优化流程明确职责 提高组织效率

优化流程、明确职责，提高组织效率一、项目背景

在国有企业改革背景下组成的某特大型国有集团公司(以下简称“集团”)，业务经营领域涉及十多个行业，不同行业发展规模、盈利能力、价值贡献、竞争能力等均有较大差异。

由于特殊的原因，公司业务类型既存在国家计划的封闭式业务，又存在面向市场竞争的开放式业务。集团公司在对下属企业的管理控制和管理体制上还保留着政府行政管理的模式。集团总部职能定位不清晰；管理流程体系不够完善，如有些流程环节过多，有些流程关键环节缺失。为了适应日益激烈的外部竞争，提高集团运营效率，集团公司提出了优化流程、明晰职责的变革管理。

二、项目目标及内容

集团公司已经根据不同的业务特点设计了新的管控模式，但没有建立适应于新的管控模式和管理定位的管理流程。在对该集团管理现状进行了初步分析之后，项目双方就咨询服务的目标和内容达成了一致。

项目目标是基于集团业务特点确定的新的管控模式，优化管理流程，有效推进管理效率的提升。

项目的内容为对现状流程进行分析，根据现状分析和管控模式，建立集团流程体系并优化现有核心管理流程。

三、项目实施思路

流程优化设计基于集团公司新的管控模式和组织架构，并分析了管控模式阶段发现的集团存在的问题。在此基础上项目组制定了流程优化设计阶段的工作思路。如图1所示。

图1：流程优化设计工作进程

四、项目实施过程

1、项目启动

流程优化设计基于集团公司新的管控模式和组织架构，并分析了管控模式阶段发现的集团存在的问题。在此基础上项目组制定了流程优化设计阶段的工作思路。如图1所示。

留成优化设计是不同于一般的管理咨询项目，它涉及到公司方方面面，涉及

到某些工作的非常细小的流转关节。而优化后的流程有可能会改变现有的工作习惯、现有的工作关系、现有的制度规范。所以流程优化设计是一个全员参与的项目。同时流程优化设计是一个持续改进的过程，这就需要公司员工具有流程优化的意识、理念和方法。所以作为集团现阶段管理变革的咨询顾问，中华博略项目组除了要优化现在状况下的流程外，更重要的是要把流程优化的理念、思想、方法灌输给客户的尽可能多的员工，培养他们流程优化的意识，为集团持续性的变革和发展打下基础。

第二，在项目实施阶段，中华博略项目组对核心流程进行优化设计，客户项目组参与核心流程的优化设计，而客户项目组进行其他流程优化设计，中华博略项目组参与指导其他流程的优化设计。

2、现状诊断

项目组双方共同对现状进行了分析，依据于管理模式设计和组织结构设计，项目组对发现的问题进行了归类。利用标杆法和关键因素分析法对流程改进机会

进行了分析，围绕着流程的关键控制点进行了流程问题的归集。

经过现状的分析项目组确定了集团流程上现有的突出问题：

* 没有系统、书面、成文的流程，导致各个部门在执行工作时随意性很大。

* 战略规划不能保障战略目标的实现，不能实现总部目标与各业务单元目标及权属企业目标的一致性。主要是因为战略规划部门简单汇总各权属企业的战略规划形成集团的战略规划；没有建立完整的战略管理体系，缺乏战略实施评估流程，对战略规划实施效果缺乏反馈和评估机制，不能指导滚动战略规划的制定和

析入手，项目组综合分析了集团公司整体活动和价值链，建立起来了集团公司总部的流程框架。见图2。

图 2 ：流程分析诊断模型

集团总部这类机关的业务活动不同于生产企业的业务活动，生产企业具有采购、生产、销售一个清晰的业务链条。集团总部更多的是体现在整个集团发展战略的制定、实现战略的业务发展规划和调控（主要就是通过投资进行控制和实现的）、对投资形成业务的监控、调整和支持上面。

在流程框架的基础上，考虑到管理变革项目的需要以及对客户现状的诊断，项目组确定了以下核心流程选择的原则：

原则一：选择对集团战略和集团职能实现有重要贡献的流程

原则二：选择管控模式设计时部门职能发生重大变化的流程

原则三：选择有多个部门共同参与协同整合的流程

原则四：选择对管理界面划分实现有关键意义的流程

原则五：选择对核心岗位设置和职责明确有指导性的流程

个

原则二：强化各管理部门的决策能力，发挥中层管理人员的积极性；

原则三：体现共享职能部门统一集中管理的原则；

原则四：建立横向流程，加强各部门之间协调和配合。

根据流程优化设计的目标和原则，中华博略项目组和客户项目组利用ESEIA 方法进行流程优化设计工作。流程示例如图3：

图 3 ：流程示例

通过与每个流程图配套程序文件的编写，进一步明确了每个流程设置的目的、适用范围等相关信息，为流程的实际操作奠定了基础。

流程配套程序文件的内容包括：

* 适用范围：描述本流程使用的对象、工作内容

* 目的：描述本流程为了实现何种工作目标

* 定义：描述流程中涉及的专业用语的解释

* 职责：描述流程中涉及的部门或岗位在本流程中的职责

在

范整个集团战略规划的制定。通过流程固化形成定期的战略规划反馈和评估机制。

（3）将发展计划部作为集团投资的归口管理与控制部门，依据集团的战略规划在其它相关部门对项目初步论证的基础上统一控制投资项目的立项，投资计划中的新项目立项以集团统一的模板上报。明确各级审批权限，避免无人审批或者重复审批的情况。通过这些规范了投资的管理，使整个集团公司的投资以集团战略为中心，逐步解决集团公司投资分散、没有集中掌控的局面。使集团公司的

投资项目有预见性、方向性，提高投资了收益性和安全性。

（4）通过流程确定了集团公司总部对整个集团资源根据战略进行统一调配的定位，同时集团公司专业部门要对运营进行整体协调。

（5）通过流程明确了集团公司职能部门和专业部门的定位，明晰了各部门在各项工作中的职责。同时为岗位设置和岗位职责的确定奠定了基础。

（6）对流程环节进行分析，确定了流程流转的关键环节和关键影响因素，通过这些因素建立公司的绩效考核体系，保证流程的实现。

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