项目管理模式(一体化项目管理团队)
项目管理模式（一体化项目管理团队）
项目管理模式一体化项目管理团队（IPMT）神华宁煤煤基烯烃项目是由神华宁夏煤业集团有限责任公司在宁夏灵武市宁东能源重化工基地兴建的大型煤化工项目。
项目主要包括气化、五合一（变换、低温甲醇洗、甲醇合成、甲醇制丙烯、硫回收）、聚丙烯等8套工艺装置及相应的公用工程、辅助设施及备煤中心、铁路等界外设施，项目总投资金额约为170亿元，项目工期约为50个月。
2006年2月项目正式启动，整个项目分定义阶段和执行阶段两个阶段来实施。
项目采用国际先进模式一体化项目管理团队（IPMT）的模式来进行建设。
其IPMT由英国阿美克（英文是amec）为PMC 承包商、神华宁煤集团、中国寰球工程公司（简称HQCEC），神华国贸组成并对工程建设的全过程进行管理。
其特点有：1 项目建设管理模式——一体化项目管理团队（IPMT）一体化项目管理团队（IPMT）指业主与项目管理承包商（英文简称PMC）组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的一体化。
“一体化”首先考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。
共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。
一体化充分体现了将业主及管理承包商的最优资源的一体化集成，在一体化项目管理的统一协调下保证整个项目的整体运行，不再是一个独立操作的单元，并使他们之间进行充分交流及互动。
为了更好实现“一体化”，一体化项目组应通过团队建设统一思想，总结纠偏活动不断地强化参与各方的无缝结合。
2 项目组织机构由于本项目的规模巨大，管理技术含量高，比较适宜选择一种纵（项目组）横（职能部门）兼顾的矩阵式组织机构，而且要突出业主、PMC和各承包商的不同管理层面。
IPMT按典型的矩阵式结构设置，在定义阶段，IPMT设总监一名、副总监一名。
一体化项目管理政策
一体化项目管理政策
一体化项目管理是指将所有的项目管理活动整合在一个统一的框架下，以提高项目实施的效率和协调性。
该通常包括以下几个方面的内容：
1. 项目管理流程：制定统一的项目管理流程，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶段的具体步骤和要求。
流程应该清晰明确，便于理解和执行。
2. 项目管理制度和标准：建立统一的项目管理制度和标准，包括项目管理文档、工具和方法等的统一规定。
制度和标准应该能够提供实际的指导，帮助项目管理人员更好地实施项目。
3. 项目管理组织结构：建立专门的项目管理组织结构，明确项目经理和项目团队的角色和责任，协调和合理分配资源，确保项目能够按时完成。
4. 项目管理培训和考核：开展项目管理培训，提高项目管理人员的专业素质和能力。
同时，建立项目管理考核制度，对项目管理人员的绩效进行评估，促进其不断学习和提高。
5. 项目管理信息系统：建立统一的项目管理信息系统，实现项目信息的集中管理和共享，提高项目管理的效率和质量。
系统应该能够提供全面的项目数据和报告，帮助决策者对项目进行监控和评估。
6. 项目管理经验总结和分享：建立项目管理经验总结和分享机制，将项目管理中的成功经验和教训进行总结和分享，提供借鉴和学习的机会，促进项目管理的不断改进和提高。
通过实施一体化项目管理，可以有效地提高项目管理的效率和协调性，降低项目风险，提高项目的成功率。
同时，也可以提高组织对项目资源的管理和调度能力，实现项目管理的统一和集中控制。
常见项目管理模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。
根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。
②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。
③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。
④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。
各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。
因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。
要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。
而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。
工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。
同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。
因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。
根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。
以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
“IPMT+工程监理”一体化项目管理模式在多项目管理中的应用
使每一个参 与人 员都发挥主人翁精神并将项 目成功所需要 的
知识 、经验及技能带入项目。 该模式下项 目组织包含三层组织架构 ，如图 １所示：第
一
理服务方和监理方支持 （ 简称业主驱动型 ） ：由项 目管理／ 监理 服务 方驱动 ，业主支持 （ 简称管理驱动型 ） 。具体 类型 的选定 要根 据项 目的实际情况 、业主在项 目管理方面的能力及参与
工程建设项 目管理是 以工 程项 目为管理对 象的项 目管
理。其本质是工程建设者运 用系统工程的观点 、理论和方法 对工程项 目建设全过程进行计划 组织、控制 、协调的系统 管理 ，以实现生产要素在工程项 目上的优 化配 置 ，为用户提
种为业主委托承包商承包建设模式 ，如 Ｅ Ｃ Ｋ Ｐ ．Ｔ Ｍ、Ｂ Ｔ等 Ｏ 模式 。这种模式下风险分摊不对称 ，业主对承包方商的依赖 程度大 ．业主参与工程程度不够。第三种 为业 主聘请管理服
各 自核心价值观统一及兼容 ，形成 ～体化 ”的项 目管理组 的核心 价值观及统一 的项 目目标。共同的核心价值观及 目标
困 一 一 旦 囱
一
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２ ２ ２ 明确 实施方式和完善 实施基础 ．
一
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一 体 化项一 目管理分为两大类型。即由业主驱动 ，项 目管
施 ＨＳ 、质量 ．进度 、费用和合 同履行的有效 控制 ，并承担 Ｅ
务 方 之 间的 合 同 。通 常合 同概 括 了项 目各种 的 交付 成 果
（ ｌ ｅａｌ ） 来自业主 的期望及要求。它包括 了很多按 照 Ｄｅｖ ｒ ｅ 及 ｉ ｂｓ 项 目服务方绩效 和项 目实际成果对 其进行激励和奖惩标准 。
与工程勘察设计单位 、施工服务方之 间的协调管理工作 ，实
工程一体化项目管理(IPMT)
工程一体化项目管理（IPMT）基本建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。
目前，项目管理有不同的组织实施方式即项目管理模式，按照实施主体划分主要包括：业主管理、项目管理、承包商管理等。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的需求，同时业主及投资商为全力保障其核心业务的运行及发展，追求核心业务外包服务，因此专营工程建设项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、财务实力强，具有先进[wiki]软件[/wiki]、程序及体系的工程项目管理公司在欧美国家己成为项目管理的主要力量。
它能为业主提供从项目研究到建成运行的全过程服务。
随着杜会经济和技术的发展，现代工程及建设项目规模越来越大，工程内容、功能越来越复杂，技术要求越来越高，越来越专。
工程项目的组织实施方式即模式的要求也越来越高、越来越多样，因此体现资源优化配置的一体化项目管理模式在这种情况下应运而生，并在大型工程建设中广泛使用。
一体化项目管理（IPMT）模式己成为国外对大型复杂项目基本建设管理的一种先进模式。
1 “一体化”项目管理的定义“一体化”是业主与项目管理承包商（英文简称PMC）组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的－体化。
“一体化”首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。
共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。
一体化充分体现了将业主及管理承包商的最优资源的一体化集成，如业主在工艺、功能及当地政府审批要求等方面有很强的优势，将业主的这些优势与项目管理承包商在体系、经验及工具上的优势紧密地结合起来，必然对工程建设带来增值效果。
常见项目管理系统的模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介(doc 12)
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。
根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。
②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。
③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。
④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。
各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。
因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。
要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。
而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。
工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。
同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。
因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。
根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。
以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
IPMCPMC工程监理项目模式优点
项目管理模式IPMT是Integrated Project Management Team旳缩写，直译为项目一体化管理组；EPC（Engineering Procurement Construction）是指设计、采购、施工工程总承包。
通过这种新旳项目管理模式，到达优化工程组织，保证安全，提高工程质量，减少投资费用，加紧工程进度，有力推进石油化工重大工程建设项目实现又好又快旳建设和投产。
中外石化工程项目管理模式分析炼油和乙烯等石化工程建设项目是高投入、高风险旳项目。
资金、技术高度密集，技术复杂、波及专业多、关联范围广、集成程度高、质量规定高、工程投资大、建造周期长。
工程建设项目管理水平旳高下，将直接决定投资效益，决定建设项目旳成败，决定石化企业旳持续有效发展。
少投入、多产出、快建设、高质量、保投产一直是工程项目建设中必须要处理好旳重大命题。
工程项目管理模式是工程建设项目管理旳关键问题，它是实行HSE、质量、进度、费用和协议执行等方面有效控制和管理旳基础。
目前我国石油化工行业工程项目管理模式重要有国外通用旳（PMC+EPC）管理模式和国内老式旳业主自营管理模式。
1.发达国家石化工程建设项目通行项目管理模式。
目前，国外尤其是西方国家旳大型石化工程建设大多采用(PMC+EPC)管理模式。
PMC（Project Management Contractor）是指项目管理承包。
PMC是由业主通过协议聘任管理承包商作为业主旳代表，对工程进行全面管理。
对工程旳整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商、工程监理、投料试车、考核验收等进行全面管理，并对设计、采购、施工过程旳EPC承包商进行协调管理。
EPC工程承包商按照与业主旳协议约定，全面执行工程设计、采购、施工及试运行服务等工作。
PMC项目管理重要具有三方面特性：一是实现专业化旳工程建设项目管理。
业主聘任著名工程企业承担项目管理，承包方保证有丰富项目管理经验旳专业人员参与项目管理；二是协议承包金额多采用“成本加酬金”旳形式，形成承包商与业主共同承担风险旳机制；三是对履约信用品有高度旳依赖性。
工程一体化项目管理（IPMT）
“⼀体化”项⽬管理（IPMT）是业主与项⽬管理承包商（PMc）组织结构的⼀体化，项⽬程序体系的⼀体化，设计、采购、施⼯的⼀体化以及参与项⽬管理各⽅的⽬标及价值观的⼀体化。
传统的⼯程建设管理模式存在的问题：
业主没有专业的管理队伍，缺乏管理经验；监理单位职责单⼀，⽆法为业主提供全⽅位、全过程服务；管理⼿段落后、效率低，易造成失误和腐败。
IpMT在进度、费⽤等⽅⾯具有如下优势：
1、业主和项⽬管理承包商通过有效组合达到资源及特长的化配置
2、业主可以直接利⽤项⽬管理承包商的⼈员及其常年积累的管理经验，同时⼜不失去对项⽬的决策权或参与决策
3、业主把项⽬管理的⽇常⼯作交给专于此道的项⽬管理承包商，⾃⾝可以把主要精⼒放在专有技术、功能确定、资⾦筹措、市场开发及⾃⾝的核⼼业务上
4、利⽤项⽬管理承包商的经验及体系，业主可以达到项⽬定义、设计、采购、施⼯的效果
5、业主可以直接使⽤管理承包商先进的项⽬管理⼯具、设施，⽽⼜不必⼀次投⼊太⼤
6、业主参与⼈员可以从项⽬管理承包商得到项⽬管理体系化知识
7、业主仅投⼊少量⼈员就可保证对项⽬的控制，不必考虑项⽬完成后处理多余⼈员的再上岗与分流问题8、有助于解决⽬前存在的⾮专业机构和⾮专业⼈员管理项⽬的状况。
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项目管理模式一体化项目管理团队（IPMT）
神华宁煤煤基烯烃项目是由神华宁夏煤业集团有限责任公司在宁夏灵武市宁东能源重化工基地兴建的大型煤化工项目。
项目主要包括气化、五合一（变换、低温甲醇洗、甲醇合成、甲醇制丙烯、硫回收）、聚丙烯等8套工艺装置及相应的公用工程、辅助设施及备煤中心、铁路等界外设施，项目总投资金额约为170亿元，项目工期约为50个月。
2006年2月项目正式启动，整个项目分定义阶段和执行阶段两个阶段来实施。
项目采用国际先进模式一体化项目管理团队（IPMT）的模式来进行建设。
其IPMT由英国阿美克（英文是amec）为PMC承包商、神华宁煤集团、中国寰球工程公司（简称HQCEC），神华国贸组成并对工程建设的全过程进行管理。
其特点有：
1 项目建设管理模式——一体化项目管理团队（IPMT）
一体化项目管理团队（IPMT）指业主与项目管理承包商（英文简称PMC）组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的一体化。
“一体化”首先考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。
共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。
一体化充分体现了将业主及管理承包商的最优资源的一体化集成，在一体化项目管理的统一协调下保证整个项目的整体运行，不再是一个独立操作的单元，并使他们之间进行充分交流及互动。
为了更好实现“一体化”，一体化项目组应通过团队建设统一思想，总结纠偏活动不断地强化参与各方的无缝结合。
2 项目组织机构
由于本项目的规模巨大，管理技术含量高，比较适宜选择一种纵（项目组）横（职能部门）兼顾的矩阵式组织机构，而且要突出业主、PMC和各承包商的不同管理层面。
IPMT 按典型的矩阵式结构设置，在定义阶段，IPMT设总监一名、副总监一名。
下设6个职能部门：计划控制部、工程设计部、采购部、施工部、行政部、HSE与QA&QC部，各部门设部长一名，由业主或PMC出任。
同时另设6个项目组直接分管项目，项目组同时接受其他部门的业务管理。
转入实施阶段后，IPMT的机构设置将作相应的调整。
3 项目的分阶段实施-定义阶段和实施阶段
根据国际上普遍流行项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段，即前期阶段（又称定义阶段）和实施阶段（又称EPC阶段，即设计/采购/施工阶段，执行阶段）。
定义阶段指详细设计开始前的阶段，定义阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20%～25%，但该阶段对整个项目投资的影响确高达70%～90%，因此该阶段对整个项目十分重要。
在项目定义阶段，IPMT的任务是对项目的定义阶段进行管理。
主要负责以下工作：①项目建设方案的优化；②对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；③审查专利商提供的工艺包设计文件、提出项目统一遵循的标准、规范，负责管理各承包商完成基础设计、初步设计和总体设计。
④提出设备、材料供货厂商的名单，并据此制定本项目的“短名单”；⑤提出项目实施方案；⑥编制EPC（或EP+C或E+PC）招标文件，对EPC（或EP+C或E+PC）投标商进行资格预审，协助完成招标、评标。
在项目实施阶段，由中标的各承包商负责执行各装置的详细设计、采购和建设工作。
IPMT在这个阶段里，负责全部项目的管理协调作用，直到项目完成，主要负责以下工作：①编制并发布工程统一规定（一部分由IPMT发布，一部分由相关详细设计院发布）；②设计管理、协调技术条件；③采购管理；④工程建设管理。
4 高标准的HSE管理
在项目定义阶段，业主的总监和PMC担任的副总监都非常重视HSE问题，多次提出
对HSE的管理要求，并且明确：HSE管理的目的是保护项目参建全体管理人员和施工人员的安全和身体健康，保护国家和人民财产不受损失，使施工现场达到“生产活动有序，工作环境整洁，人身设备安全的局面”，并制定了烯烃公司相关的管理程序。
项目的HSE方针和承诺由项目总监签署并公示于众，放在集中办公和建设现场的醒目之处，接受公众监督。
设置专门的HSE组织机构，建立专门的HSE管理机构，配备HSE专业人员。
5 质量管理
本项目的质量管理在定义阶段时与HSE合成一个部门，在实施阶段为了加强这两个专业的功能，又分成两部门即HSE部门和QA&QC部门。
本项目的进度计划管理，按照分层的原则来适应决策层、管理层和工作层的不同需要。
本项目在定义阶段建立和使用3级进度计划体系，在实施阶段将根据需要增加层次，以适应不同层次人员的需要。
即：第一级：项目总体进度计划。
它反映各个主要工艺装置和公用工程设施在设计、采购、施工等方面的汇总活动。
它向决策层、管理层等较高层次提供整个定义阶段及实施阶段项目总体的进度状态。
第二级：项目组主进度计划。
此计划反映每一个主要项目包或装置/系统包的关键设计、采购、施工活动。
各个项目包或装置/系统包的承包商也要编制自己的类似进度计划，主要用于管理层。
第三级：装置或系统控制进度计划。
是与第一级计划相对应的时标网络计划，此级计划将应用P3软件编制和维护，主要反映装置或系统之间的逻辑联系。
本级将在各个大专业分类的基础上，实现进度费用中和检测，各赢得值分析，以满足项目管理的需要。
各级进度计划之间紧密的衔接，在计划编制时保持了自上向下和自下向上的一致性；在计划的更新及修改过程中，保持了自下而上的一致性，下层计划的更新内容要反应到上层计划中。
6 项目采购
6.1 采购主要工作内容有：①编制并经批准的项目供应商厂商名单；②实施项目采购策略；③编制EPC或EP+C或E+PC招标文件中采购部分；④催交计划；⑤供应商质量计划；⑥运输和后勤计划；⑦现场材料管理和控制计划；⑧采购和材料自动化管理计划；⑨备品备件；⑩建立完整的工作程序。
6.2 项目采购策略实施了项目的仪表框架协议MIV（main instrument vendor）及电气框架协议MEV（main electrical vendor）。
与业主签定该协议的制造商是该项目这类设备、材料的唯一供应商。
业主通过此协议获得价格、日常运行维护等方面的优惠。
各个EPC、EP+C承包商必须按照业主所提供的协议去采购相应的设备、材料。
6.3 采购和材料的其它管理采购和材料管理还包括了采购、催交、检验、后勤运输、仓储和设备、材料发放等内容，在执行过程中将部分工作分包出去：①检验工作：采用第三方专业公司去完成；②仓库内的工作：物资的接收、上帐和保管等将在IPMT的监控下由专业服务商完成这些工作。
7 计算机网络管理
因项目涉及的界面比较多，执行地分散，所以保证项目成功的一个关键因素在于有效的联系和沟通，而这都要依靠一套强有力的IT支持。
在项目运行中有一套强有力的IT队伍的支持，以及amec专有的电子文档管理系统Cimage和项目管理软件Convero共同作为项目运行的电子平台。
综上，随着杜会经济和技术的发展，现代工程及建设项目规模越来越大，工程内容、功能越来越复杂，技术要求越来越高，越来越专。
工程项目的组织实施方式即模式的要求也越来越高、越来越多样，因此体现资源优化配置的一体化项目管理模式在这种情况下应运而生，并在大型工程建设中广泛使用。
一体化项目管理（IPMT）模式己成为国内外对大型复杂项目基本建设管理的一种先进模式。