人才梯队培养计划执行方案
人才梯队培养计划方案
人才梯队培养计划方案一、背景介绍人才是企业发展的核心竞争力，而有效的人才梯队培养计划是人力资源管理的重要策略之一。
人才梯队培养计划可以帮助企业培养和储备具备高素质、专业技能和领导潜力的员工，以应对组织发展和变革的需要。
二、目标和价值1. 目标：•培养和储备具备核心竞争力的高级管理人才•提升组织的人力资源供应能力•保证组织后续发展和可持续竞争力2. 价值：•提高员工的职业发展机会和积极性•减少高层职位的空缺时间和过渡风险•强化组织的管理能力和执行力三、实施步骤1. 人才识别和评估根据企业的战略目标和业务需求，制定人才梯队培养计划的评估指标和标准。
通过评估员工的能力、潜力和发展需求，确定潜在的高级管理人才。
2. 培养计划制定针对被选中的潜在高级管理人才，制定个性化的培养计划。
培养计划应包括以下内容：•岗位轮岗：帮助员工深入了解组织的各个职能和业务领域，培养跨部门和跨岗位的综合能力。
•职业导师指导：安排经验丰富的高级管理人员担任潜在高级管理人才的导师，提供指导和支持。
•内部培训和外部培训：组织员工参加内部和外部的培训课程，提升专业技能和领导力。
•项目驱动培养：将员工纳入重要项目的团队，锻炼解决问题和领导团队的能力。
•绩效评估和反馈：定期评估员工的表现并提供反馈，帮助他们不断改进和成长。
3. 培养计划执行执行培养计划需要有明确的组织支持和配套政策。
组织需要提供必要的资源和支持，确保培养计划的顺利执行。
同时，管理层和导师需要密切关注员工的发展进展，并及时进行调整和优化。
4. 成果评估和调整定期评估人才梯队培养计划的成效，并根据评估结果进行调整和改进。
评估应包括员工的发展进步、组织的人力资源供应能力以及对业务发展的贡献等方面。
四、关键成功因素1. 高层支持和重视人才梯队培养计划需要得到高层管理层的支持和重视。
只有高层管理层将人才梯队培养视为组织发展的战略任务，并将其纳入组织的绩效考核和奖励体系中，才能够确保计划的顺利执行和可持续发展。
梯队人才培养计划2024年度五篇
梯队人才培养计划2024年度五篇第1篇: 梯队人才培养计划2024年度一、目的为了更好的了解和培养后备人才，使其做到各施其能，各展其才，更好的为公司做出贡献，和公司共同进步，特制定本方案。
二、原则1、选有所用的原则。
进入后备人才库的人员，应有明确的任用职位或职业生涯规划。
2、持续性原则。
后备人才培养工作原则上每年3月进行一次，以保证优秀人才生生不息（如有部门特殊需要，报人力资源部批准后，可随时进行选拔）。
3、共同培养的原则。
培训方案由人力资源部门制定，公司各部门作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，本部门优先选用的原则。
本部门没有任用的，人力资部可帮助推荐任用。
三、后备人才选拔1、后备人才应具备的素质1)政治素质好，具有较强的事业心、责任感和企业忠诚度，求真务实，遵纪守法；2)对公司企业文化有认同感；3)有培养前途和发展潜力，视野开阔；4)善于开拓创新，工作业绩突出；5)一般应具备大学专科及以上学历，持有特殊岗位相关证件（能力较突出者可适当放宽）；6)年龄在35岁以下；7)群众公认，身体健康。
2、后备人才发现1）面试发现员工在面试时，通过查看其简历，了解其学历/工作经验/人品等，当其综合素质能达到公司后备人才标准时，可以作为后备人才的选拔对象加以关注。
2）工作期间发现员工在入厂时既无较高学历，也无相关经验，但在公司所安排的岗位上认真负责/积极上进，能按时按量完成公司安排的各项任务并能在工作中提出一些合理的改善，此类员工也可作为公司后备人才选拔对象。
3、选拔方法1）【报名】由个人自己报名（填写《后备人才报名表》，人数不限），提交至人力资源部。
2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。
其中，甄选程序至少要包含以下环节：基本资格条件筛选【人力资源部组织】职业性向测试：MBTI性格测试【基层梯队和中层梯队同时进行】3）【复选】高层领导面谈4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将公示，且公示时间不应少于一周。
人才梯队培养方案
人才梯队培养方案第1篇人才梯队培养方案一、背景随着我国经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业对人才的需求与日俱增。
为满足企业长远发展对人才的需求，建立完善的人才梯队培养机制，为企业源源不断地输送高素质人才，现制定如下人才梯队培养方案。
二、目标1. 构建层次分明、专业齐全的人才梯队结构，确保企业各层次人才储备充足。
2. 提高员工综合素质，提升企业整体竞争力。
3. 建立健全人才激励机制，促进人才脱颖而出。
三、培养对象1. 企业内部在职员工。
2. 企业外部潜在人才。
四、培养措施1. 选拔机制：通过内部选拔、外部招聘等方式，选拔具有潜力和发展空间的优秀人才。
- 内部选拔：定期开展内部竞聘活动，选拔具备晋升潜力的员工。
- 外部招聘：根据企业需求，引进具有相关经验和专业技能的外部人才。
2. 培训体系：- 新员工培训：对新入职员工进行企业文化、岗位技能等培训，使其尽快融入企业和岗位。
- 在职培训：定期组织内部或外部培训，提升员工的专业技能和综合素质。
- 岗位轮换：安排员工在不同岗位上进行锻炼，培养其多角度思考和解决问题的能力。
3. 导师制度：为每位培养对象指定一名经验丰富的导师，进行一对一指导。
- 导师负责培养对象的职业规划、工作指导和生活关怀。
- 定期评估导师辅导效果，及时调整培养计划。
4. 激励机制：- 设立优秀人才奖，对表现突出的员工给予表彰和奖励。
- 提供晋升通道，让优秀人才在企业发展中发挥更大作用。
5. 评估与反馈：- 定期对培养对象进行绩效评估，了解培养效果。
- 根据评估结果，调整培养措施，确保培养目标的实现。
五、实施与保障1. 成立人才培养领导小组，负责方案的实施和监督。
2. 制定详细的人才培养计划，明确时间节点和责任人。
3. 保障培训资源，确保培训质量。
4. 加强内部沟通，及时了解培养对象的意见和建议。
六、总结与改进1. 定期总结人才培养经验，分享成功案例。
2. 根据企业发展和市场需求，不断调整和优化培养方案。
2023年度人才培养与梯队建设方案6篇
2023年度人才培养与梯队建设方案6篇第1篇: 2023年度人才培养与梯队建设方案为加通信学院社团服务部干事的工作能力，提高干事考核活动、管理社团的能力，制定以下计划一．培养目的：通过培养使干事具备较强交际能力、领导组织能力、语言表达能力、一定的写作功底等多方面综合能力的学生，同时，使干事具有提出问题并能主动解决问题的能力，能够合理处理工作和学习的关系的能力，以及熟悉本部门的主要工作。
二．具体计划：1．培养干事的工作能力。
为了让干事在锻炼同时做好工作，把所有干事根据特长分成2组，分别为外务组，内务组。
外务组负责辅助协会策划活动，以助手身份深入到整个社团内部工作，负责协助社团的活动，总结社团服务部的活动，并提出建设性意见。
内务组负责财务管理工作，写新闻稿，制定值班表，部门内的人文关怀（生日贺卡等），以及每学期的资料整理，制作评分表，并且仍需参加各社团的考核活动。
外务组及内务组成员应定期调换职位，以保证干事得到充分锻炼。
2．培养干事的活动能力。
所有的干事轮流参加社团考核活动，了解活动的各个基本元素社团服务部会安排每位干事至少一次完整参加社团活动，包括策划，组织，行动，反馈。
社团服务部每学期至少组织一次本部门活动，要求所有干事参加。
3．干事的交际能力，表达能力，多给干事创造互相倾诉，互相交流的机会，并定期安排演讲活动，让干事站在讲台，锻炼口才。
同时，也会在开会时候突然给他们话题，让他们面向大家，能够面不改色的表达自己的想法。
4．对于干事写作能力的培养，先教干事怎样写策划和总结（发给干事一些策划书和总结），让他们有东西可以模仿，逐渐找到自己写作的感觉。
并且加入到社团活动中，参加社团策划，完成实践。
同时，所有的干事应当轮流写新闻稿。
5．增强干事的团结合作精神，首先有定期的例会，提供交流的时间，让干事交流感情，其次适当的人文关怀，过生日时送贺卡等。
第2篇: 2023年度人才培养与梯队建设方案一、背景根据新一年的工作需要，公司共招收了12名08级新员工，组成了一个充满活力的新团体。
人才梯队培养方案范本(二篇)
人才梯队培养方案范本一、后备人才梯队建设概要（一）建设类别1、针对现职高层管理者——“火车头计划”2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划”3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”（二）建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥___地产各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
（三）建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。
推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。
5、“三个性”。
需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。
（四）___形式1、公司人力资源部负责___实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。
2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
二、后备人才梯队建设程序（一）战略地图●智慧、监督力、自信、主动积极、果断2、甄选程序1）【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人力资源部。
2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。
其中，甄选程序至少要包含以下环节：●基本资格条件筛选【人力资源部___】●职业性向测试：mbti性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】●能力潜质考核：无领导小组讨论（哈佛商学院mba案例分析与讨论）、“就职演说”【分中层梯队人才梯队培养方案和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。
人力资源部牵头___、各部门和公司领导相关方共同参与考评】3）【复选】高层领导面谈4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司oa平台公示，且公示时间不应少于一周。
人才梯队培养计划方案范文
人才梯队培养计划方案范文一、总体目标人才是一个企业或组织的核心竞争力，培养和发展人才是组织持续发展的关键。
本计划的总体目标是建立和完善人才梯队培养体系，培养、选拔和使用一支高素质、高能力、高潜力的人才队伍，为企业的可持续发展提供有力支持。
二、计划内容1.人才需求分析：通过对企业战略规划和职位需求的分析，确定组织所需人才的特征和能力素质，包括专业知识和技能、领导力、创新能力、团队合作能力等。
2.招聘和选拔：建立科学的招聘和选拔机制，从外部引进和招聘高层次和高潜力人才，通过岗位竞争和内部推荐等方式选拔和培养内部优秀员工，为人才梯队建设提供稳定的人才补充源。
3.培训和发展：根据不同岗位的要求和员工的发展需求，制定个性化的培训和发展计划，包括内部岗位轮岗、外派工作、培训课程、长期培训项目等，提供全方位的培训和发展机会，不断提升员工的能力和素质。
5.绩效评估和激励机制：建立科学的绩效评估和激励机制，根据员工的工作绩效和能力提供相应的物质和非物质激励措施，包括薪酬激励、晋升机会、培训机会、关键项目参与等，激励员工的积极性和创造力。
6.岗位衔接和后继人才培养：建立岗位衔接和后继人才培养机制，为高层次和关键职位的员工提供培训和发展机会，提前进行岗位衔接和继任人才的培养，确保组织的正常运转和发展。
三、实施步骤1.制定人才需求分析方案，明确人才培养目标和指标。
2.建立招聘和选拔机制，制定招聘标准和选拔程序，确保选拔到优秀人才。
3.根据员工的能力和发展需求，制定个性化的培训和发展计划，包括内部培训、外部培训和长期培养项目等。
4.鼓励员工进行职业生涯规划，提供相应的支持和职业发展机会。
5.定期进行员工绩效评估，根据绩效结果给予相应的激励和奖励。
6.建立岗位衔接和后继人才培养机制，确保组织的正常运转和发展。
四、评估和改进实施过程中，应定期对计划进行评估和改进，包括定期收集员工反馈意见、评估计划的实施效果，并根据评估结果对计划进行调整和改进，以确保计划的有效性和可持续性。
人才梯队培养计划方案范文八篇
人才梯队培养计划方案范文八篇【篇一】人才梯队培养计划方案为增强企业员工队伍建设，做好人才储备梯队建设，增强企业的凝聚力与向心力，确保人力资源储备，实现员工职业发展与企业战略的一致性，制定本方案：一、人才梯队组织结构1、公司战略目标与发展远景公司战略发展规划是企业工作目标与发展标准，是企业各项工作开展的基础，也是企业组织结构设计的准则。
董事长及总经理会同公司各部门经理根据企业现状及行业机遇研究讨论制定企业3-5年发展目标。
2、各部门战略组织结构各部门经理根据企业战略规划拟定部门后续组织架构、各岗位工作职责与任职要求、人员编制数量，提报到人力资源部与总经理审核确认；3、公司人才结构盘点人力资源部与各部门经理、总监盘点各部门人员编制、数量、岗位职责、任职要求、员工素质、技能、工作经历、成长潜力，并罗列清单备用；4、确定核心岗位、核心员工人力资源部会同部门总监、经理确定部门20%核心岗位员工，确定待培养对象：①部门员工盘点，确定各岗位的考核标准（知识、技能、素质、稳定性）②根据考核标准进行人员排序③对各岗位人员的优缺点进行标示，并确定培养对象二、人才梯队培养建设1、确定拟培养对象、岗位目标①人力资源部会同各部门经理确定各部门关键岗位以及核心培养对象②各部门经理在人力资源部指导下制定培养对象的学习目标、学习内容及期限③安排资料，提供良好的学习环境、氛围2、学习方式岗位轮换、外出培训、岗位实习、脱产培训3、岗位工作考核学习期限结束，部门经理对该员工的学习情况及岗位胜任程度考评5、考评反馈将该学员的考评结果反馈给学员本人，并根据考评结果做出辞退、培训、换岗、晋升等决定三、注意事项1、学员岗位的晋升与薪资一并进行调整，薪资需与市场相持平；2、培训学员签订培训协议，并承诺公司服务年限【篇二】人才梯队培养计划方案一、总则(一)目的：完善公司人才培养及梯队建设机制，有目的、有计划地进行人才储备及培育，建立公司的人才梯队，为公司持续发展提供人力支持及保障。
五年人才梯队培养计划方案
五年人才梯队培养计划方案五年人才梯队培养计划方案背景信息：公司认识到人才培养的重要性，为了满足未来发展的需要，决定制定一个五年人才梯队培养计划方案。
该计划旨在培养具有核心竞争力的高级管理人才，并建立一个稳定、有序的人才流动体系。
目标：1. 培养一支高素质的管理骨干队伍，为公司提供领导层和管理层的重要人才；2. 构建一个科学、有效的人才选拔与培养机制，为公司未来的发展保驾护航；3. 提升员工整体素质和专业能力，推动公司各层级之间的沟通和协作。
计划内容：1. 第一年：a. 开展全员综合素质培训，包括沟通技巧、团队合作、领导力等方面；b. 建立基础知识培训课程，包括行业知识、管理理论等；c. 配置导师，为新员工提供个人发展规划和指导。
2. 第二年：a. 开展岗位能力培训，根据岗位需求提供相应的专业培训；b. 开展跨部门交流活动，加强员工之间的沟通和协作能力；c. 设立岗位轮岗制度，让员工有机会接触不同的工作内容和团队。
3. 第三年：a. 开展管理者培训，重点培养团队管理、决策能力等方面的能力；b. 经理级以上人员进行外部交流，参加行业会议、研讨会等；c. 配置更高级别的导师，为管理人员提供更专业的指导。
4. 第四年：a. 开展战略规划和营销策略培训，提升战略思维和市场洞察力；b. 开展团队协作培训，加强部门之间的协同工作能力；c. 配置更高级别的导师，为高级管理人员提供更高层次的指导。
5. 第五年：a. 重点培养优秀人才，提供跨部门、跨地区的机会，加速人才成长；b. 配置最高级别的导师，为高级管理人员提供战略指导；c. 开展高级别管理者培训，包括领导力激励、战略决策等方面。
评估和调整：在培养计划执行过程中，应定期进行绩效评估和反馈，以确保计划的有效性和改进。
根据评估结果调整培养计划的内容和方式，以适应公司发展及员工需求的变化。
预期效果：通过五年人才梯队培养计划的实施，公司能够培养出一支高素质的管理骨干队伍，为公司的发展提供有力支持。
人才梯队培养计划方案
人才梯队培养计划方案第1篇人才梯队培养计划方案一、背景随着我国经济的持续发展和市场竞争的日益激烈，企业对于人才的需求不断增长。
加强人才梯队建设，提高员工素质和综合能力，已成为企业持续发展的关键因素。
本方案旨在建立和完善企业人才梯队培养体系，为企业的长远发展提供人才保障。
二、目标1. 建立完善的人才梯队结构，确保企业关键岗位后继有人；2. 提高员工的专业技能和综合素质，增强企业核心竞争力；3. 激发员工潜能，促进员工个人成长与企业发展的有机结合。
三、培养对象1. 企业关键岗位员工；2. 有潜力的年轻员工；3. 企业发展所需的各类专业人才。
四、培养措施1. 专业技能培训：针对不同岗位和员工需求，组织专业知识和技能培训，提高员工的专业素养。
- 内部培训：由企业内部资深员工或专业讲师进行授课；- 外部培训：选派员工参加行业内外知名培训机构的学习。
2. 在岗实践：鼓励员工在工作中不断尝试和创新，提高实际操作能力。
- 岗位轮换：有计划地安排员工在不同岗位上进行轮岗锻炼；- 项目参与：让员工参与企业重要项目的策划与实施。
3. 导师制培养：为每位培养对象指定一名导师，负责对其进行一对一指导。
- 导师由企业内部具备丰富经验和业务能力的人员担任；- 导师负责制定培养计划、跟进培养进度和评估培养效果。
4. 职业发展规划：与员工共同制定职业发展规划，明确发展方向和目标。
- 定期评估：对员工的职业发展进行定期评估，调整培养措施；- 个性化发展：尊重员工个人意愿，提供个性化的职业发展路径。
五、培养周期1. 初级阶段（1-3年）：以基础知识和技能培训为主，培养员工的基本素养和业务能力；2. 中级阶段（4-6年）：加强在岗实践和导师制培养，提高员工的综合能力；3. 高级阶段（7年以上）：注重职业发展规划和个性化培养，打造企业核心人才。
六、评估与激励1. 定期对培养效果进行评估，包括员工满意度、技能提升、业绩贡献等方面；2. 根据评估结果，对优秀员工给予表彰和奖励，激发员工积极参与培养计划；3. 对培养计划进行持续优化，确保培养措施与企业发展战略相匹配。
设计院人才梯队培养计划方案
设计院人才梯队培养计划方案全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：设计院人才梯队培养计划方案随着社会经济的快速发展和科技的不断进步，设计行业也日益受到重视。
设计院作为设计行业的重要机构，人才的培养和发展显得尤为重要。
为此，设计院制定了一份全面的人才梯队培养计划方案，旨在为设计院培养一支高素质的人才队伍，推动设计行业的持续发展和创新。
一、背景分析二、培养目标1. 建立完善的人才梯队体系，包括初级设计师、中级设计师、高级设计师和首席设计师等级别。
2. 培养一批具有专业知识和实践能力的设计人才，能够胜任各类设计项目的需求。
3. 培养一支充满创新精神和团队合作精神的设计团队，能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。
4. 提升设计人才的综合素质和综合能力，不断推动设计行业的发展和进步。
三、培养计划1. 初级设计师培养初级设计师是设计院人才梯队的基础，需要具备扎实的专业基础知识和一定的实践能力。
设计院将通过专业培训、实习实践和导师指导等方式，帮助初级设计师快速提升自己的设计水平和技能，为其未来的发展奠定良好基础。
高级设计师是设计院人才梯队的骨干力量，需要具备丰富的设计经验和卓越的创新能力。
设计院将通过高级研修班、国际合作项目和导师培养计划等方式，为高级设计师提供更多的学习机会和发展平台，激发其设计潜能和创新思维，推动设计行业的转型和升级。
四、培养保障1. 建立健全的培养体系，包括课程设置、实践环节和评价机制等方面。
2. 制定详细的培养计划和培训方案，确保培养目标的顺利实现和有效落实。
3. 提供专业的培训师资和导师团队，为设计人才提供专业的指导和支持。
4. 持续跟进培养效果和人才发展情况，及时调整和优化培养计划，确保培养质量和效果。
五、总结与展望第二篇示例：设计院人才梯队培养计划方案随着社会经济的快速发展，设计行业日益受到重视，设计院人才的需求也不断增长。
为了满足设计院对人才的需求，制定一份有效的人才梯队培养计划是至关重要的。
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目录一、后备人才梯队建设概要2（一）建设类别 (2)（二）建设目的 (2)（三）建设原则 (2)（四）组织形式 (2)二、后备人才梯队建设程序3（一）战略地图 (3)（二）甄选程序 (3)（三）梯队对照表 (4)三、后备人才梯队建设培养实施4（一）培养原则 (4)（二）实施方式 (5)（三）内容来源 (6)（四）培养内容 (6)（五）过程管控 (6)（六）培养考核 (6)四、后备人才梯队建设激励6五、退出及处罚机制7六、费用投入及约束机制7七、补充内容8八、附件8xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案——暨中高层后备管理人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）建设类别1、针对现职高层管理者——“火车头计划”2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划”3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”（二）建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
（三）建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。
推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。
5、“三个性”。
需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。
（四）组织形式1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。
2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
二、后备人才梯队建设程序（一）战略地图培养管理 出、入库路线 晋级管理（二）甄选程序1、梯队人员选拔标准： ● 专业、敬业、效率 ● 学习、开拓、奉献、品质个人报名 资格审查：任职资格、专业考核、民主评议中层后备人才库 该层级的培养计划、考核、评估 不合格，退回 合格，入库 不合格，退回 出任中层职位资格审查：任职资格、专业考核、民主评议 合格，上岗个人报名资格审查：任职资格、专业考核、民主评议不合格，退回高层后备人才库合格，入库该层级的培养计划、考核、评估不合格，出库出任高层职位资格审查：任职资格、专业考核、民主评议合格，上岗不合格，出库现职高层该层级的培养计划、考核、评估不合格，出库●智慧、监督力、自信、主动积极、果断2、甄选程序1）【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人力资源部。
2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。
其中，甄选程序至少要包含以下环节：●基本资格条件筛选【人力资源部组织】●职业性向测试：MBTI性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】●能力潜质考核：无领导小组讨论（哈佛商学院MBA案例分析与讨论）、“就职演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。
人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】3）【复选】高层领导面谈4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司OA平台公示，且公示时间不应少于一周。
5）【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。
（三）梯队对照表储备级别中层后备人才库高层后备人才库推选来源主管、骨干员工经理/副经理名额（上限）●8人（含）以下的部门：1名●8人以上的部门：2名8名资格条件●大专毕业5年（含）以上●本科毕业3年（含）以上公司中层岗位工作1年（含）以上考核1、阶段考核，取消不合格者梯队资格2、其他关键岗位考核优异者后补之1、阶段考核，取消不合格者梯队资格2、公司其他中层人员考核优异者后补之晋升/晋级公司中层岗位空缺时优先替补权公司高层岗位空缺时优先替补权三、后备人才梯队建设培养实施（一）培养原则1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。
（二）实施方式1、培养模型——TACTTACT 是以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备人才培养体系。
2、具体培养方式培养类别培养方式学习方式考核方式说明中层梯队高层梯队现职高层教育培训课堂培训公司安排个人选择学校组织《培训总结表》、转训次数及质量考核运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。
●●●学历提升课程研修个人选择提交毕业证/结业证由公司指定或个人申请参加公司外的培训学习活动，包括各种学历提升和课程研修班如EMBA、MBA等，外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等。
●●外部考察公司安排提交考察报告、转训次数及质量考核根据工作需要，被培养人被委托到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。
以此增强对标杆企业的学习、增长职员见识，促进各项创新实践在公司的落地。
●●●个人提高交流研讨公司安排个人选择提交研讨报告发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享。
●●书籍阅读个人选择提交读书心得通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升●●●资格认证个人选择提交资格证书通过参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证●●导师辅导一带一导师辅导公司安排个人选择提交导师辅导记录“一带一”，即每名管理人员至少带一名直接的下级人员，同时，另一方面每一名员工确保有一名上级作为其职业辅导人。
●●高层示范公司安排提交谈话心得与公司高层管理者接触，定期进行职业谈话●●行动学习工作历练公司安排提交报告、心得、案例或考核表主要是让后备梯队人员主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成果。
主导工作项目次数原则上一年度不低于5次。
●●离岗测试公司安排通过将被培养者的直接上级抽调进行公司专业课题的研究或担任其他职务，而由被培养者全权代理上级职务。
通过对被培养者代理期间的工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。
测试次数一年度不低于3次。
●●见习培养公司安排个人选择针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。
周期原则上一般分为：中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由公司根据实际情况确定。
●●跨专业实践公司安排个人选择在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练的基础上，可以采取跨部门跨专业工作实践锻炼。
●（三）内容来源1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据；3、梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证；4、公司内部举办的各类专业序列培训课程。
（四）培养内容1、【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）；2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）；3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。
（五）过程管控1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。
（六）培养考核1、考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。
详见《后备梯队培养实施考核表》；2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。
此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》；3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。
培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。
四、后备人才梯队建设激励通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。
根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：五、退出及处罚机制1. 梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；2. 培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；3. 未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次。
六、费用投入及约束机制1、培养费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用、学历提升费用等；培训费用约束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累计计算。
● 火车头计划：针对公司现职高层人员，每人每年核定培养费用上限3万元。
每1.5万需服务一年，即：1.5万/每年，以此类推换算。
● 接班人计划：针对公司中层职员，每人每年核定培养费用上限2万元。
每1万需服务一年，即：1万/每年，以此类推换算。
● 精英计划：针对公司骨干职员，每人每年核定培养费用上限1万元。
每0.5万需服务一年，即：0.5万/每年，以此类推换算。
2、考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。
3、总费用预估（上限）精英计划 接班人计划火车头计划总费用20人 8人 5人 51万/年1万元/人/年2万元/人/年3万元/人/年20万16万15万考核类别 梯队培养导师激励 备注A 类考核结果为优秀（95分以上，含），后期得以晋升奖励2000元奖励是在梯队晋升后，处罚是在考核后B 类 考核结果为合格（80分以上，含），后期得以晋升奖励1000元C 类 考核结果为合格（65分以上，含），继续给予培养无 D 类考核结果为不合格（65分以下），取消梯队培养资格罚款1000元备注：“精英计划”选拔人数预估：各部门名额上限预估（如部门无合适人选，可无梯队人员）：人力资源部：1人、行政部：2人、财务部：2人、战略发展部：1人、运营管理部：1人、前期管理部：1人、成本管理部：1人、采购管理部：1人、材料管理部：2人、设计管理中心：2人、工程管理部：1人、项目部：2人、营销管理部：2人、客户服务部：1人。