【企管】讲义人力资源开发与管理：培训与开发
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人力资源管理培训与开发ppt课件
员工培训与职业发展的关系
员工培训对职业发展的促 进作用
通过培训提升员工的专业技能和综合素质， 为员工职业发展提供更多的晋升机会和职业 选择。
员工培训在职业发展中的 定位
员工培训是职业发展体系的重要组成部分， 是实现员工职业发展规划的重要手段之一。
未来人力资源管理
07
趋势与展望
人力资源管理面临的挑战与机遇
人力资源管理培训与开发的未来展望
个性化和定制化
培训和开发将更加注重个性化和定制化，根据员工需求和企业战略 ，设计针对性的培训方案和发展路径。
在线学习和移动学习
随着互联网技术的发展，在线学习和移动学习将成为主流，员工可 以随时随地学习和提升自己的能力。
实践和案例分析
培训和开发将更加注重实践和案例分析，通过模拟实战、案例研讨等 方式，提高员工的实际操作能力和问题解决能力。
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培训效果评估的意义
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检验培训效果，判断培训是否达到预期目标；
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发现培训中存在的问题和不足，为改进培训提供依据；
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为管理层提供有关培训效果的决策信息；
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促进培训成果的转化和应用。
培训效果评估的方法和工具
01
员工关系管理
建立良好的员工关系，预防和解决员 工矛盾和纠纷，提高员工满意度和忠 诚度。
05
03
绩效管理
通过设定明确的绩效目标和评估标准 ，对员工绩效进行管理和激励，提高 员工绩效和组织整体绩效。
04
薪酬管理
设计合理的薪酬体系和福利制度，吸 引和留住优秀人才，激励员工积极工 作。
培训与开发在人力
人力资源开发与管理培训讲义
课程特点
系统性、全面性。防止了片面性、割裂性。 实用性、实效性。防止了无效性。 关联性、连贯性，环环相扣，一气呵成。 形象性、生动性。防止了生僻性、理论性。 通俗化、口语化，便于理解、掌握、记忆。 从功能到职能到技术。避免了陷入技术误区
关键词：从1999年诞生至今，已经巡讲过约200余场， 其间已18次改版升级。始终超越顾客满意度。
三、工作分析与职务说明书的操作要点
工作分析的灵活性： 新兴行业—————传统行业 草创阶段—————成熟企业
（模糊、粗浅） ←→ （具体、详尽）
职务说明书的变迁
三、工作分析与职务说明书的操作要点
工作内容导向 目标价值导向 操作规程导向 功能结果导向
岗位职责方面——
资历资格导向 职业技能导向 背景条件导向 素质潜力导向
一、部门职能
不懂得部门职能的重要性，没有提炼出部门职能， 是很多部门“没有功劳，但有苦劳，更有疲劳” 的重要原因！
特别注意—— 部门职能不是部门任务清单 部门职能是部门的作用、功效和价值
部门职能编写实务
一、部门职能
部门职能与主要工作 1\1 部门职能与主要工作（范例）.doc 1\1 部门建设方案.ppt 部门职能全解 1\1 部门职能说明书（HR部）.doc 部门组织图1\1 部门组织图（范例）.xls 部门内外业务流程1\1 部门内外业务流程图.xls
没有什么生意比人才的利润更高！ （李嘉诚）
01
03
02
04
前言——认识人力资源 拨云驱雾 直面真谛——人力资源宏观概览 主体——人力资源管理实务体系 万丈高楼 始于根基——职务说明书/职位管理 明察秋毫 持续改进——绩效管理与能绩考评 华山论剑 公平当道——薪酬体系与激励机制 运筹帷幄 慧眼识英——人力资源诊断规划/招募甑选 去伪存真 英雄本色——素质测评与职业规划 挖掘潜能 共同成长——人才开发与培训管理
系统性、全面性。防止了片面性、割裂性。 实用性、实效性。防止了无效性。 关联性、连贯性，环环相扣，一气呵成。 形象性、生动性。防止了生僻性、理论性。 通俗化、口语化，便于理解、掌握、记忆。 从功能到职能到技术。避免了陷入技术误区
关键词：从1999年诞生至今，已经巡讲过约200余场， 其间已18次改版升级。始终超越顾客满意度。
三、工作分析与职务说明书的操作要点
工作分析的灵活性： 新兴行业—————传统行业 草创阶段—————成熟企业
（模糊、粗浅） ←→ （具体、详尽）
职务说明书的变迁
三、工作分析与职务说明书的操作要点
工作内容导向 目标价值导向 操作规程导向 功能结果导向
岗位职责方面——
资历资格导向 职业技能导向 背景条件导向 素质潜力导向
一、部门职能
不懂得部门职能的重要性，没有提炼出部门职能， 是很多部门“没有功劳，但有苦劳，更有疲劳” 的重要原因！
特别注意—— 部门职能不是部门任务清单 部门职能是部门的作用、功效和价值
部门职能编写实务
一、部门职能
部门职能与主要工作 1\1 部门职能与主要工作（范例）.doc 1\1 部门建设方案.ppt 部门职能全解 1\1 部门职能说明书（HR部）.doc 部门组织图1\1 部门组织图（范例）.xls 部门内外业务流程1\1 部门内外业务流程图.xls
没有什么生意比人才的利润更高！ （李嘉诚）
01
03
02
04
前言——认识人力资源 拨云驱雾 直面真谛——人力资源宏观概览 主体——人力资源管理实务体系 万丈高楼 始于根基——职务说明书/职位管理 明察秋毫 持续改进——绩效管理与能绩考评 华山论剑 公平当道——薪酬体系与激励机制 运筹帷幄 慧眼识英——人力资源诊断规划/招募甑选 去伪存真 英雄本色——素质测评与职业规划 挖掘潜能 共同成长——人才开发与培训管理
企业人力资源管理培训和开发
下一个最恰当工作及 时间
– 在分公司HR部门任 领导角色，承当更大 责任。或调任总公司 HR发展部任职，为 未来发展铺路。下次 适合调动时间暂定 2003年
自我评估练习范例
我现在处于什么位置 （思考过去、现在和 将来）
我是谁？（考察自己 担当的不同角色）
我已经获得了哪些成 就？未来想要得到什 么？
值
组织
– 提供相应培训机会 并鼓励参加
– 鼓励掌握新技能 – 安排辅助年轻员工 – 提供职业生涯咨询 – 强调终身学习
职业发展四阶段——衰退期
个人
– 战胜失落感 – 转向咨询和指导性
工作 – 寻找接班人 – 做好退休计划
组织
– 提供多种弹性工作
– 提供模拟退休的中 长期退休计划
– 审视HR政策对资 深员工可能产生影 响
组织
– 提供创造性工作 – 自我决策、自我管理 – 用工作成就、晋升作
为激励手段
职业发展四阶段
维持阶段
– 职业中期阶段 – 具有较稳健思想 – 对成就和发展减弱 – 维持或保有成就 – 更新专业知识和技
能
Plateauing Obsolescence
职业发展四阶段——维持期
个人
– 日积月累的判断力 – 与他人共享经验 – 积极更新知识技能 – 向组织证明存在价
– 业绩评估
• 外部评估 • 内部评估
激励员工的三大措施
薪酬福利
– 具有竞争力的薪水 – 与工作评估挂钩的奖金 – 福利
沟通
– 员工手册 – 员工对话 – 员工满意度调查 – 公司网站
CAREER PLANNING
– 职业、职位的变迁及 工作理想的实现过程
– 始于20世纪60年代
– 在分公司HR部门任 领导角色，承当更大 责任。或调任总公司 HR发展部任职，为 未来发展铺路。下次 适合调动时间暂定 2003年
自我评估练习范例
我现在处于什么位置 （思考过去、现在和 将来）
我是谁？（考察自己 担当的不同角色）
我已经获得了哪些成 就？未来想要得到什 么？
值
组织
– 提供相应培训机会 并鼓励参加
– 鼓励掌握新技能 – 安排辅助年轻员工 – 提供职业生涯咨询 – 强调终身学习
职业发展四阶段——衰退期
个人
– 战胜失落感 – 转向咨询和指导性
工作 – 寻找接班人 – 做好退休计划
组织
– 提供多种弹性工作
– 提供模拟退休的中 长期退休计划
– 审视HR政策对资 深员工可能产生影 响
组织
– 提供创造性工作 – 自我决策、自我管理 – 用工作成就、晋升作
为激励手段
职业发展四阶段
维持阶段
– 职业中期阶段 – 具有较稳健思想 – 对成就和发展减弱 – 维持或保有成就 – 更新专业知识和技
能
Plateauing Obsolescence
职业发展四阶段——维持期
个人
– 日积月累的判断力 – 与他人共享经验 – 积极更新知识技能 – 向组织证明存在价
– 业绩评估
• 外部评估 • 内部评估
激励员工的三大措施
薪酬福利
– 具有竞争力的薪水 – 与工作评估挂钩的奖金 – 福利
沟通
– 员工手册 – 员工对话 – 员工满意度调查 – 公司网站
CAREER PLANNING
– 职业、职位的变迁及 工作理想的实现过程
– 始于20世纪60年代
企业人力资源管理与开发培训教材(PPT 64页)
“五分说”认为一个企业可以用来创造利润的资源有五 种，即人力(Manpower)、金钱(Money)、原物料 (Materials)、机器设备(Machines)、产销方法或技术 (Methods)。“五分说”又简称为资源 “5M”说。
16.10.2019
6
资源的“六分说”认为，在“5M”之外，再加上 时间“Time”，这是适应现代科技知识传播快速 及竞争剧烈的社会所必须的。
人力资源部已成为企业战略的制定者和推行者。它们将关注 的重点转移到企业文化建设、员工职业生涯规划、薪酬体系 与激励制度、人力资源开发等方面的工作上。
我国绝大部分企业在人力资源的管理与开发上还处于第一或第 二发展阶段。
16.10.2019
25
四、人力资源管理的现实意义
16.10.2019
企业界新世纪面临的紧迫商务 问题(3000名CEO)
16.10.2019
23
现代人力资源管理与传统人事管理的区别
项目 观念 目的
模式 视野 性质 深度 功能 内容 地位 工作方式 与其他部门的关系 本部门与员工的关系 对待员工的态度 角色 部门性质
人力资源管理 视员工为有价值的重要资源 满足员工自我发展的需要保 障组织的长远利益实现 以人为中心 广阔、远程性 战略、策略性 主动、注重开发 系统、整合 丰富 决策层 参与、透明 和谐、合作 帮助、服务 尊重、民主 挑战、变化 生产与效益部门
16.10.2019
9
(二)人口资源、人力资源、劳动力 资源和人才资源
在前一种人力资源概念上，可以作以下划分：
人口资源：一个国家或地区的人口总和。主要是数量概念。 人力资源：一个国家或地区具有劳动能力的人口数量。广义是指全
部人口中剔除已丧失劳动能力的人口。狭义即指劳动力资源，是质 量与数量的统一。
16.10.2019
6
资源的“六分说”认为，在“5M”之外，再加上 时间“Time”，这是适应现代科技知识传播快速 及竞争剧烈的社会所必须的。
人力资源部已成为企业战略的制定者和推行者。它们将关注 的重点转移到企业文化建设、员工职业生涯规划、薪酬体系 与激励制度、人力资源开发等方面的工作上。
我国绝大部分企业在人力资源的管理与开发上还处于第一或第 二发展阶段。
16.10.2019
25
四、人力资源管理的现实意义
16.10.2019
企业界新世纪面临的紧迫商务 问题(3000名CEO)
16.10.2019
23
现代人力资源管理与传统人事管理的区别
项目 观念 目的
模式 视野 性质 深度 功能 内容 地位 工作方式 与其他部门的关系 本部门与员工的关系 对待员工的态度 角色 部门性质
人力资源管理 视员工为有价值的重要资源 满足员工自我发展的需要保 障组织的长远利益实现 以人为中心 广阔、远程性 战略、策略性 主动、注重开发 系统、整合 丰富 决策层 参与、透明 和谐、合作 帮助、服务 尊重、民主 挑战、变化 生产与效益部门
16.10.2019
9
(二)人口资源、人力资源、劳动力 资源和人才资源
在前一种人力资源概念上，可以作以下划分：
人口资源：一个国家或地区的人口总和。主要是数量概念。 人力资源：一个国家或地区具有劳动能力的人口数量。广义是指全
部人口中剔除已丧失劳动能力的人口。狭义即指劳动力资源，是质 量与数量的统一。
人力资源管理《培训与开发》
绩效评估
02
对员工在培训前后的绩效进行对比，分析培训对员工绩效的提
升程度。
360度反馈
03
通过上级、同事、下级等多方面的反馈，全面了解员工在培训
后的表现和进步。
评估结果反馈
及时反馈
评估结果应及时反馈给相关人员，以便及时调整和改进培训计划和 内容。
针对性建议
根据评估结果，提供针对性的建议和改进措施，帮助员工进一步提 升培训效果。
制定培训日程
确定培训时间
根据企业实际情况和员工工作安排，合理安排培 训时间。
制定培训进度
按照培训内容和目标，分阶段进行培训，确保培 训效果。
安排培训场地
选择合适的培训场地，确保培训环境舒适、设施 齐全。
培训实施与管理
04
培训前的准备
需求分析
明确培训目标，识别员工的 知识、技能和态度差距，了
解员工的培训需求。
员工绩效提升
评估标准应关注员工在培训后的绩效提升，包括工作效率、工作质 量、问题解决能力等方面的提升。
培训成果转化
评估标准应关注培训成果在实际工作中的应用和转化，确保培训投 资能够转化为实际的生产力。
评估方法选择
问卷调查
01
通过问卷调查了解员工对培训的满意度、课程内容的实用性以
及培训对工作的影响。
06
4. 提供培训和支持：为员工提供必要的培训和支持，以 帮助其实现职业发展目标。
学习型组织建设
学习型组织是指能够不断适应变化、持续学习和改进 的组织。
1. 鼓励持续学习：为员工提供持续学习的机会和资源， 如内部培训、外部研讨会和在线课程等。
3. 反馈与改进机制：建立有效的反馈机制，收集员工的 意见和建议，不断改进组织的运作和管理。
人力资源管理培训与开发教材(PPT 109页)
2.4员工培训开发评估反馈系统
03 培训开发成果转化
04 职业生涯管理
员工培训开发评估反馈系统 是一个系统收集有关人力资源培训开发项目的 描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于 帮助企业的选择、调整各种培训活动及其判断 价值的时候做出更明智的决策
13
01 培训开发体系构建
02 创新能力培养
第一单元 员工培训开发系统的总体设计
9
01 培训开发体系构建
02 创新能力培养
第一单元 员工培训开发系统的总体设计
2.2员工培训开发规划系统
03 培训开发成果转化
04 职业生涯管理
制订企业员工培训开发规划
设计培训 开发课程
时空方式 方法选择
设施设备 资源配置
选定师资 教材课件
确定组织 机构主管
10
01 培训开发体系构建
02 创新能力培养
— 3* —
01 培训开发体系构建
02 创新能力培养
第一单元 员工培训开发系统的总体设计 1.1企业员工培训开发系统的构成
03 培训开发成果转化
04 职业生涯管理
企业为员工提供充分的培训与开发条件和机会，最 终目的是为了增强员工自身的竞争优势，不断提高 企业竞争力。 系统，就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在 联系的诸多部分的集合 培训开发的系统思想，包含两方面的含义： 一是，将培训开发作为一种常态系统 二是，将培训开发系统总是与组织的其他系统发 生相互作用
主要缺陷：培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突，向两个（职能经理和培训主管）经理汇报工作
19
01 培训开发体系构建
02 创新能力培养
第二单元 培训开发规划的制订 2.企业培训开发职能部门的组建模式
03 培训开发成果转化
04 职业生涯管理
员工培训开发评估反馈系统 是一个系统收集有关人力资源培训开发项目的 描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于 帮助企业的选择、调整各种培训活动及其判断 价值的时候做出更明智的决策
13
01 培训开发体系构建
02 创新能力培养
第一单元 员工培训开发系统的总体设计
9
01 培训开发体系构建
02 创新能力培养
第一单元 员工培训开发系统的总体设计
2.2员工培训开发规划系统
03 培训开发成果转化
04 职业生涯管理
制订企业员工培训开发规划
设计培训 开发课程
时空方式 方法选择
设施设备 资源配置
选定师资 教材课件
确定组织 机构主管
10
01 培训开发体系构建
02 创新能力培养
— 3* —
01 培训开发体系构建
02 创新能力培养
第一单元 员工培训开发系统的总体设计 1.1企业员工培训开发系统的构成
03 培训开发成果转化
04 职业生涯管理
企业为员工提供充分的培训与开发条件和机会，最 终目的是为了增强员工自身的竞争优势，不断提高 企业竞争力。 系统，就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在 联系的诸多部分的集合 培训开发的系统思想，包含两方面的含义： 一是，将培训开发作为一种常态系统 二是，将培训开发系统总是与组织的其他系统发 生相互作用
主要缺陷：培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突，向两个（职能经理和培训主管）经理汇报工作
19
01 培训开发体系构建
02 创新能力培养
第二单元 培训开发规划的制订 2.企业培训开发职能部门的组建模式
人力资源管理第五章培训与开发课件
（二）案例研究法
是一种信息双向交流的培训方式，将知识传授和能力提高两者融 合，分为案例分析法和事件处理法两种。
1．案例分析法
围绕培训目的把真实场景典型化处理，形成典型的现实案例，通 过独立研究和相互讨论等方式提高学员分析解决问题的能力。
案例分析有两类：一是描述评价型。即描述解决某种问题的全过 程，包括其实际后果，由学员对案例的事后做法进行分析，提出 “亡羊补牢”性的建议。二是分析决策型。即只介绍某一待解决的 问题，由学员分析并提出对策。
（二）专题讲座法
与课堂教学形式相近，但内容不同。课堂教学是系统的知识传 授，围绕不同知识点连续多次授课；讲座则是针对某一专题知识安 排的集中性培训。适合于管理或技术人员了解专业技术领域发展方 向或探讨社会热点问题等。
优点：不占用大量时间，形式比较灵活；可随时满足员工某些 方面培训需求；讲授内容可能集中某一专题，便于培训对象理解。
（四）个别指导法
类似“师傅带徒弟”或“学徒工制度”，通过资历较深的员工 指导，使新员工迅速掌握岗位技能。
1．优点： ①新员工在师傅指导下工作，可避免盲目摸索； ②新员工尽快融入团队，消除工作之初的紧张感； ③新员工可从指导人那里获取丰富的经验； ④有利于企业传统优良工作作风的传递。 2．缺点： ①指导者可能会有所保留，使指导流于形式； ②指导者本身水平对新员工学习效果的影响； ③指导者不良的工作习惯会影响新员工； ④不利于新员工的工作创新。
只规定要解决的问题。把参加者组织起来，自由地提出解决问题 的建议或方案，不相互评议。事后收集意见，交给全体参加者。然 后排除重复、明显不合理的方案，重新表达内容含糊的方案。组织 全体参加者对各可行方案逐一评估，选出最优方案。
优点：旨在解决实际问题；帮助学员解决工作中的实际困难；学 员参与性强；小组讨论加深学员对问题的理解、群策群力。
人力资源管理师之培训与开发
弘扬企业精神
将企业的精神内涵融入培训内容，激发员工的归属感和自豪感，形 成共同的精神支柱。
培养员工行为规范
通过培训引导员工遵守企业的行为规范，形成良好的工作习惯和职业 素养。
提升员工对企业认同感
增强员工归属感
通过培训让员工深入了解企业的历史、文化和愿景，从而增强员 工对企业的认同感和归属感。
促进员工参与企业文化建设
评估员工当前的知识、技能和经 验水平，确定其培训需求和起点。
员工态度分析
了解员工的工作态度、动机和价 值观，以便制定有效的培训策略。
员工发展需求分析
针对员工的职业发展规划和目标， 提供个性化的培训和发展建议。
培训计划制定与实施
03
制定培训计划
确定培训目标
根据企业战略和员工发展需求，明确 培训的目标和预期结果。
评估培训效果。
培训效果评估与反馈
04
评估方法介绍
问卷调查法
通过设计问卷，收集受训 者对培训内容、方式、对培训内容的掌握
程度。
实际操作法
让受训者在实际工作中应 用培训所学，观察其工作 表现，评估培训效果。
案例分析法
通过分析受训者在培训 前后的工作案例，评估
企业文化影响培训方式
企业文化中的沟通风格、领导风格和组织结构等因素，会对培训方 式的选择产生影响。
企业文化塑造培训氛围
企业文化所营造的工作氛围和团队精神，会对培训过程中的学习氛 围和互动方式产生影响。
将企业文化融入培训内容中
传递企业价值观
通过培训向员工传递企业的核心价值观，让员工了解并认同企业的 价值追求。
实效性原则
培训与开发应注重实际效果，关注员 工的工作绩效和反馈。
培训与开发原则和方法
将企业的精神内涵融入培训内容，激发员工的归属感和自豪感，形 成共同的精神支柱。
培养员工行为规范
通过培训引导员工遵守企业的行为规范，形成良好的工作习惯和职业 素养。
提升员工对企业认同感
增强员工归属感
通过培训让员工深入了解企业的历史、文化和愿景，从而增强员 工对企业的认同感和归属感。
促进员工参与企业文化建设
评估员工当前的知识、技能和经 验水平，确定其培训需求和起点。
员工态度分析
了解员工的工作态度、动机和价 值观，以便制定有效的培训策略。
员工发展需求分析
针对员工的职业发展规划和目标， 提供个性化的培训和发展建议。
培训计划制定与实施
03
制定培训计划
确定培训目标
根据企业战略和员工发展需求，明确 培训的目标和预期结果。
评估培训效果。
培训效果评估与反馈
04
评估方法介绍
问卷调查法
通过设计问卷，收集受训 者对培训内容、方式、对培训内容的掌握
程度。
实际操作法
让受训者在实际工作中应 用培训所学，观察其工作 表现，评估培训效果。
案例分析法
通过分析受训者在培训 前后的工作案例，评估
企业文化影响培训方式
企业文化中的沟通风格、领导风格和组织结构等因素，会对培训方 式的选择产生影响。
企业文化塑造培训氛围
企业文化所营造的工作氛围和团队精神，会对培训过程中的学习氛 围和互动方式产生影响。
将企业文化融入培训内容中
传递企业价值观
通过培训向员工传递企业的核心价值观，让员工了解并认同企业的 价值追求。
实效性原则
培训与开发应注重实际效果，关注员 工的工作绩效和反馈。
培训与开发原则和方法