房地产绩效和薪酬制度
以下总结了房地产行业较为领先和通用的绩效和薪酬制度，告诉你地产人关心的奖金是怎么算出来的，以及奖金何时能入袋儿，让企业和员工都更为信心倍增地在地产行业精神饱满地奋斗！
以下为选取公司的工资总额与各项指标的比率（可能有所更新，仅供参考）。
▌项目公司奖金额度的确定
以下为房地产企业常用的项目公司奖金额度确定方法：
地产公司根据各项目的实际情况，采取工程量法或税前利润法确定奖金额度。
方法一：根据工程量确定奖金额度
1.适用情况
对承担持有型物业建设的项目公司，根据工程量给予一定奖励。
2.奖金总额的确定
项目公司奖金额度=目标建安成本（调整后）×奖励系数×考核系数或
项目公司奖金额度=项目总建筑面积×奖励因子×考核系数
工程竣工结算后，根据工程建安总成本，并结合进度、质量、成本控制等关键业绩指标完成情况，确定总奖金额度。对分期开发的项目，每期独立结算项目奖金额度。
3.发放方式
在项目关键节点完成后，提前发放一定比例奖金。
在项目竣工结算后，根据项目考核结果，扣除一定比例的质量保证金，剩余奖金额度全部发放。
在交房1年后，根据业主反馈等情况，发放剩余奖金额度。
方法二：根据利润确定奖金额度
1.适用情况
对承担项目拓展职责，或项目策划、营销职责的项目公司，根据项目利润确定奖金额度。
2.奖金总额的确定
项目公司奖金额度=项目税前利润×奖励系数×考核系数
工程竣工结算后，根据项目税前利润额度，并结合进度、目标利润、质量等关键业绩指标完成情况，确定总奖金额度。对分期开发的项目，每期独立结算项目奖金额度。
3.发放方式
在项目关键节点完成后，根据考核情况，提前发放一定比例奖金；
在项目竣工结算后，扣除一定比例的质量保证金，剩余奖金额度全部发放；
在交房1年内，根据业主反馈等情况，发放剩余奖金额度。
房地产开发项目公司税前利润提成额度的确定，取决于3个方面的因素：
（1）对于实现或超过目标利润的项目公司根据利润情况予以奖励，鼓励不断超越，多超多奖；
（2）充分考虑市场的重大变化给项目的利润带来的影响，根据市场因素对原定目标利润进行调整；
（3）不同的项目有其固有特点，根据项目的重要性程度和实现超额利润的难易程度，设立不同的提成比例调整系数，以体现激励的公平性。
4.项目公司税前利润奖金额度的计算
首先要确定税前利润提成基数，项目奖金的发放要剔除重大市场因素对利润的影响。
对于由项目公司进行拓展获取土地开发的项目，不必进行税前利润的调整。
剔除市场因素的办法是通过对土地价格变动的评估来剔除市场突变因素对房地产开发项目利润的影响，有两种具体的操作方法，分别是地价参考法和土地估价法。
“地价参考法”和“土地估价法”各有其优缺点，建议根据外界条
件进行选择。
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楼主：明源地产研究院时间：2014-08-19 10:28:12
5.影响提成比例调整的2个方式
方式1：根据每个项目规模、管理复杂性、项目周期等因素的不同，需要运用“房地产开发项目影响因素模型”对提成比例进行调整。
方式2：根据每个项目的具体情况，考虑以下因素综合进行确定：
▌项目公司业绩考核指标
1.项目公司考核内容
2.销售型物业的业绩考核指标
对销售型物业，重点考核项目公司的利润，进度、质量、成本控制以及客户满意度指标。
对土地一级开发项目参照销售型物业的业绩考核方式。
当然，一级指标下可以指标进一步细化，指标占比也会根据实际情况有所调整。以下为万科KPI考核指标：
3.持有型物业开发阶段的业绩考核指标
对持有型物业开发阶段的业绩考核，重点考核项目进度、质量、成本控制。
4.进度指标的考核
项目公司针对各期项目编制进度计划，城市公司总经办及工程管理部审核确认。由于市场环境因素造成的进度计划修改，经城市公司总经办审核，可调整目标进度计划。
需要强调的是，如果进度指标得零分，则项目公司的总体业绩考核指标为零分。
5.建安成本指标的考核
项目公司针对各期项目编制目标成本，城市公司成本管理部审核确认。由于规划调整造成的设计修改，经城市公司成本管理部审核，可调整目标成本。
6.调整后税前利润指标考核
项目公司与城市公司就项目公司目标税前利润率进行确认，销售实现并交房后，根据考虑地价变化机会成本调整后的税前利润率进行评估。
本处以税前利润为15%作为目标值，各项目根据具体情况对目标值进行调整，并相应调整指标各税前利润值。
7.根据考核结果确定考核系数
▌项目公司奖金的发放
一般房地产企业的项目奖金在项目交付验收后，根据项目考核结果确定发放，并主要针对高层管理人员。
此处应注意：
（1）项目公司员工的短期薪酬中已经考虑了其工作特点和职级层次，短期薪酬水平可以保证其日常生活，所以没有必要进行项目奖金的预支付，同时预支付的方式也不利于人员的稳定性；
（2）将项目公司每年度的项目奖金的10%预留，在项目结束一年后再发放，有利于防范项目后期的隐藏风险，提高项目公司管理人员的风险意识。
根据地产全员激励的要求，奖金额度对全员进行发放，考虑到一个项目周期较长，可预先发放一定奖金。
（1）项目节点奖金及年终奖金均为项目总奖金的预支，其发放时不进行考核，在最终根据项目考核确定的项目奖金额度中扣除。
（2）为保证工程质量，项目人员的项目奖金将预留一部分作为项目质保金，在质保期内若没有出现大的质量问题，客户满意度达超过70%的情况下，项目质保金全额发放。
建议奖金的发放集中于少数的关键节点：
1.项目公司奖金额度分配方式1
a.确定项目高层管理人员奖金比例，为0.4~0.5，由城市公司绩效委员会确定；
b.确定项目高层管理人员的奖金系数，总经理为1.0，副总经理为0.6~0.8，总经理助理为0.4~0.6，由城市公司绩效委员会确定；
c.确定各部门经理及员工的奖金额度，依据各岗位的奖金系数以及考核结果确定。
（1）项目公司高层管理人员奖金额度计算
a.高层奖金额度=项目公司奖金额度×高层奖金比例，项目公司高层奖金比例为0.4~0.5，由城市公司绩效委员会确定；
b.项目高层管理人员的个人奖金悉数反应了高层管理人员对项目贡献度的不同，总经理为1.0，副总经理为0.6~0.8，总经理助理为0.4~0.6，由城市公司绩效委员会确定；
c.绩效系数反应了对个人的综合绩效评价（个人及组织），详见绩效系数表；
d.在任时间为实际在项目任职时间。
（2）员工（含部门经理）奖金额度计算
a.全体员工奖金额度=项目公司奖金额度×（1-高层奖金比例）；
b.员工个人奖金系数，根据各岗位的对项目公司的贡献度的不同而确定（详见奖金调整系数表）；
c.在任时间为实际在项目任职时间。
2.项目公司奖金额度的分配方式2
a.个人奖金系数，根据各岗位的对项目公司的贡献度的不同而确定（详见奖金调整系数表）；
b.在任时间为实际在项目任职时间。
附1：个人奖金调整系数表
附2：项目公司奖金分配案例
附3：项目公司考核结果
案例中项目公司考核得分为82.25分，考核结果为良好，考核系数为1.1。（1）项目公司总奖金额度的确定
该项目无拆迁，交房标准为毛坯，因而调整系数为1.0，假定该项目奖励系数为2%。
（2）高层管理人员奖金额度的确定
高层奖金额度=项目公司奖金额度×高层奖金比例=3,960,000×
0.4=1,584,000
如何建立薪酬和绩效体系
如何建立薪酬和绩效体系？ 一、薪酬体系的建立依据 薪酬福利与激励机制的建立需要结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素，并依据绩效考核结果，从而使薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来，使薪酬体系达到“外有竞争力，内有公平性”的良好状态。薪酬福利体系的作用在于以“利”的形态，激励、促使员工将个人目标与企业目标达成统一，实现双赢。它与企业经营目标的实现和个人能力的发挥相辅相成，同时，为达到激励效果，薪酬福利还必须与晋升机制相挂钩。因此在此次薪资设计时，其分析情况大致是： 1 、企业综合评价市场行情和自身承受力，确定本企业的薪资定位；公司根据同行业本地区的情况，在本地区能够相对领先，在同行业采用跟随的策略； 2 、依据岗位评估结果，制定不同职级的薪酬范围； 3 、设计薪酬增涨方案。此环节应是薪酬体系设计中的重点和难点，此点将在7月份的职业生涯规划方案中给于体现。 二、通过“以岗定薪”和把“工资标准给岗位”，来解决公司内部不公平的问题： 每个岗位对于公司的贡献率都是不一样的，每个岗位对公司效益所能产生的影响也是不一样的。原有的公司的薪酬制度的员工工资待遇基本没有差别，都是三级，体现不出关键岗位、技术岗位的差别，在此种“大锅饭”的分配体制下，实行的所谓的“公平分配”实际上是最大的不公平，干与不干一个样，干好与干坏一个样，挫伤了核心员工的积极性和主动性，助长了工作中的消极性，薪酬分配机制的激励和约束作用都没有得到发挥，使企业管理陷于困境。薪酬分配机制的激励和约束作用的发挥是由薪酬分配制度的公平性决定的，这种公平不是指盲目的平均主义，而是指与员工能力、贡献相对等的分配。要实现这种分配的公平，在制度上要通过岗位测评和以岗定薪来实现。 因此，公司通过岗位测评对公司所有的岗位进行科学合理的测评，通过确定不同岗位的岗位工资和绩效考核系数来确定本岗位在部门、公司贡献中所占的分量，测算出每个岗位上的每个员工对公司业绩贡献的大小，决定了该岗位工资收入是多少。由此，消除了公司很大一部分的内部不公平。使得公司能够把这些关键的岗位人员留住，而对于那些测评相对较低的人员，公司基本保证了他们的既得利益他们的处境也应该相对稳定，而且公司可以根据该员工的能力和业绩，通过竞聘上岗等形式给以这些岗位较低的人员机会，随着其调岗或晋升的成功给予其相应岗位的薪酬，同岗同薪，岗变薪变。 三、把握员工的激励方向，“能否上岗靠素质”：薪资增长方式引导着员工的职业生涯发展。 在新的薪酬制度之下，员工的工龄工资仅仅是象征意义的10元/年，新的薪酬体系取消了原有那种“普调”工资，当然在员工技术进步和创造价值增加的员工发展初期我们采用新进员工在半年低定一级和一年内低定两级的政策，员工在此之后如果想要加工资，必须提高自己的管理和技术，通过岗位晋升（班组长晋升和向高级别的岗位调动）和表现优秀（年终考核优秀），也就是必须提高自己对公司的贡献率才能提高自己的工资。在此种情况下，才能真正起到激励员工的效果，通过薪资制度的引导，员工在为公司创造价值提高的同时实现其个人的职业发展，达到双赢的局面。这种文化和理念才是我们想要提倡和鼓励的。 四、一定程度上解决了“外部公平”问题 原有的公司的薪酬制度对外界的吸引力相当有限，就中高层而言大多属于谈判工资制，并基本上无法按照薪资制度程序走，大多要公司领导特批，这样的薪资制度在中高层管理人员来看就失去了意义。而就普通员工来讲，从国内目前的劳动力紧缺和本地区“民工慌”的情况下，普通员工的工资提高已经成为大势所趋，劳动力成本的提高是必然的。而且，从2004年开始，公司的普工招聘开始出现较大的问题，公司招聘的主动权就丧失了，供需情况发生了根本性的变化，公司的招工很被动，有时不得不招聘一些并不是很符合条件的人员进来。 而公司的执行了新的薪酬制度后，就公司的中高层招聘吸引力来看，尽管对于中高层招聘在行内的竞争力并不是很强，但至少为人力资源部的招聘制定了一个相较合理的标准，而且对于公司的中高层应该更加倾向于采用年薪的方式来体现。而从一般员工层次上看，公司对于有一定技术要求的操作岗位和技术岗位的工资，在本地区来看是处在领先的水平之下的（以工作时间8小时计算），而放之全国与江浙、广东的同行
薪酬体系和绩效考核办法
薪酬体系 一、薪酬的构成 1、员工的薪酬组成： 1）基本工资+绩效工资/奖金/提成+其他（津贴等） 2）绩效工资：基本工资=40%：60% 2、岗位分类： 1）、业务类：采购、销售业务员、开票与业务相关的管理岗位（大区经理、经理）等等 薪酬组成一般为：基本工资+绩效工资+提成+其他 2）、后勤类：仓库、财务、开票、内勤、质管、综合、人资等 薪酬组成一般为：基本工资+奖金+其他 3）、董事长、总经理或其他高级管理职位，实行年薪制 薪酬组成：每月固定薪资+年底奖金 二、工资级别 1、公司按照岗位的不同划分为高层、副高层、中层、副中层、主管、基层等六个职等。 2、公司每个职等按照岗位的分工和对岗位素质的要求不同，进行综合评估打分并排序，按照正态分布法计算出岗位的工资。此工资为岗位的一般工资。 3、每个岗位按照员工的胜任能力，工资级别分为5个等级，分别为试用、待提高、基本胜任、胜任、超出预期。 4、正态分布的级别之间的比例暂定为1.2：1.1：1：0.9：0.8。 比如：文员的岗位工资一般为1200元，根据1.2：1.1：1：0.9：0.8的比例计算出，文员岗位的五个级别工资分别为1440：1320：1080：960。 5、岗位的5个级别按照正态分布法，以核算出的岗位一般工资为依据，计算出5个级别的工资。 三、工资级别的评定及晋级 1、工资级别每年年底进行一次评定，随年终的绩效考核完成。 2、年终的绩效考核中，达到以下条件方可予以晋级或晋升。 1）工作达到1年以上，在年度考评中获得5分，予以工资晋升一级。 2）工作达到3年以上，连续在三年考评中获得5分；在公司的管理岗位空缺时，优先考虑予以晋升。工资级别不能再晋升时，可以享受上级别岗位的待遇。 3）工作达到2年以上，在年度评选中考评分都在4分以上着，予以晋升一级。 4）工作达到5年以上，在年度评选中考评分在都在4分以上着，在公司的管理岗位空缺时，优先考虑予以晋升。工资级别不能再晋升时，可以享受上级别岗位的待遇。 5）工作1年或以下，在年度考评中获得2分或以下者，视情况给予调岗、待岗或辞退处理。 6）工作满两年，连续在考评中获得2分或以下者，视情况给予待岗或辞退处理。 3、晋升人数的控制办法 按照公司同一职等的人数，年度考评得到5分者，晋升者，比例占10%，就高不就低。连续两年考评都在4分及以上者，比例占20%，就高不就低。 4、根据公司的经营形势，各岗位的一般工资可根据国家大的金融环境和公
科技公司薪酬管理制度
xxx科技有限责任公司文件 关于下发《薪酬管理制度(试行 )》的通知 公司各部门： 现将公司《薪酬管理制度(试行 ) 》发与各部门 ,请认真组 织各位员工学习。对制度的不妥之处 ,请提出修改意见 ,汇总后交人力资源部 ,以便健全、完善。 二Ｏ xx 年三月一日 主题词： 抄送：公司各部门 印发部门：人力资源部印发时间： 20xx年3月1日
★机密 薪酬管理制度 目录 第一章总则??????????????????????2 第二章薪酬体系????????????????????2 第三章薪酬结构????????????????????3 第四章岗位绩效工资制?????????????????5 第五章工资特区????????????????????6 第六章工资调整????????????????????7 第七章其他??????????????????????7 第八章附则??????????????????????8 附件一 :乐辰职位评价等级说明表????????????? 9 附件二 :职位评价等级点数表???????????????14 附件三 :乐辰科技薪酬等级综合分布示意图????????? 15 附件四 :职等薪级职位对应表???????????????16
第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于乐辰科技（董事长除外）的全体员工。 第二条目的 制订本方案的目的是建立统一的薪酬平台，实现按价值付酬，促进内部公平，起到激励、吸引、留住人才的作用。 第三条原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、保密 性及合法性的原则。 （一）公平性指公司员工薪酬水平要与所在地区IT 行业或同等规模的企业 类似职务的薪酬应基本相同；员工所获得的薪酬应与对企业作出的贡献成正比。 （二）竞争性是指在社会与人才市场中，公司的薪酬标准要有吸引力。 （三）激励性是指在公司内部各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正 体现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作热情。 （四）经济性指薪酬水平要考虑公司实际能力的大小。 （五）保密性是为了员工的顺利工作，公司全体人员工资严格保密，员工之 间禁止相互打探。 （六）合法性指公司的薪酬制度必须符合现行的法律。 第四条依据 薪酬分配的依据是：员工的工作量、职务的高低、技术和能力水平、工作条 件、企龄、企业负担能力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生 活费用与物价水平。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条公司员工薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相 关的年薪制；与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制。公司技术经理、总
绩效考核与薪酬管理的关系
绩效考核与薪酬管理的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬管理是人力部门用到最多的，其中薪酬管理是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬管理的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反应, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解 决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和 用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。
2020科技公司薪酬管理制度
2020科技公司薪酬管理制度 第1章总则 第1条适用范围 本方案适用于**科技(董事长除外)的全部员工。 第2条目的 制定本方案的目的是建立统1的薪酬平台，实现按价值付酬，增进内部公平，起到鼓励、吸引、留住人材的作用。 第3条原则 薪酬作为分配价值情势之1，遵守公平性、竞争性、鼓励性、经济性、保密性及合法性的原则。 (1)公平性指公司员工薪酬水平要与所在地区IT行业或同 等范围的企业类似职务的薪酬应基本相同;员工所取得的薪酬应与对企业作出的贡献成正比。 (2)竞争性是指在社会与人材市场中，公司的薪酬标准要有吸引力。 (3)鼓励性是指在公司内部各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的鼓励效果，从而提高员工的工作热忱。 (4)经济性指薪酬水平要斟酌公司实际能力的大小。 (5)保密性是为了员工的顺利工作，公司全部人员工资严格保密，员工之间制止相互刺探。 (6)合法性指公司的薪酬制度必须符合现行的法律。 第4条根据 薪酬分配的根据是：员工的工作量、职务的高低、技术和能力水平、工作条件、企龄、企业负担能力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状态、生活费用与物价水平。
第5条整体水平 公司根据当期经济效益及可延续发展状态决定工资水平。 第2章薪酬体系 第6条公司员工薪酬体系分别采取3种不同种别：与企业年度经营事迹相干的年薪制;与年度绩效、月度绩效相干的岗位绩效工资制。公司技术经理、总监、总工、副总的薪酬体系实行年薪制，享受年薪制的员工，其工作特点是以年度为周期对经营工作事迹进行评估并发放相应的薪酬。 第7条实行岗位绩效工资制的员工，目前包括除辅助岗(指实习人员和兼职人员)外的所有员工。
企业薪酬和绩效考核管理制度
******有限公司2015年薪酬和绩效考核管理制度 本薪酬方案的目标是建立科学高效的薪酬制度，吸引、保留、奖励高绩效的员工，保障公司的快速成长和高效运作。根据与公司发展战略目标相协调的和增强企业竞争力的原则，结合公司实际情况以及市场状况特制定本薪酬策略，制定出切实可行的工资分配规则，实行岗薪、绩效和激励机制相结合的工资方式，收入与产量、质量等挂起钩来，并将学历、职称、专业技术等级等指标纳入工资分配，体现“六个不一样”（干多干少不一样、干好干坏不一样、技术高低不一样、责任大小不一样、环境优劣不一样、优秀员工和普通员工不一样）的工资分配原则，形成激励机制。利用工资作为经济杠杆的作用，切实调动广大职工的生产积极性，发挥每个管理者的主观能动性，将“要我干”的被动工
作模式转变为“我要干”的积极主动模式，实现全年的生产工作目标，职工薪酬有所增长，各量化指标和经济责任制实施方案如下：一、2015年主要考核生产指标及数据矿山生产基地额定人数：46人，现实际人数19人，尚缺27人。采矿年计划任务： 80万吨二、工资管理考核方案： 1、工资= 岗位工资+司龄工资+通讯补贴+事假扣款病假扣款旷工扣款社保类扣款扣款其他扣款+年终效益奖等。 2、员工试用期工资标准为相关等级正式员工标准工资的80%；试用期结束，履行转正手续并转为正式员工后，按正式员工待遇执行。转正薪资的核算日期为试用期结束日期，薪资分段发放。 释义：（1）司龄工资：入公司满一年后方可发放，自入司之日起连续工作12个月，第13个月享有司龄工资待遇，第14个月开始计算发放。司龄工资标准为：在公司工作年限×50 元/月，10（含）年之后，每年6000元不再变动。（2）旷工扣款，旷工扣款=（岗位工资+绩效工资）/月制度计薪日*旷工天数*3。（3）社保类扣款，主要包括：养
绩效考核与薪酬制度(全)
绩效考核与薪酬制度
第一章 第一条 总 则
为提高工作效率与积极性，激发员工的工作热情，及时发 现解决问题，形成持续改进、优胜劣汰、公平公正、多劳 多得的人才考核与职业发展机制，进而提升公司整体的执 行力与综合竞争力，特制订本制度；
第二条
本制度适用公司全体员工。 第二章 考核原则
第三条
制度建立在客观公正的基础上，秉承公平公开的原则，要 求考核办法简洁易操作。
第四条
采用分层考核、分级评分的原则，即公司领导对部门负责 人考核，部门负责人对二级部门考核，二级部门对基层员 工考核，要求为每位员工建立个人绩效档案（附表） 。
第五条
考核结果的应用以激励为主，处罚为辅，重在激发员工的 工作热情，形成多劳多得的文化氛围。
第六条
考核结果需在三日内以面谈形式告知被考核人，被考核人 有权在绩效结果公布后的三日内跨级提起申诉（详见附表 1） 。 第三章 考核方法
第七条 1、
半年度/年度考核办法 为保障公司战略与经营目标的实现， 确保工作计划有效贯彻 执行，同时作为管理干部考核选拔的依据，特制定《半年度 /年度考核办法》 本办法适用于公司高层领导、 ， 部门领导等
中层干部（详见附表 2） 。 2、 公司需于每年 12 月 20 日前与被考核人确定次年年度工作计 划，并于每年 12 月 31 日前签订《年度责任状》 ，如遇节假 日提前执行。 3、 公司于每年 7 月初召开半年度工作总结会， 次年 1 月初召开 年度工作总结会，被考核人需于每年 6 月底及 12 月底提交 半年度及年度任务完成情况的工作总结，由公司总裁、 分管 副总裁按照《年度责任状》量化的《考核细则》进行综合考 核，考核结果直接对应所签署责任状的奖惩条款。 第八条 1、 日常考核办法 月度考核
（1） 为提高全员的工作效率， 提升公司整体执行力， 特制定 《月 度考核办法》 ，本办法适用于轨道营销部中层干部、产品营销 部中层干部、企业营销部中层干部、海外营销部中层干部、北 京办事处中层干部、市场部中层干部、总办除司机外全员、财 务部全员、法务部全员、设备开发部中层干部、软件开发部中 层干部、系统设计部除开发人员外全员、测试部全员、项目管 理部中层干部、项目经理及文档人员、运营维护部经理、制造 部经理（详见附表 2） 。 （2） 公司需于每月 25 日前向被考核部门负责人收集次月工作 计划，计划包含日常工作与专项工作，并于每月 31 日前召开 公司月度计划会明确次月重点专项工作， 如遇节假日提前执行 （详见附表 3） 。
高科技企业薪酬体系及工资管理制度
飞达康高科技公司薪酬体系及工资管理制度 （参考文件） 第一条确定薪酬体系的原则 按照按价值分配的原则，不让奉献者吃亏，根据个人实际能力及所在岗位的风险、责任、贡献，结合公司整体效益和个人工作绩效，确定其工资等级。 根据考核结果确定个人工资的晋升与年度（或季度）奖金的分配。 结合深圳市及所在行政省区的实际情况，保障薪酬福利制度，既符合公司价值分配的原则，又符合国家及地方法律、法规的要求，以避免法律或劳务纠纷。 遵循有利于调动员工积极性，有利于牵引公司目标的实现，有利于提高管理水平和经济效益的原则。 薪酬水平与公司的发展阶段及效益相适应，与本地区同行业及国内主要竞争对手的薪酬水平相比，具有一定的竞争力，能吸引和留住优秀人才。 在公司内部和职位族、各部门、各人员之间具有较强的合理性，效率与公平兼顾，形成一个动态的平衡。 企业发展的利益与员工个人利益相结合。 1、薪酬结构 月工资/底薪＝奖励/提成＋股权/期权（针对高级经理、骨干员工的长期激励可暂不实行） 2、 3、本制度所指的年收入、月工资，均为税前收入，须按国家法律交纳个人所得税。在月工资中，职能等级工资及津贴占70—95%，福利费占5—30%。 4、职能等级工资分为基本工资和绩效工资两个部分，基本工资、绩效工资的比例根据职位类别的不同另行具体确定，但总规模的平均比率期初应控制在7:3的关系，随着公司绩效的提高，此比率关系可从7:3过度到5:5，但员工的收入水平（薪酬规模）应与公司的销售规模保持一定的比率关系（可根据期初7:3的规模与上年度销售规模确定，员工薪酬的增长应略低于公司利润或销售规模的增长。 5、福利费可分补贴和保险及其他三个部分。
绩效考核与薪酬管理知识讲解
《绩效考核与薪酬管理》综合复习资料 一、名词解释 1．福利 2．薪酬设计 3．工资水平 4．激励性薪酬 5．工资指导线 6．技能工资制 7．薪酬宽带 8．薪酬控制 9．薪酬沟通 10．战略性薪酬 11．基尼系数 12．职位分析 二、填空题 1.四种战略性薪酬政策是、、、。 2.工作评价方法主要有：，，，，。 3.＿＿＿＿＿＿是日本企业的传统薪酬制度，其特点在于根据职工的年龄、学历和在一个企业内连续工作的年限来确定薪酬级别，实行定期增薪。 4.薪酬体系主要有三种基本模式：＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿以及＿＿＿＿＿＿。 5.以职位为基础的薪酬结构反映了科学管理的思想，实施这种薪酬结构的关键环节是＿＿＿＿＿＿。 三、不定项选择题 1．下列选项中属于人力资本投入方式的有（） A.普通教育 B.职业技术培训 C.卫生保健 D.劳动力流动2．能较好解释在资本量不变情况下工资水平取决于工人人数，人数越多则工资水平越低着一现象的理论是（） A.边际生产率工资理论 B.均衡价格理论 C.人力资本工资理论 D.效率工资理论3．由劳动者本身在技能、能力和劳动本身差别引起的工资差别属于（） A.补偿性的工资差别 B.竞争性工资差别 C.垄断性工资差别 D.一般工资差别 四、单选题
1．下列劳动报酬形式中，属于高差异、低刚性的是（） A.基本工资 B.奖金 C.医疗保险 D.集体福利2．医生的工资通常要高于护士，这样的工资差别属于（）工资差别。 A.歧视性 B.垄断性 C.竞争性 D.补偿性 3．基尼系数是一个反映（）的国际指标。 A.收入的不平等程度- B.国家科技竞争力 C.社会消费水平 D.通货膨胀情况4．下面哪种形式不属于绩效薪金制（） A.计时工资 B.计件工资 C.工资奖金 D.利润分成 5．在下列岗位评价的方法中，（）方法是从整体价值上对岗位进行比较来划分等级的 A.评分法 B.因素比较法 C.序列法 D.解析法 6．领先型薪酬政策效果有（） Ａ.激励作用Ｂ.保健作用Ｃ.调动作用Ｄ.吸引作用 五、判断题 1.排列法的优点是简单方便，易于理解和操作且节约成本，其缺点是定义等级困难，给主观判断留下了较大的空间。 2.要素比较法能够直接得到岗位的工资水平，应用最为广泛。 3.处于不同供求关系的劳动者工资水平差异大，这一现象更易于被人力资本工资理论解释。 4.劳动力市场的竞争为企业工资水平确定了上限。 5.常见的薪酬幅度是随工资等级上升而逐渐减小。 6.基本薪酬是为已经完成工作而支付的基本现金薪酬，反映的是工作或技能的价值，忽视员工间差异。 7.要素记点法能够避免主观因素对评价工作的影响是应用最广泛的评价方法。 8.激励性工资包括绩效工资和激励工资，都是与业绩挂钩的工资形式。 9.绩效工资是一次性支付的，对劳动力成本没有永久影响，而激励薪酬则是永久的增加。 六、问答题 1.薪酬调查的目标和程序是什么？ 2.计点法评价，在制定工作评价体系时具体要分为那些步骤？ 3.年薪制设计的概念和特点是什么？ 4.群体绩效奖励计划有哪些类型，分别有何特点？ 5.福利主要包含哪些类型？其作用分别有哪些？ 6.谈谈绩效考核在薪酬管理中的作用?
KPI绩效考核与薪酬体系设计蔡巍
KPI绩效考核与薪酬体系设计 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010年7月22-24日 地点：中国·上海 费用：3900元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等） 课程背景： 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理 策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改 革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、 乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！ 课程目标： 了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标， 解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评； 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理， 学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法， 重点学习KPI、并介绍平衡计分卡， 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。 绩效考核课程大纲：
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题； 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？ 短期考核还是长期考核？ 短期利益还是长期利益？ 关键业绩还是非关键业绩？ 绩效管理如何与战略接口？ KPI成绩与奖金挂钩的问题？ 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响； 传统文化对绩效管理的影响 为什么没有人愿意做A？ 为什么推行绩效管理这么困难？ 3、管理基础对推行KPI的影响 二．KPI操作中的几个基本问题 1、什么是目标与指标 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点 为什么评价起来感觉很难操作—刻度问题； 他们为什么不接受这些考核指标—可控性问题为什么考核这些指标后适得其反—行为问题
科技型公司薪酬方案
科技公司 薪酬体系方案一．总则 二．薪酬体系整体架构 三．工薪结构 四．工薪等级表 1．技术类 2．营销类 3．管理类 五．各种福利、补贴 六．办理社会保险 七．考勤管理制度 八．加班工薪管理制度 九．年度评比与薪酬奖励 十．交纳个人所得税 十一．员工在本公司工龄工薪的规定
一．总则 1．制定薪酬体系的目的 （1）规范薪酬管理，使薪酬管理有法可寻、有体系可依。 （2）明确员工的工薪结构及福利、补贴、缴税、保险、等各个项目，确实保障员工的切身利益，增强员工对公司的归属感与忠诚度。 （3）调动员工的工作积极性，激励员工不断提升自我、在公司不断发展的同时实现个人价值。 （4）吸引人才、留住人才，使公司在人才资本的推动下不断提升企业竞争力，不断向前发展。 2．制定薪酬体系的原则 （1）按劳分配原则： 根据员工的专业知识、工作能力及其所在岗位的风险、责任、贡献，结合公司整体效益和个人业绩，确定其基本工资与岗位工资 等级。 （2）按绩效考核分配原则： 根据本人岗位工作成绩和效果，决定其绩效工资的分配比率，并决定对该员工年度奖金的分配和下年度工薪级别的调整。 （3）薪酬分配与企业发展相结合的原则： 员工薪酬分配必须与公司的发展阶段、经营效益紧密挂钩，相辅相成，决不割裂两者的紧密关系。 （4）不断提高竞争力原则： 充分考虑行业特点与同行业企业水平，使公司在薪酬水平方面具有一定的竞争力，能够吸引并留住优秀人才，逐步走在同行业前 列。 （5）奖励与惩罚并重原则： 公司不搞“一刀切”、“大锅饭”体制，公司要提升竞争力，就要建立激励机制，就要对优秀者奖励、对落后者惩罚。 （6）符合法律法规原则： 薪酬体系即要符合公司上述分配原则，又要符合有关法律法规，尽力避免劳务纠纷。 3．人力成本参考公式与比例 （1）公司当月工薪总额≤公司前三个月平均毛利的30%
科技公司薪酬管理制度
******科技有限公司 薪酬管理制度 [第一版] 一、目的：透过最合理的薪酬福利设计，使薪酬作为激励的最主要方式，吸引、留住 人才，使个人绩效和创造力最大化，进而推动企业整体业绩与效率的不断 提高。 二、范围：适用于本公司所有雇员 三、权责： 1、薪酬福利设计/修改：人力资源部 2、薪酬福利制度、系统批准：总裁 四、定义： 1、固定工资是指员工进入公司后，按规定工作满一个月时所能获取的保障工 资。 2、绩效工资是指员工进入公司后，在规定的一个周期内根据公司的绩效管理 评价制度进行评价所获得的浮动工资。 3、奖金是指营销人员透过努力销售产品产生销售额及技术项目开发人员透过 钻研取得技术突破或应用技术改进而获得的一定比例的报酬。 4、年收入是指公司的雇员在一年的时间里面获取的总收入，包括现金收入、 奖金、福利。 五、具体操作程序与原则 （一）薪酬设计原则
1、合适的薪水，优秀的人才，高的工作效率 2、个人收入与绩效挂钩，以当前绩效作为判定人员优劣的唯一标准，决定个人薪 水升降、岗位变更、人员去留 3、保持人力支出预算不变，绩效工资总额不变；业绩突出的人员永远应获得相应 的高额奖励；绩效水平恰好或略低于平均水平的人员，其奖励额要低于正常水 平或平均水平；绩效低劣的人员，不应得到任何奖励，从他们身上省下来的绩 效工资应发给绩效水平显着的人员，必须做出适度的区别对待，以逐步拉大差 距、不增加总成本为原则，建议可按10（优）-30（好）－50（一般）-10（差） 为分配原则 4、与企业的发展阶段与经营战略相适应、吻合 5、保持或减少目前公司固定人力成本或项目 6、使员工收入更合理，更符合人性 （二）薪酬福利设计方案 ■以企业成长阶段划分 序号企业成长阶段薪酬策略薪酬组合经营战略 A 高速成长刺激创业、创新 高固定工资+中、高等奖 金与绩效+中等福利 以投资促发展 B 成熟稳健发展奖励管理技巧 适中的固定工资+较高比 例奖金与绩效+中等福利保持利润与保护市场 C 无发展或衰退着重于成本控制 较低固定工资+与成本相 结合的奖金+标准的福利收获利润并向别处投资
科技有限公司薪酬福利管理制度模板
科技有限公司薪酬福利管理制度模板1目录一．目 的 .................................................. ……. 二^ 指导原 则 .................................................. 三．适用范 围……………- 四劳动报 酬………… … - 分配项目设工 资…………………………………………………………………… 津 贴…………………………………………………………………… 奖 金…………………………………………………………………… 加班
福 日常病假（1 个月内）事 违规，违纪和旷工（具体细则参见行为准则管理条
例）… … … … … … … … … … ............ 五．结 语 ......................................................... ... 海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途。 一．目的 《薪资福利管理制度》是本公司人力资源管理的重要组成部分,是员工劳动投入的回报,是本公司调动员工积极性,提高企业凝聚力的一种激励手段.为了促进本公司的经营发展,充分发挥薪资,福利,保险应有的激励作用,而制定了本制度。 二．指导原则 1．根据按劳分配的原则,将薪资分配真正与员工的工作业绩紧密挂钩。 2．根据业绩优先,兼顾公平原则,既要考虑到根据员工业绩情况,又要考虑到本公司实际情况,兼顾员工的累计贡献。 3．根据灵活多样的分配原则,从实际出发,不同的职位采用不同的分配方式。 三．适用范围 适用于本公司全体在职员工。 四．劳动报酬 1．分配项目设置 A ：工资
营销薪酬体系及绩效考核管理规定
营销薪酬体系及绩效考核 管理规定 Prepared on 22 November 2020
营销薪酬体系及绩效考核管理制度 第一章总则 第一条市场部作为公司营销目标和销售任务完成的关键监管部门，其核心价值是根据公司发展所需通过市场化的管理手段，在营销人员体系建设、营销人员日常管理、销售体系搭建等的支持下，开展市场营销工作，最大化销售公司产品，不断提升公司产品市场占有率，增加公司的经济效益，增强公司的核心竞争力，推进公司的快速发展。 第二条根据公司战略发展要求，为进一步深化“三商合一”的商业模式，进一步推动营销工作合力、健康发展，结合环保市场和产品情况变化及产业营销工作特点，同时结合公司新的发展模式，最大限度地激发各级销售人员的工作积极性，确保实现营销人员的薪酬体系与考核体系的有效挂钩，特制定本制度。 第三条建立本薪酬体系及绩效考核管理制度，旨在有效、客观、量化公司营销人员薪酬及考核奖励标准，意在科学的考核销售人员的工作绩效，使员工成绩得到认可。同时激发销售人员的日常工作积极性和创造性，提高员工的满意度和成就感，提成员工的工作激情，增强部门和公司的凝聚力，保障部门与公司的持续发展，最终实现公司的战略目标。 第四条本细则以公司现行人力资源管理方面的相关制度与公司《营销人员管理办法（修订）》为基础，并加以提升，加大对环保产业销售人员的管理、激励与考核力度，针对营销人员的销售提
成、奖金比例进行细化，对营销人员薪酬层级做出明确的规定并做出相关管理制度，采用考核与奖励并重、短期激励与长期激励相结合的方式，最大限度地调动营销人员的积极性，充分挖掘其潜能，实现个人、部门和企业价值的多赢。 第五条本办法所指营销人员包括各事业部环保产业销售人员、售前技术支持人员，不包括公司中层及以上管理人员。 第六条公司实现“以分为主、统分结合、统筹协作、归口管理”的管控模式，营销资源统筹实现“分区到省、落实到人、精耕细作”的实际工作效果，坚持技术性营销，推行整体性营销，公司对外销售工作必须作为一个整体，各部门在营销工作中必须牢固树立全局观念，协同作战，资源共享，确保公司环保产业各个领域全方位协调发展，共同进步。 第七条依据公司战略发展要求，牢固树立“三商合一”的商业模式理念，全面推行设备供应、工程总承包、绿色投资运营三个方向的营销工作开展，并将投资和资本扩张作为公司实现快速发展的重要战略举措之一，通过多领域、多角度、多层次的营销工作，确保实现公司营销目标。 第二章销售人员的薪酬结合与福利第八条公司销售人员的薪资由“基本工资+绩效奖金+销售提成+岗级工资”四大部分组成，其中日常绩效考核优异的销售人员，享受绩效奖金。销售业绩突出、有效项目信息收集率高、应收账款
公司绩效考核与薪酬管理办法
公司绩效考核与薪酬管理办法 1、评估目的
公司通过对员工的工作能力、素质、业绩等情况进行定期、公正的评价，以确保公司整体经营能力的持续提高。另一方面，公司也将把这一评价结果作为员工的工资、职务调动及教育培训等的依据。 2、评估内容及方法 a、评估周期与时间 每年12月份对员工一年来的工作表现进行评估，评估结果将作为年底奖金发放比率及员工下一年调薪的参考依据； b、评估程序 在每年12月初由行政部统一向各部门发放员工考评表格。首先由各部门总监对其部门员工（未过试用期员工不能参加评估）按照考评表格内容进行评分和级别评估；部门内评估结束后，由行政部汇总到总经理处，再由总经理根据员工一年来的整体表现进行综合考虑，确定最终的评分和级别评估。 3、绩效考核的分布比率 考核各职级的分布比率如下表： ※此评估需考虑本公司在职时间，本公司在职工龄不足8个月者，最高可评为A级 4、工资的调整 a、公司根据经营状况对在职员工的工资原则上每年调整一次，调整
时间为每年的12月份，调整方案逐级审批后，交由公司双方股东核准，经核准后在次年1月份计算工资时做出调整； b、工资调整的主要依据为员工年度的考评结果、所在地区的物价增长幅度、同行业市场水平以及公司的经营状况； d、新进公司不满一年的，员工工资调整比例为当年个人调整比例乘以相应的入职时间比例。 5、年底奖金 a、作为工作一年对于员工的奖励，公司在每年年底将向员工发放固定奖金和浮动奖金； b、固定奖金部分为员工月基本工资，浮动部分将根据公司整体业绩对员工考评的每个级别制定奖金兑现系数，系数为个人月基本公司的百分比数；浮动部分系数的确定与奖金总额的确定经公司逐级审批后由公司双方股东核准，并在核准后与本年12月份工资一并发放； c、新进公司不满一年的员工，奖金支付应为当年个人奖金乘以相应的入职时间比例。
建立公司绩效考核体系的方案
建立公司绩效管理体系的方案 背景：2011年公司开始推行绩效考核，绩效方式从述职总结式演变为工作内容罗列形式，考核内容没有实质性变化，有以下几个特征： 1.以月度总结形式，对本岗位月度工作进行总结。由于月初没有制定工作 计划，总结就缺少了衡量和对比的标准，一般就罗列了开展的工作事项，但对应开展而未开展的工作和开展了却未有效落实的工作均均较少表 述，同时对开展完成工作的质量亦较难把握。 2.采用过程式的描述。比如“编写了…”、“开展了…”、“协助开展…”、“做 了….”对工作过程会带来的结果鲜有表明，导致考核评价较为困难。 3.定量的总结较少。过程表述缺少定量的评价，一项工作开展完成了对企 业带来的效益如何，是否达到对本岗位的要求。 原因： 1.公司想建立量化的绩效考核，但因目前较难梳理出合理的考核指标； 2.公司部门职责尚未清晰明了的，部门职责、岗位职责和部门人员配置不明 确，各部门和各工作人员只对本岗位工作内容有大概了解； 3.各部门、各岗位对本职工作有粗略的、短期内的计划，但缺乏系统性； 4.员工对绩效考核认识不深入，同时绩效考核尚未与企业发展战略和年度发 展目标挂钩。 方法：在制定量化的绩效考核标准中有以下八个项目必需明确的，而且是环环相扣，缺一不少的。
归纳考核项目是考核的第一步，也是有效考核的基础，如果考核的项目不正确，那么考核的效果也就无从谈起。作为量化考核的第一步，归纳考核项目有以下三种方法：从职责描述中归纳、从工作计划中归纳、从组织要求中归纳。因此，针对量化考核基础的第一步，对建立公司绩效考核体系提出以下思路和粗略的方案。 方案： 明确考核目的。要想公司的绩效考核推行行之有效，必须要理清一下几个问题：1、为何要进行考核，考核是要达到什么目的？2、考核跟公司发展目标有何关系，在公司发展中要发挥什么样的作用？3、如何去确保考核的公平、公正性？而不能单纯的为了考核而进行考核，这样会导致考核由于缺少实质性的内容，而流于形式化。因此为建立公司绩效管理体系，提供以下方案：第一阶段考核准备阶段（月份—月份），理清考核目的，为开展绩效管理搭建平台。该阶段以杨总为主导，办公室协助，各部门经理配合完成。 一、据杨总对公司发展的宏观把握，制定出公司1-3年内的发展规划。 二、梳理公司组织结构 1.明确管理职权和跨度，使组织层级清晰话； 2.合理设置部门内科室和岗位，明确各部门、科室、岗位的工作职责； 3.建立公司行政层级管理体系，使公司执行力度有效贯彻，也使公司考核 责任到岗。 三、根据公司发展规划，落实各部门、科室、岗位的工作职责。将公司发展目标 分解到各部门，形成绩效考核标准； 四、结合公司业务的特点，梳理主要业务的工作流程，使公司各项工作能在横向、 纵向有效配合和执行。 需实现项目：《公司3年发展规划》、《组织结构图》、《岗位配合和定岗定编》、《部门和岗位职责》、《公司职位等级管理体系》、《主要业务工作流程》为使公司绩效考核具有延续性，建议在绩效指标为建立阶段采用以“计划-总结”的方式（见附表）进行绩效考核。一方面，“计划-总结”模式，由主管领导一起制定工作计划，使总结式的考核评价更具有针对性；另一方面，“计划-
绩效考核与薪酬制度(全)
绩效考核与薪酬制度 第一章总则 第一条为提高工作效率与积极性，激发员工的工作热情，及时发现解决问题，形成持续改进、优胜劣汰、公平公正、多劳多得的人 才考核与职业发展机制，进而提升公司整体的执行力与综合竞 争力，特制订本制度； 第二条本制度适用公司全体员工。 第二章考核原则 第三条制度建立在客观公正的基础上，秉承公平公开的原则，要求考核办法简洁易操作。 第四条采用分层考核、分级评分的原则，即公司领导对部门负责人考核，部门负责人对二级部门考核，二级部门对基层员工考核， 要求为每位员工建立个人绩效档案（附表）。 第五条考核结果的应用以激励为主，处罚为辅，重在激发员工的工作热情，形成多劳多得的文化氛围。 第六条考核结果需在三日内以面谈形式告知被考核人，被考核人有权在绩效结果公布后的三日内跨级提起申诉（详见附表1）。 第三章考核方法 第七条半年度/年度考核办法 1、为保障公司战略与经营目标的实现，确保工作计划有效贯彻执行， 同时作为管理干部考核选拔的依据，特制定《半年度/年度考核 办法》，本办法适用于公司高层领导、部门领导等中层干部（详 见附表2）。
2、公司需于每年12月20日前与被考核人确定次年年度工作计划， 并于每年12月31日前签订《年度责任状》，如遇节假日提前执 行。 3、公司于每年7月初召开半年度工作总结会，次年1月初召开年度 工作总结会，被考核人需于每年6月底及12月底提交半年度及 年度任务完成情况的工作总结，由公司总裁、分管副总裁按照《年 度责任状》量化的《考核细则》进行综合考核，考核结果直接对 应所签署责任状的奖惩条款。 第八条日常考核办法 1、月度考核 （1）为提高全员的工作效率，提升公司整体执行力，特制定《月度考核办法》，本办法适用于轨道营销部中层干部、产品营销部中层 干部、企业营销部中层干部、海外营销部中层干部、北京办事处中 层干部、市场部中层干部、总办除司机外全员、财务部全员、法务 部全员、设备开发部中层干部、软件开发部中层干部、系统设计部 除开发人员外全员、测试部全员、项目管理部中层干部、项目经理 及文档人员、运营维护部经理、制造部经理（详见附表2）。 （2）公司需于每月25日前向被考核部门负责人收集次月工作计划，计划包含日常工作与专项工作，并于每月31日前召开公司月度计 划会明确次月重点专项工作，如遇节假日提前执行（详见附表3）。 （3）公司于次月5日前向被考核部门负责人收集本月工作总结（详见附表3），总结需注明未完成项、申报工时，并于次月10日前从 工作量、工作效果、努力程度三个维度对逐项任务进行评分，考核
运营中心薪酬与绩效考核激励制度
运营中心薪酬与绩效考核激励制度 一、 薪资体系 1、业务部门薪资划分 岗位:客服 岗位：推广 岗位：店助 1600 2400 1800 3000 3200
岗位：店长 岗位：经理 2、物流部、技术部、企划部、综合管理部薪资划分 3500 2600 4400 5600 4500
二、绩效制度与程序 考核目的： 通过对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现公司发展战略目标。 考核对像： 本考核制度适用于公司运营中心所有正式聘用员工。 考核原则： 1、本考核只对员工在考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为 作出评价。 2、考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免因光环效应、主观偏见等而产生误会。 3、考核者与被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确、合理。 4、考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明解释。 考核周期： 月度考核（对员工当月的工作绩效进行考核，考核时间为每个月的一号至最后一天） 考核职责： 1、各部门负责人 1）确定本部门员工的考核指标、标准及权重。 2）协助被考核者制定个人绩效目标。 3）考核实施过程中，与被考核者进行持续沟通，并给予必要的资源帮助和支持。 4）记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评估提供事实依据。 5）考核评价被考核者的工作绩效。 6）与被考核者进行绩效沟通，提出绩效改进建议，共同制订绩效改进计划。 2、人力资源部 1）制定并不断完善企业的绩效考核管理制度。
2）对各部门考核负责人进行岗位考核培训和辅导。 3）定期组织实施、推进企业的绩效考核工作。 4）监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果。 5）接受、协调处理员工的考核申诉。 6）负责绩效考核结果的应用管理。 考核实施程序： 1、人力资源部应于每月最后一个工作日向各部门考核负责人发放相关绩效考核表。 2、考核期结束后的第三个工作日，各部门负责人向人力资源部提交各岗位绩效考核表。 3、考核期结束后的第五个工作日，人力资源部将绩效考核表发给被考核者本人进行确认。 4、如被考核者有异议，由考核者进行再确认，确认工作必须在考核结束期后的第七个工作 日。 5、绩效考核程序必须依照本条例严格执行，逾期未进行考核、数据核对、申诉同等放弃考 核。 6、各部门绩效表格（见附件） 考核数据等级划分： 绩效考核数据结果共分为A级、B级、C级、D级、E级具体划分如下： E级：60分以下 D级：60-69分 C级：70 -79分（连续三次绩效分为C级，次考核期分直接为E级） B级：80-85分 A级：85分以上 考核等级分配： E级占被考核者总数的5%，D级占被考核总数的60%，C级占被考核者总数的20%，B级占被考核者总数的10，A级占被考核者总数的5% 绩效工资实施对比（图示）：