第二章 组织理论及组织工具
第二章行政组织理论
后官僚制范式 公民认为有价值的结果 质量和价值 生产 遵守规范 确定任务、服务、顾客和成果 创造价值 培养责任心，加强工作关系 理解并运用规范，找出并解决问 题，不断改进过程
服务与控制的分离，支持遵守规 范，扩大顾客选择范围，鼓励集 体行动，提供激励，衡量并分析 结果，增加反馈信息
四、走向后官僚制
6.法约尔跳板(天桥)Fayol Bridge 7.主张选拔有管理能力的人担任各级领导. 8.健全管理教育体制普及管理教育.
• • • •
A总经理 部门经理B L部门经理 命 主任C M 主任 命 令 工长D N工长 令 监工E O监工 • 报 工头F P工头 报 • 告 工人G Q工人 告
三、韦伯的科层体制
•四、走向后官僚制
问题
杰伊· 沙夫里茨：《公共行政学经典》未来组织所面临的核心问题 M·
官僚制的解决方式
20世纪的新情况
没有问题就不需要解决。个人被 人类科学的出现以及对复杂人性 一体化问题：怎样使个人需要与 视为简单的和被动的工具。忽视 的理解；向上的追求；人文和民 组织目标一致 了“人格”与角色之间的张力。 主精神。 尽管明显地依赖于法理的权力， 但是隐含着强制权力的使用。任 管理权与所有权的分离，工会与 社会影响问题：权力的分配，以 何情况下，胜任、强制和法规之 普通教育的兴起，权威统治的负 及权力和权威的来源 间的复杂关系都是紊乱的、含糊 面和无意的影响。 的以及变迁的。 以“等级规则”来解决级别之间 专业化和职业化增加了相互依存 协作问题：形成控制冲突的机制 的冲突，以“协调规则”来解决 的需要。个人或万能者的领导很 同级之间的冲突，强调“效忠”。 难适应领导情境的复杂性。 环境稳定、简单和可预见，例行 组织的外部环境更加动荡，难以 适应问题：妥当地回应环境引起 公事，以任意的、偶然的方式适 预见，技术变革以史无前例的速 的变化 应变化，不预计各种后果。 率进行着。
工程管理建设工程项目管理全套资料
建设工程项目管理完整资料目录1.1.1.建设工程项目管理的目标和任务第一篇建设工程项目管理概论第一章建设工程项目管理的类型和建设各方项目管理的目标和任务由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。
项目是创造独特产品、服务或其它成果的一次性工作任务。
具体说，用有限的资源，有限的时间为特定的客户完成特定目标的阶段性工作。
项目可大可小，其共性：要由个人或组织机构来完成；受制于有限的资源；遵循某种程序；要进行计划、执行和控制等。
项目的属性：一次性；独特性；目标的确定性；活动的整体性；组织的临时性和开放性；开发与实施的渐进性。
项目要求达到的目标可分为两类，必须满足的规定要求和获取的期望要求。
项目管理是通过项目利益各方的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目利益各方的需求得到不同程度的满足。
1. 建设工程项目管理的类型(1)建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
项目管理分为项目决策期和项目实施期。
项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期。
“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作。
“项目控制”指的是目标控制中的一系列执行和控制工作。
“进度目标、质量目标”对项目利益各方是相同的，都是项目的整体目标，只是利益各方实施的阶段不同。
“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方以及其他利益各方而言是成本目标。
(2)按建设工程生产组织的特点，一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。
由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，业主方的项目管理是管理的核心。
建筑装饰工程项目管理研究
中国科技期刊数据库 科研2015年10期291建筑装饰工程项目管理研究关仲举 李继超华润（大连）有限公司，辽宁 大连 116001摘要：建筑装饰行业现在已趋于成熟，其利润也由最初的厚利而趋于平和，特别是现在招投标实行低价中标后其利润更低至零或是负数，要想在装饰行业站稳脚跟，施工企业的项目经理和工程管理团队就应扎扎实实做好自己的各项管理工作，按质、按量、按时完成自己承接的各项装饰工程，通过管理实现既定的各项目标，管理出精品、管理出效益。
关键词：装饰工程；项目管理 中图分类号：TU767 文献标识码：A 文章编号：1671-5780（2015）10-0291-011 装饰工程项目成本管理的目标建筑装饰工程项目成本管理的目标就是在装饰施工企业预算的基础上，根据装饰施工企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。
它以装饰施工企业管理为核心，装饰工程核算为手段，经济效益为目的，对装饰工程项目成本进行事前测定、日常控制和事后考核，使工程成本由少数人核算到多数人管理，工程成本管理由核算型变为核算管理型；并将建筑装饰工程项目成本由传统的事后算账发展到事前控制，为各协作部门控制建筑装饰成本提出了明确的目标，从而形成装饰工程项目的全过程、多方位的成本体系，以达到以最少的投入获取最大的利润的目的。
2 建筑装饰工程项目的影响因素 2.1 工程质量质量成本主要包括质量故障成本以及质量保证成本。
如果不能保证工程质量，导致工程质量不合格需要重新返修返工，此时造成的损失就会非常大，故障成本也随之增加。
质量保证成本主要用于保证与提高工程质量上，这类成本开支比较典型的代表就是购置设备改善检测手段，与故障成本不同的是质量保证成本越高，表示工程项目的质量越好，保证程度也越高。
因此，工程质量水平对整个装饰工程项目影响的大小不是固定的，故必须需要确保工程的质量。
一级建造师《建设工程项目管理》 专题精练 专题精练(二) 建设工程项目的组织与管理(2)
1
首先对实施的各阶段的管理任务进行详细分解 在项目管理任务分解的基础上，定义项目经理和费用控制、进度控制、质量控制、
合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。 管理职能及其分工表 管理职能
项目各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。 真题精练： 1、 下列组织工具图，表示的是（ ）【2012】
知识点 3：组织论和组织工具 影响一个系统目标实现的因素——组织因素、人的因素、方法与工具——影响一个 系统目标实现的决定性因素——组织 组织论和组织工具
4图2表
矩形框
表达的涵义
图中矩形框的含义 连 接 的
表达
项目结构图
对一个项目的结构进行逐层分该项目所有工作任务（该项目的 分
织关系。
4.关于项目管理组织结构模式说法正确的有（ ）。
【2011】
A. 矩阵组织适用于大型组织系统
B. 线性组织结构中可以跨部门下达指令
2011一级 项目管理课件精华加重点
2011年一级建造师建设工程项目管理P1规律:选项带”增值”的一般为正确选项IZZ201010建设工程项目管理的目标和任务项目的实施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期。
招标投标工作分散在设计前的准备阶段，设计阶段和施工阶段中进行的,因此一般不单独列为招投标阶段。
建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目管理，以项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现。
“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标P2由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。
业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理如下几种类型：1、业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；2、设计方的项目管理3、施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）不包括项目总承包；4、建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；5、建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）的项目管理等。
IZ201011建设工程管理的任务一、建设工程管理的内涵建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段，实施阶段和使用阶段。
P3“建设工程管理”作为一个专业术语，其中内涵涉及工程项目全过程的管理包括：1、决策阶段的管理---开发管理2、实施阶段的管理----项目管理PM；3、使用阶段------设施管理FM建设工程管理的核心任务是 为工程的建设和使用增值P4IZ201012业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务一． 主方项目管理的目标和任务业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目管理的投资目标，进度目标和质量目标。
古典管理组织理论
亨利·福特首先是个精明的商人和企业主，同时也不能否 认，他是一个慈善的资本家。
从1919年起，他开始建立消费合作社这一福利组织，向 工厂的工人低价销售一些生活用品。
福特雇佣许多被社会遗弃、被家庭厌恶的人来自己公司做 工挣钱。如，残疾人、智力低下的人、刚刚出狱的犯人。
福特一生的污点——反犹太人 福特仇视犹太人，因为犹太人的所作所为和福
第一节 古典管理理论在美国 ——泰勒的科学管理理论
第二节 古典管理理论在法国 ——法约尔的一般管理理论
第三节 古典管理理论在德国 ——韦伯的行政组织理论
第一节 古典管理理论在美国 ——泰勒的科学管理理论
经过产业革命后相当一段时间的发展，资本主义先进 国家的生产力发展已达到一定的高度，科学技术也有 了较大的进展。
泰勒的科学管理作为管理思想的开端，一大贡献 在于改变了员工和管理层争夺利益蛋糕的局面， 把双方精力集中到把蛋糕做大上。
但是当时的管理还相当落后，并且一般是建立在经验 和主观臆断的基础上，而缺乏科学的依据。这种情况 首先引起了同企业管理有关而又具有科学技术知识的 一批工程技术人员和管理人员的注意。
一、泰勒简介
弗雷德里克·温斯洛·泰勒 （Frederick Winslow
Taylor.1856-1915） 泰勒是美国科学管理理论的
这些动作基本元素分的很细，单靠人的肉眼观察和记录往 往不易精确，所以进行现场拍摄，再利用这些影片把动作 进行分解，计算每个动作所需的时间。
动作研究的目的在于对工人的操作进行研究，剔除不必要 的和无效的动作，合并可以合并的动作，把进行某种作业 时的各种最有效的动作基本元素合并成最经济的动作，这 就是所谓的动作经济原则。
（2）泰勒的另一项主张，是将管理职能从企业 生产职能中独立出来，使企业开始有人从事专 职的管理工作。这进一步促进了对管理实践的 思考，为管理理论的进一步形成和发展开辟了 道路。
项目建设工程项目管理组织PPT课件
作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图
和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。
更详细的项目编码方式以及编码的内容等将在项目11中进行
详细介绍。
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.
13
2.2
建设工程项目管理
的组织结构类型
✓ 项目管理组织机构的建立原则
✓ 工程项目管理组织机构的基本形式
✓ 工程项目管理组织机构的设置原则
职能式组织结构的适用范围：纯粹的职能式组织结构管理形式在一般工程项目管理中无多 少实际应用价值，因为职能式存在难以克服的多头领导问题，在现代项目中一般都不单纯采用 这种组织机构形式。
电气工程分包
17
2.2 建设工程项目管理的组织结构类型
表2.1项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别
名称
表达的含义
图中矩形框的含义
对一个项目的结构进行逐层分解， 项目结构图 以反映组成该项目的所有工作任务
（该项目的组成部分）
一个项目的组成部分
反映一个组织中各组成部分（组成 一个组织系统中的组成部 组织结构图
工作流程组织则 可反映一个组织系统 中各项工作之间的逻 辑关系，是一种动态 关系。
.
组织工具是组织论的应 用手段，用图或表等形式表 示各种组织关系，它包括： 项目结构图、组织结构图 （管理组织结构图）、工作 任务分工表、管理职能分工 表、工作流程图等。
7
2.1 建设工程项目组织结构分析
2.1.2 项目结构图 项目结构图（Work Breakdown Structure，WBS,或称Project Diagram）是一个组
2.1 建设工程项目组织结构分析
以上这些编码是因不同的用途而编制的，如：投资项编码（
组织社会学
组织社会学[美] W•理查德•斯科特(W. Richard Scott), 杰拉尔德•F•戴维斯(Gerald F. Davis)/著, 高俊山/译. 组织理论——理性、自然与开放系统的视角(Organizations and Organizing: Rational, Natural, and Open System Perspectives)[M]. 北京: 中国人民大学出版社, 2011.《组织理论：理性、自然和开放系统的视角》第一篇：组织研究导论第一章：作为研究主题的组织1.组织的重要性“我们的社会是一个组织化的社会”，帕森斯认为：“组织的进展已成为高度分化社会中的要紧机制，通过那个机制，人们才有可能完成任务，达成对个人而言无法企及的目标。
”在社会生活的各个舞台上，组织正日益普遍起来，这一点恰恰说明了其重要性，同时，它们的重要性还表达于另一个方面，那确实是，组织正越来越频繁地被作为困扰着当代社会的各种弊病的根源。
比如：（1）米尔斯在1965年便警觉的提出了“权力精英”的显现，他们再三个重叠的组织登记中占据高地：国家机构、军队和大公司；（2）组织使现代生活理性化：我们生活的各个方面通过组织而被系统地理性化—即被规划、被系统化和科学化，变得更加有效和有序，处于“专家们”的治理之下。
梅勒：“他的残酷莫过于以专家来取代善良之人，以理性的危机来取代魔鬼，及以神经质的女性取代女巫”这些广泛的关于组织的普遍负面后果的非难与关注，恰恰证明了它们在现代世界中的重要性。
组织的研究能够增进我们对整个社会的明白得。
霍曼斯指出了组织研究关于社会科学的价值：“事实上，现代社会的大型企事业组织差不多上建立在人类团体的意志上的，不仅如此，组织更是这种意志的合理化反映。
”2.作为研究领域的组织（1）组织研究领域的显现直至40年代后期，组织研究才作为社会学的一个独立研究领域而存在。
往常差不多上一些实证研究：例如犯罪学家对监狱的研究，政治分析家对政党结构的考察，工业社会学家对工厂和工会组织的研究。
建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具
建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具1、组织论的基本内容(应分清组织结构模式、工作流程组织、项目组织结构图、项目结构图的不同)(1)组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。
组织：就是为了使系统达到它的特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权利和责任制度而构成的一种人的组合体。
它有三层含义：目标是组织存在的前提；没有分工协作就不是组织；没有不同层次的权利和责任制就不能实现组织活动和组织目标。
(2)常用的组织结构模式包括职能组织结构(图31-1)、线性组织结构(图31-2)和矩阵组织结构(图31-3)等。
●职能组织结构是一种传统的组织结构模式。
在职能组织结构中，每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源。
优点：专家参入管理，提高管理效率。
缺点：多头领导，易造成职责不清。
●线性组织结构来自于军事组织系统（长官式）。
在线性组织结构中，每一个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
优点：机构简单、权利集中、职责分明、决策迅速、隶属关系明确。
但在一个大的组织系统中，由于线性组织系统的指令路径过长，会造成组织系统运行的困难。
●矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。
矩阵组织结构设纵向(图31-3的X1)和横向(图31-3的Y1)两种不同类型的工作部门，在矩阵组织结构中，指令来自于纵向和横向工作部门，因此其指令源有两个。
优点：加强了横向联系，有较大的机动性，上下左右集权最优的结合，有利于解决复杂难题。
缺点：纵横向协调工作量大，易产生矛盾。
矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。
这几种常用的组织结构模式都可以在企业管理和项目管理中运用。
在图31-1所示的职能组织结构中，A可以对B1、B2、B3下达指令；B1、B2、B3都可以对C5和C6下达指令。
C5和C6有多个指令源。
在图31-2所示的线性组织结构中，A可以对B1、B2、B3下达指令；B2可以对C21、C22、C23下达指令；虽然B1和B3比C21、C22、C23高一个组织层次，但是，B1和B3并不是C21、C22、C23的直接上级，它们不允许对C21、C22、C23下达指令。
行政组织理论
行政组织理论第一章绪论组织的含义：组织是连接人与社会的中介，是社会的细胞，社会的基本单元，是人们实现共同目标的工具。
所谓组织：是人们按照一定的目的，任务和形式编制起来的社会集团，是处于一定社会环境中的各种组织要素的有机结合体，是为了实现某种目的而有意识建立起来的人类群体。
行政组织的含义：广义的：指各种为达到共同目的而负有执行性管理职能的组织系统。
狭义：指国家的行政机关，即根据宪法和法律组建的，体现统治阶级的意志，行使行政权力执行行政职能，推行政务，管理国家公共事务的机关体系，是国家权力的执行机关。
议会制国家狭义的行政组织：是指由议会产生并对议会负责的内阁及地方行政机关。
总统制国家狭义的行政组织：指以总统为首的立法司法机关相独立的行政机关，及各级地方行政机关。
我国狭义的行政组织是：指国家权力机关各级人民代表大会的执行机关即国务院和地方各级人民政府系统，其职责是负责贯彻执行各级人民代表大会所通过的法律，政策和决定，并接受各级人民代表大会的监督。
行政组织的基本要素：1物质要素。
1人员是行政组织的主体核心，2经费3物资设备。
2精神要素：目标：总目标分目标工作目标2权责结构权责结构：指是组织系统内部各子系统工作单元，及各组织成员各职位间在工作任务权力和责任方面的一系列从属关系。
行政组织的一般性质：1静态的组织结构2动态的组织过程3生态的组织环境4心态的组织意识。
行政组织的特殊性质：1阶级性2社会性3权威性4法治性5系统性6主动性行政组织与其他社会组织的区别：行政组织与企业组织事业组织群团组织的区别：1管理对象不同，企业事业是以本组织为管理对象，行政组织是管理社会公共事务。
2为社会提供的服务内容不同，企业以从事物质非物质商品生产和流通为活动内容事业为社会提供精神产品和劳务服务为主群团组织为自己所联系群众提供福利和一定的行为规范行政组织为社会提供各种行为规范，社会各项事业发展的目标及达到目标的重要措施。
3活动的依据不同。
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学习重点
组织结构的基本类型、特点和适用范 围，工程项目组成分解及其编码，任务 分工 与管理职能分工
学习难点
工程项目组织结构及其分解、编码原则。
教学方法
讲授
讨论
授课时数
3学时
第二章
1 2 3 4 5 6 7 8
项目管理的组织理论
相关组织理论的概述 组织结构 工程项目组成分解及其编码 任务分工与管理职能分工 工作流程组织 业主方工程项目管理的组织结构 工程项目管理中的项目经理 项目建设大纲
工程项目管理 Construction Project management
第二章
组织理论及组织工具
学习目的和要求
掌握组织论的基本理论和组织结构模式，熟 悉管理任务分工、管理职能分工和工作流程组 织，掌握工程项目组织结构及其分解、编码原 则，掌握业主方工程项目管理的组织结构，了 解项目经理和项目建设大纲的基本内容。
2.1.3 组织论的主要内容 2.1 组织论的基本内容（１）
职能组织结构 组织结构模式 线性组织结构 矩阵组织结构 工作任务分工
组织论
组织分工 管理职能分工
管理工作流程组织 工作流程组织 信息处理工作流程组织 物质流程组织
2.2 组织结构的基本类型、特点
2.2.1 组织结构建立的基本原则
目标至上、职能领先；
某深水港项目业主方组织结构图：
业主方设计组织结构图时，需考虑多方面因素。
2.7
2.7.1
工程项目管理中的项目经理
项目经理的角色与定位
1995年原建设部《建筑施工企业项目经理资质管理办 法》； 2003年原建设部《关于建筑业企业项目经理资质管理制 度向建造师职业资格制度过渡有关问题的通知》； 项目经理的职责与权力。
例如：
2.3.3
项目分解结构图与组织结构图的区别
2.4
2.4.1
任务分工与管理职能分工
任务分工
体现了组织结构中各单位部门或个体的职责任务范围。
任务分解表如下：表2-5
教材P40-42
工作任务分工表 工作 项目经 部门 理部 工作 任务 投资控 制部 进度控 制部 质量控 制部 合同管 理部 信息管 理部
P-筹划
D-决策
E-执行
C-检查
P-筹划
D-决策
E-执行
C-检查
P-筹划
D-决策
E-执行
C-检查
2.6 业主方工程项目管理的组织结构
它反映业主方与项目参与各个单位之间的指令关系，也要 反映业主方为实现本项目所建立的内部组织结构。而业主方的 内部组织结构与业主方选择的项目管理模式有关。
某卷烟厂项目组织结构图：
2.4.2
管理职能分工
体现在某一工作任务中，各任务承担者在管理职能 上的分工。
提出问题 计 划 决 策 执 如发现新的 问题 行 检 查
表2-8 表2-9
教材P44 如下：
2.5
2.5.1
工作流程组织
工作流程组织的任务
主要的工作流程组织包括：
设计准备工作的流程；设计工作的流程；施工招标 工作的流程；物资采购工作的流程；施工作业的流程； 各项管理工作（投资、进度、质量控制和合同管理、信 息管理等）的流程；与工程管理有关的信息处理的流程。
2.1 项目管理相关的组织理论概述
2.1.1项目参与方之间的关系
合同关系；指令关系；协调关系
2.1.2
组织与目标的关系
组织：依据既定目标，对成员的活动进行合理分工和 合作,对拥有的资源进行合理配置以及正确处理人们相互 关系的活动。 项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性 因素。
举例说明，组织对于项目实施和企业经营的重要性。
大型建设项目采用的矩阵组织结构模式：
2.2.5
项目型组织结构
举例：教材P32
2.2.6
不同项目组织结构的选择
针对具体项目，项目组织结构模式的确定与以下三 个因素有关： 1.项目建设单位管理能力及管理方式； 2.项目规模和项目组织结构内容； 3.项目实施进度规划。
2.3
2.3.1
工程项目组成分解及其编码
工程项目结构分解
项目结构分解是有效进行项目管理的基础和前提。分 解的好坏，将直接关系到项目管理组织结构的建立，关系 到项目合同结构的建立，并进一步影响到项目的管理模式 和承发包模式。
反映分解结构的工具是项目分解结构图。 同一个建设项目可以有不同的项目结构分解方法，而 不同的分解结构将直接影响到项目三大目标的实现。
2.3.2
工程项目分解结构的编码
为了有效实施目标控制，必须进行一系列的分解与编 码，如：
组织结构编码；政府主管部门和各参与单位的编码； 项目实施的工作过程编码；项目的投资项编码/成本项编 码；进度项编码；进展报告和各类报表编码；合同编码； 函件编码；工程档案编码等待。 但以上分解与编码基础是：项目分解结构的编码。
案例分析：2-6
表2-10
教材P56-57
本 章 小 结
管理幅度； 统一指挥； 权责对等； 因事设职与因人设职相结合；
反馈；
动态； 集权与分权； 执行权与监督权分离。
组织结构图是组织结构设计的成果，是一个重要的组织 工具，反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系。
2.2.2
线性型组织结构
2.2.3
职能型组织结构
2.2.4
矩阵组织结构
一般企业采用的矩阵组织结构模式：
2.7.2
项目经理应具备的能力和素质
1.项目经理应具备的能力； 2.项目经理应具备的素质。
2.8项目建设大纲是项目实施策 Nhomakorabea的核心内容。
重要意义：
有利于合理设置各机构部门和明确责任； 有利于规范管理工作程序，避免工作的随意性； 有利于提高管理的有效性，避免资源的不足或浪费； 评价项目管理组织优劣的基本依据。
（案例分析2-4，教材P46）
2.5.2
工作流程图
反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系 主要类型有： 投资控制工作流程图 设计的工作流程图 施工的工作流程图
进度控制工作流程图
质量控制工作流程图 合同管理工作流程图 信息管理工作流程图
物资采购的工作流程图
再如：
P-筹划
D-决策
E-执行
C-检查