决策的五种方法不确定型决策在实际生活和工作中经常出现，对于这类决策，我们需要运用一些特殊的方法来应对。
以下是关于不确定型决策的五种方法：一、灰色系统理论灰色系统理论是一种用于处理不确定性信息的数学工具，它可以有效地处理缺乏充分信息的情况。
在进行不确定型决策时，我们通常会遇到信息不完全、数据不确定等问题，此时可以运用灰色系统理论进行分析和预测。
这一方法的优势在于可以有效地处理不确定性信息，提高决策的准确性和可靠性。
二、模糊综合评价方法模糊综合评价方法是一种用于处理模糊信息的常用方法，它可以将模糊的、不确定的信息进行定量分析和综合评价。
在不确定型决策中，我们往往需要面对模糊的信息和多因素的影响，此时可以采用模糊综合评价方法来帮助决策。
通过该方法，可以将不确定性信息转化为可计量的指标，从而有助于进行综合评价和决策选择。
三、蒙特卡洛模拟方法蒙特卡洛模拟方法是一种基于随机抽样的数值计算方法，它通常应用于不确定型决策的风险分析和决策模拟中。
在不确定性情况下，我们往往需要对不同的决策方案进行风险评估和模拟分析，此时可以采用蒙特卡洛模拟方法。
通过该方法，可以对决策方案进行多次随机抽样，并基于概率分布进行模拟，从而评估不同方案的风险程度和可能性。
四、多目标决策方法不确定型决策通常伴随着多个决策目标和多个决策方案，此时可以运用多目标决策方法进行决策分析和优化选择。
常见的多目标决策方法包括层次分析法、灰色关联分析法、TOPSIS法等。
通过多目标决策方法，可以将不确定情况下的多种目标和因素进行量化分析和综合评价，帮助决策者进行合理的决策选择。
五、决策树分析方法决策树分析方法是一种基于树状结构的决策模型，它可以帮助决策者在不确定型决策中进行多条件的分析和决策选择。
在不确定情况下，我们通常需要考虑多个因素和条件对决策的影响，此时可以利用决策树分析方法进行全面的多条件决策分析。
通过该方法，可以将不确定的决策条件和因素进行系统化的组织和分析，有助于找到最优的决策路径和选择方案。
决策理论与方法-第4章不确定型决策分析
i , j ) ；
（4）选出各方案在不同自然状态下的最大收益值m
a
j
x
{
a
i
j
}
；
（5）比较各方案最大值，从中再选出最大期望
值 mai x{maj x{aij}} ,该值所对应的方案即为决策者所选取的方案。
.
4.2 乐观决策准则
二、乐观准则的评价
第四章 不确定型决策分析
4.1 不确定型决策的基本概念 4.2 乐观决策准则 4.3 悲观决策准则 4.4 折中决策准则 4.5 后悔值决策准则 4.6 等概率决策准则
.
4.1 不确定型决策的基本概念
对于一些极少发生或应急的事件，在知道可能出现的各种自 然状态，但又无法确定各种自然状态发生概率的情况下做出 决策，称为不确定型决策。 不确定型决策应满足如下四个条件： （1）存在着一个明确的决策目标； （2）存在着两个或两个以上随机的自然状态； （3）存在着可供决策者选择的两个或两个以上的行动方案； （4）可求得各方案在各状态下的决策收益矩阵。
二、折中决策的评价
折中决策法，实际上是一种指数平均法，属于一种既稳 妥又积极的决策方法。 折中决策法存在两个缺陷：一是乐观系数不易确定；二是没 有充分利用收益函数所提供的全部信息。
.
4.5 后悔值决策准则
后悔值决策准则，又称萨凡奇准则，是指在 决策时，应当选择收益值最大或者损失值最 小的方案作为最优方案。
在不确定型决策问题的研究中，主要是确定衡量行动优劣的 准则。不确定型决策准则包括乐观决策准则、悲观决策准则、 折衷决策准则、后悔值决策准则和等概率决策准则等。
.
4.2 乐观决策准则
一、乐观决策的步骤
乐观决策的基本步骤如下：
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表 收益矩阵决策表 单位：万元
收益值
自然状态（市场销路）
方案
1（好） 2（一般） n（差） minj(aij)
A1（扩建） 15
13
-4
-4
A2（技改） 8
7
4
4
A3（新建） 17
12
-6
-6
决策
maxAi[minj(aij)]=4
பைடு நூலகம்
A2
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分析
从上表可见，根据悲观决策准 则，最优方案为对原厂进行技 术改造，这样即使市场销路不 畅时，每年也可以获得4万元利 润。
本章学习目的与要求
通过本章的学习，了 解不确定型决策的概念， 掌握常用的不确定型决 策方法。
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本章内容提示
不确定型决策概述 悲观决策准则 乐观决策准则 乐观系数决策准则 后悔值决策准则 等概率决策准则
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不确定型决策概述
所谓不确定型决策是指决策 的自然状态是不确定的，并且 各种自然状态可能发生的概率 无法确定的情况下，选择最优 方案。
由于最大最小值决策分析法，虽然带有保守性质， 但它却留有余地，稳妥可靠，是在“最不利”中找 出“最有利”的方案。因此，这一方法在一定场合 下具有一定的适用性。如企业规模小、资金薄弱， 经不起大的经济冲击，或者决策者认为最坏状态发 生的可能性很大，对好的状态缺乏信心等；
在某些行动中，人们已经遭受了重大损失，如人员 伤亡、天灾人祸等需要恢复元气，一般也往往采用 这一较为稳妥的准则进行决策。
2.从各方案的最小收益值中选取最大值 maxAi[minj(aij)]；
3.该最大值对应的方案即为最优方案。
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例
某厂为了扩大生产能力，提出三种方 案：①对原厂进行扩建；②对原厂进行 技术改造；③建新厂。预计每年的利润 和市场销路情况如表所示。试根据悲观 决策准则选择最优方案。
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损失矩阵决策
如果损益值是以损失形式给出 的损失矩阵，则根据悲观决策 准则，应从各个行动方案的最 大损失中选取损失最小的方案 作为最优行动方案。其损失矩 阵决策表见下表。
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表 损失矩阵决策表
损失值
方案
A1 A2 …
Ai …
Am 决策
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自然状态
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不确定型决策准则
对于不确定型决策，决策者所采用的 决策准则，具有很大程度的主观随意 性。
常用的不确定型决策准则主要有：最 大最小期望值决策准则；最大最大期
望值决策准则；最小最大后悔值决策
准则；赫威斯决策准则；等概率决策
准则等。
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最大最小期望值决策
也称“坏中求好”决策准则，也称悲观 决策准则，就是决策者从最坏处着眼， 采用较为稳妥的决策准则，在各个行动 方案中，选取最小收益值最大的方案作 为最优方案。
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最大最大决策法
采用最大最大决策准则进行不确定型决策分析方 法称为不确定型决策最大最大决策法。
一般按如下步骤进行： （1） 确定决策问题的各种可行方案以及面临的 各种客观情况，即自然状态； （2）确定决策问题的备选方案； （3）计算、比较各行动方案在不同自然状态下的 收益值； （4）确定每一行动方案的最大收益值； （5）取最大收益值最大的方案作为最优方案。
（2） 拟定决策问题的备选方案；
（ 3） 计算和比较各行动方案在不同自然状态下的收 益值；
（ 4） 确定每一行动方案的最小收益值；
（5） 取最小收益值最大的方案作为最优方案。
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收益矩阵决策表
收益值
方案
A1 A2 … Ai … Am 决策
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自然状态
1 2 … i … n minj(aij) a11 a12 … a1j … a1n a21 a22 … a2j … a2n … ……………
1 2 … i … n maxj(aij) a11 a12 … a1j … a1n a21 a22 … a2j … a2n … ……………
ai1 ai2 … aij … ai n … ……………
am1 am2 … amj … am n minAi[maxj(aij)]
Ai 14
最大最小值决策分析法适用性
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最大最大期望值决策
所谓最大最大期望值决策准则，也称“好中求好” 决策准则，也称乐观决策准则，从最好处着眼， 采用较为冒险的决策准则，在各个行动方案中， 选取最大收益值值最大的方案作为最优方案。
这种决策准则的运用，往往是决策者对未来充满 信心时才作出的，为此，必须立足于最佳处，采 用积极进取、高抛诱导的决策方案，它带有一定 的冒险性质、反映了决策者冒进乐观的态度。
ai1 ai2 … aij … ai n … ……………
am1 am2 … amj … am n
maxAi[minj(aij)]
Ai
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决策过程：
利用该准则对以收益最大为目标进行决 策时，设自然状态=n，方案个数A=m， 可利用收益矩阵表进行最优方案的选择。
1.选取各方案在各种自然状态下的最小收 益值minj(aij)；
这种决策准则反映了决策者的一种悲观
情绪，体现了决策者的一种保守思维方 式。这一准则，最初是由瓦尔特(Wald) 提出来的，因此，也称之为Wald准则。
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最大最小决策法
采用最大最小决策准则进行不确定型决策分析方法称 为不确定型决策最大最小决策法。
一般按如下步骤进行：
（1） 确定决策问题的各种可行方案以及面临的各种 客观情况，即自然状态；
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不确定型决策
不确定型决策，就是决策者对未来事件虽 有一定程度的了解，知道可能出现的各种 自然状态(客观情况)，但又无法确定各种 自然状态可能发生的概率。
由于有些因素难以确定，因此，它完全取 决于决策者的经验、决策者对未来状态分 析判断的能力以及决策者审时度势的胆略 和精确程度。
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最大最大准则收益矩阵决策表
收益值
方案
A1 A2 …
Ai …
Am 决策
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自然状态
1 2 … i … n maxj(aij) a11 a12 … a1j … a1n a21 a22 … a2j … a2n … ……………