中石油组织结构关系
第三章组织结构类型新
n 高度的流动性和灵活性 n 不同组织出于共同目标组成虚拟组织，
一旦合作目的达到，就可能解散。是一 个“市场机会驱动型”组织，从组成到 解散完全取决于市场机会的存在和消失。
第三章组织结构类型新
n 并行作业
n 在虚拟组织中，各成员按既定程序工作， 相互进行协作而不是有顺序地工作。这 种并行作业的工作模式 ，不仅解决了时 间和成本，而且还促进了各参与组织发 挥各自的核心竞争力，有效地配置自己 的资源，使虚拟组织整体资源得到充分 利用。
•
制 部印 卡刷 部设
备
•
财 务 部
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行 政 部
•
•
•
•
管业 任车 设 务 间计 主 主师
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•
业 务 员
•
工 人
•甘肃某民营企业组织结构图
第三章组织结构类型新
四、事业部制
n 于上世纪20年代由通用汽车公司斯隆创立，又 称斯隆模型。是在大型企业中，实行分权式的 多分支单位的组织结构形式，简称M型结构。
第三章组织结构类型新
n 适用： 这种组织形式保持了直线制集中统一指 挥的优点，又具有职能分工专业化的长 处。是一种普遍适用的组织形式，我国 大多数企业和一些非营利组织经常采用 这种组织形式。
第三章组织结构类型新
•董事长 •总经理
• •
•
• •
•
• •
•
•
印 刷 部
•
部印 材 一
印 部印 材材 二三 部
自身利益，忽视整个企业的利益； （2）公司与各事业部的职能机构重叠，用人较
多，费用较大。 n 适用：企业规模较大，产品种类较多，各种产
FICO
FI主数据-会计科目主数据维护2
未清项目管理：这类科目的设置后，科目的余额分为已清算和未清两种； 科目的余额等于未清项的余额。通常这些科目需要设置未清项管理：结算类 型的科目，如银行结算科目，GR/IR结算科目等。而统驭科目默认为是做未 清项管理的，所以统驭科目不用勾上，勾上反而保存出错。 显示行项目：控制科目的余额按凭证行项目分明细显示。基本上所有的科 目都需要设置为勾上。 排序码：设置该科目在记账时行项目的分配字段的内容。系统在科目余额 显示的行项目列表中，自动按排序码中设置的字段进行排序显示。
(P&L)
财务会计
现金流量 表
内部报表
产品成本 报表
成本中心 报表
管理会计
内部订单 报表
FICO与MM SD关系图
1
总体介绍
2
组织结构
3
FI模块介绍
4
CO模块介绍
5
销售业务流程演示
FI组织结构
中石油（集团）
会计科目表 PCKT
会计科目表 KTRF
辽河油田
其他地区公司
地区公司
辽河油田
其他地区公司
其他。。。
成本中心
兴采-物资供应站 132000050
兴采-运输大队 132000051
FI/CO的组织结构
• 会计科目表－合并科目表、运营科目表等，进行日常业务处理的为运营科
目表。 • 公司－合并层面，用于出具合并报表的组织单元。
• 公司代码－必须是一个独立的经济实体，进行帐务处
理并出具会计报表的组织单元。（不一定是法人实体） • 成本控制范围－运用于CO内部成本费用管理，相同成本管理政策的公司受
的组织单元。
成本要素/成本要素组
中石油中石化炼厂与组织结构图
中石油下属炼化企业CNPC （china national petrolem corporation）中石化下属炼化企业CPCC （china petrolem chemical corporation）大庆石化是中国石油天然气股份有限公司的地区分公司。
是以大庆油田原油、轻烃、天然气为主要原料，从事炼油、乙烯、塑料、橡胶、化工延伸加工、液体化工、化肥、化纤生产，并承担工程技术服务、生产技术服务、机械加工制造、矿区服务等职能的特大型石油化工联合企业。
公司始建于1962年，前身是大庆石油化工总厂，1999年10月重组分立为大庆石化公司和大庆石化总厂；2007年6月重新整合为大庆石化公司。
炼油、化肥、化工和腈纶装置分别于1963年、1976年、1986年和1988年建成投产。
经过四十多年的发展，公司逐步形成了以炼化生产为主，工程技术、多种经营、矿区服务并存的“四位一体”业务格局。
现有二级单位34个，员工万人，生产装置137套，固定资产原值285亿元、净值115亿元，2007年销售收入达到395亿元。
年加工原油650万吨，乙烯生产能力60万吨/年，聚乙烯56万吨/年，聚丙烯10万吨/年，丙烯腈8万吨/年，丁辛醇8万吨/年，苯乙烯9万吨/年，聚苯乙烯万吨/年，SAN7万吨/年，万吨/年，顺丁橡胶8万吨/年，腈纶丝万吨/年，合成氨45万吨/年，尿素76万吨/年，复合肥30万吨/年。
可生产48个品种187个牌号的产品。
公司整体通过了ISO9002质量体系认证，被评为全国质量管理先进企业，产品出厂合格率始终保持100%。
石油、化工、塑料、腈纶等系列产品荣获全国市场同行业“产品质量、服务质量无投诉用户满意品牌”称号。
企业先后荣获了全国“五.一”劳动奖状、全国思想政治工作优秀企业、国家“守合同重信用”企业、黑龙江省文明单位标兵等称号，实现了生产与安全、能源与环境、企业与社会、企业与员工的和谐发展。
前进中的大庆石化公司，将以科学发展观为指导，认真履行企业的经济责任、政治责任和社会责任，努力创造良好的经营业绩，最大限度地回报股东、回报社会、回报员工，实现公司价值的最大化。
从中石油看集团财务管控
从中石油看集团财务管控作者：白万纲来源：《董事会》2009年第04期如果说资金是企业的血液，集团财务管控体系则是企业帝国高效运转的心脏，只有通过对财务管理权力的合理分配以保障企业资金资产的有效使用，才能确保企业完成经营计划，进而达成企业的战略目标中国石油天然气集团公司于1999年11月重组为48万人组成的中国石油天然气股份有限公司，成为世界上最大的石油公司之一。
该公司分别于2000年4月6日及2000年4月7日在纽约证交所及香港联交所成功上市。
中石油如何从一个巨型国企迅速转变为一家境外上市公司？刚刚走出计划经济的中石油如何迅速适应市场经济并与国际公司竞争？其富有成效的财务管理无疑是重要原因之一。
在近期召开的“2008中国首席财务官论坛”上，中国石油天然气集团公司总会计师王国进行了题为“推进财务扁平化集中管理，创建管理模式，构建与综合性能源公司相适应的财务管理体系”的演讲，总结了中石油卓有成效的财务管理体系。
中石油财务管控的要素在中石油财务管理的职能定位上，首先是服从和服务于集团公司改革发展与稳定工作的大局，目标是建设与集团公司发展战略与工作目标相适应的财务管理体系和财务队伍，构建以“一个全面、三个集中”为核心的财务管理体系，所谓一个全面就是全面预算管理，所谓三个集中就是资金、债务、会计核算集中。
全面预算管理全面预算管理就是将一切的收入纳入预算，任何开支也要纳入预算，任何业务部门、业务类型都必须纳入预算。
推行总体预算管理，将集团公司的财务办公室从集团公司分离出来，作为集团公司、股份公司预算管理委员会日常办事常设机构，通盘考虑上市和未上市企业的预算指标与考核建立协调机制。
探讨大预算管理，将投资、成本、费用、收入及分配等全面纳入集团预算，加强对产品流向、资源配置、产品收入和支出要素的管理控制。
通过信息管理系统的建设，对所有信息进行管理和控制。
资金集中管理资金集中管理，就是企业把利润折旧之后摊销，加上资本经营和经营支出所需要的资金之后抵消的差额，由总部来集中； 2002年中石油开始实行收支双线管理，所有的收入上缴总部，所有的支出，包括生产支出和资本支出都由总部来计划拨付，与之相配套，对于票据集中实行全额管理，下属企业资金支出管理，每天透支支付都是零余额资金管理；通过银行卡来回笼资金，实现信息化管理和货款的封闭结算；实现了中国境内的外汇资金集中管理，对海外子公司实行了资金集中管理。
中国石油化工行业及中国三大石油化工集团介绍
目录1.石油行业概述11.1.石油行业分类11.2.石油行业的主要业务活动12.石油行业管理体制32.1.国家石油管理体制的变革32.2.国家石油管理机构42.3.企业管理体制53.三大集团介绍63.1.中国石油天然气集团公司73.2.中国石油化工集团公司143.3.中国海洋石油总公司194.石油信息化概述224.1.石油信息分类224.2.石油信息化需求244.3.石油信息化对GIS的需求244.4.石油信息化现状274.5.石油信息化的近期规划295.数字油田315.1.数字油田的含义315.2.数字油田技术模型315.3.数字油田的主要内容325.4.数字油田建设现状356.典型油田信息化356.1.XX油田356.2.胜利油田376.3.中原油田396.4.大港油田397.主要GIS平台与产品供应商407.1.GIS平台产品应用情况407.2.产品供应商介绍427.3.MapGIS石油行业应用现状548.MapGIS在石油行业的应用前景分析568.1.市场环境分析568.2.MapGIS竞争力分析588.3.MapGIS的切入模式与对策601.石油行业概述新中国成立50年来，我国石油工业取得了巨大进步，为国民经济发展作出了重大贡献。
到目前为止，全国25个省、市、自治区和近海海域发现了688个油气田，形成了六大油气区，建成了XX、胜利、辽河、XX、XX、长庆、渤海和南海等24个油气生产基地。
全国原油产量从1949年的12.1万吨增至2000年的1.6亿吨，列世界第5位；2000年天然气产量277亿立方米，列世界第15位。
目前，石油全行业形成了油气勘探、开发、设计、施工、科研和技术服务配套的工业体系。
1.1.石油行业分类石油行业分为上游、中游和下游，上下游产业链的关系非常的密切，具有非常鲜明的产业链结构和产业链信息传递效应。
其中，上游从事的业务包括原油、天然气的勘探、开发，中游主要是油气的存储与运输，下游则涵盖炼油、化工、天然气加工等流程型业务及加油站零售等产品配送、销售型业务。
组织结构类型新
• 优点： 1、按职能划分部门，其职责容易明确规定； 2、管理人员都固定归属于一个职能机构，有利于整个组织系统的稳定； 3、部门实行专业分工，可提高工作效率，强化专业管理； 4、管理权力高度集中，便于高层管理者有效控制。
第11页/共103页
• 缺点： 1、横向协调差。高度分工使各职能部门各司其职，往往片面强
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• 通常，在以分工为导向的传统组织中，一项业务活动的开展往往需要许多专业化部门来共同完成，从而产 生了频繁的跨部门联系和协调的需要。为此，配备了层层叠叠的管理人员，制定了细致严密的程序规则， 企图通过这些程序规范确保整个流程的工作顺利进行。
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• 然而，这种“先分后合”的传统组织设计方式导致了组织中各 职位、各部门的人员只是习惯于“对内”就各自所承担的局部 工作负责；“对上”遵照上级批示执行；却没有人能在工作中 以全局的、外向的眼光对整个业务流程及顾客负全面责任。
不仅解决了时间和成本，而且还促进了各参与组织发挥各自的核心竞争力，有效地配置自己的资源，使虚 拟组织整体资源得到充分利用。
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• 虚拟组织共享各成员的核心能力 • 虚拟组织是通过整合各成员的资源、技术、顾客和市场机会而形成的，其价值就在于能够整合各成员的核
心能力和资源，从而缩短时间、降低费用和风险。
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职能制组织
厂长
职能科室 车间
车间
职能科室 车间
职能小组 班组
班组
职能小组 班组
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• 缺点： 1、实行多头领导，违背了统一指挥的原则。 2、不利于明确划分直线领导人员和职能机构的职责和权限。 3、各职能机构往往都从本部门工作出发，不能相互配合，横向
中国石油集团的组织架构
中国石油集团的组织架构中国石油集团是中国国有石油和天然气生产企业，也是世界上最大的石油公司之一。
该集团拥有完整的石油产业链，包括勘探、开发、生产、储运和销售等环节。
为了更好地管理和运作这一庞大的企业体系，中国石油集团采用了一套完善的组织架构。
一、集团总部中国石油集团总部是该集团的最高决策机构和执行机构，负责制定和实施公司的战略规划、业务发展、资金管理等重要决策。
总部设有董事会和管理层，由董事长和其他高级管理人员组成。
董事长负责集团的全面管理和领导，管理层则负责具体的业务运营和管理。
二、业务部门中国石油集团按照行业和地理区域划分了多个业务部门，以便更好地管理各个业务板块和地区市场。
其中包括勘探部门、开发与生产部门、炼油与化工部门、销售与市场部门等。
每个业务部门都设有相应的部门负责人和管理团队，负责具体的业务运营和管理。
1. 勘探部门勘探部门负责寻找新的油气资源，并进行勘探开发。
该部门设有地质勘探研究院和勘探开发公司等单位，专注于勘探技术研究和油气资源勘探工作。
2. 开发与生产部门开发与生产部门负责开发和生产已探明的油气资源。
该部门设有采油工程公司、天然气工程公司等单位，负责油气田的开发、生产和提取。
3. 炼油与化工部门炼油与化工部门负责原油的炼制和石油化工产品的生产。
该部门设有炼油公司、化工公司等单位，专注于原油炼制和石油化工工艺的研究与开发。
4. 销售与市场部门销售与市场部门负责石油产品的销售和市场拓展。
该部门设有销售公司、市场开发公司等单位，负责石油产品的销售、市场推广和客户服务。
三、子公司和分支机构中国石油集团在国内外设有多个子公司和分支机构，以便更好地开展业务和服务市场。
子公司包括中国石油天然气股份有限公司、中国石油化工股份有限公司等，分支机构包括国内的油气田分公司、炼油厂、加油站等，以及海外的石油公司、销售办事处等。
这些子公司和分支机构承担着具体的业务任务，为中国石油集团的发展和服务提供了重要支撑。
中石油最新内退方案
中石油最新内退方案1. 背景介绍中石油是中国最大的石油与天然气生产企业，也是全球最大的石油公司之一。
然而，随着行业的发展和变革，中石油面临着一系列的挑战，包括人员结构调整、业务转型、成本控制等。
为了应对这些挑战，中石油最近推出了一项最新的内退方案。
2. 内退方案的目的和意义中石油最新内退方案的目的是通过自愿退休和优化组织结构，实现人员结构的调整，提高企业的运营效率和竞争力。
这一方案的实施将有助于中石油适应市场的变化，解决部分员工过剩的问题，并为企业的战略转型创造有利条件。
3. 内退方案的具体内容中石油最新内退方案主要包括以下几个方面的内容：3.1 自愿退休中石油鼓励符合条件的员工自愿申请退休。
符合条件的员工将获得一定的退休金和福利待遇。
此举旨在减少员工数量，降低企业运营成本，同时给予员工一个良好的离职待遇。
3.2 优化组织结构中石油将对各个部门和岗位进行评估和调整，以优化组织结构。
这将包括职能重组、人员转岗和岗位精简等措施，以提高工作效率和生产力。
3.3 培训和转岗支持为那些受到影响的员工提供培训和转岗支持，帮助他们拓宽就业渠道和提高就业竞争力。
中石油将与相关机构合作，为员工提供培训和职业规划咨询服务，以满足员工转岗和就业的需求。
3.4 福利保障对于选择内退的员工，中石油将提供合理的退休金和福利待遇，确保员工的福利权益得到保障。
中石油将按照相关政策和规定为员工提供退休金、医疗保险等福利待遇。
4. 方案实施和预期效果中石油最新内退方案将由专门的工作组负责实施。
企业将向符合条件的员工发布相关通知，并提供必要的申请流程和材料。
根据员工的意愿和申请情况，中石油将对其进行审批和安排。
预计这一内退方案的实施将带来以下几个方面的效果：4.1 人员结构优化通过自愿退休和优化组织结构，中石油将实现人员结构的优化和调整。
这将减少员工数量，提高工作效率，并降低企业的运营成本。
4.2 业务转型与创新内退方案将为中石油进行业务转型和创新提供有利条件。
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生产基地
事业部的主要活动
事业部的组织结构
上市公司副总裁
获得油气开采权 管理勘探和开采 开发油气相关设施，包括采集、处理和运输等资产 生产并销售油气 对勘探和生产资产的组合进行管理 对生产支持保障活动进行管理
勘探/生产 事业部
公司总部 职能中心
事业部副总
生产部
勘探部
计划和业务 组合管理
组织策略 -- 介绍和讨论
上市公司
3
28, 2000
目
1. 高层次的组织和管理
高层次的组织和管理 公司总部和事业部架构 组织关系和关键管理流程
录
2. 3.
高层次的执行计划 讨论
2
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目
1. 高层次的组织和管理
高层次的组织和管理 公司总部和事业部架构 组织关系和关键管理流程
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总部职能中心及事业部制
为了保证公司政策在公司上下得到贯彻执行，公司总部必须对各总部职能进 行直接控制。
总部职能中心
报告关系
理由
职能中心的关系必须集中以便：
勘探/生产
炼油/营销
石化
总部职能 中心
实现公司对资源和经营的有效控制
制定有效的政策并使其得到贯彻执行
建立勘探/生产事业部的目的是负责国内和国际的石油及天然气的勘探、开发 和生产。
勘探/生产事业部
高层的组织结构 事业部内的资产和运营分组
董事会 首席执行官 胜利油田 首席运营官
勘探/生产 事业部
其他国内 业务部
国际业务部
勘探/生产 事业部
炼油/营销 事业部
石化 事业部
公司总部 职能中心
生产基地
生产基地
确定建立企业资源规划(ERP)的信息工具来支持多层次的服务需求 建立各功能领域的能力和管理技能 建立考核总部职能业绩的管理体系
描述
事业部的总部职能部分将首先向公司总部相关职能中心领导报告 ( 1 ，然后向所在的事业部业务领导报告 业务部的总部职能部分将首先向事业部相关职能中心领导报告 ( 2 然后向所在的事业部业务领导报告 事业部/业务部业务领导的意见将作为考核相关职能中心业绩的重要参考
支持服务
储量管理
石油销售 和运输
国内勘探
国际勘探
胜利油田
其他国内 业务部
国际 业务部
技术服务
12
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总部职能中心及事业部制
在设计勘探/生产事业部时，我们考虑了短期条件和长期需要。
勘探/生产事业部
高层的组织结构 与现有结构的主要区别
董事会
首席执行官 首席运营官
6
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组织管理基本框架
执行委员会由首席执行官领导，负责管理上市公司的经营和绩效。
执行委员会的职责
各自在上市公司内部的作用
执行委员会的整体职责
首席执行官 (CEO)
执行董事会的指示 制定公司的策略方向 管理关键的外部关系 担任执行委员会主席 执行公司策略 管理运营 解决事业部之间的冲突 制定勘探/生产策略 管理日常运营 解决业务部之间的冲突 制定炼油/营销策略 管理日常运营 解决业务部之间的冲突
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5
组织管理基本框架
根据中石化的要求，我们建议上市公司采用集中管理的组织结构，将关键决 策权集中在公司高层。
集中管理的组织结构
董事会将拥有对预算、投资分配、经营目标和选择高层管理的关键成员等的最终决策权 执行委员会负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营的指示 在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的条件下，事业部管理层将拥有对本事业部运营和业务组 合进行管理的决策权
录
2. 3.
高层次的执行计划 讨论
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总部职能中心及事业部制
在设计公司总部职能中心时，我们考虑了短期条件和长期需要。
公司总部职能中心
高层的组织结构 与现有结构的主要区别
董事会
首席执行官 首席运营官
现有的公司总部职能中心对生产管理局和其他中石化子公司的管理十分松散 整个上市公司共同的职能都将重新分组并由财务总监、信息总监、行政总监 和人事总监进行管理 尽管在事业部内也设立公司总部职能，但他们将直接向公司总部职能中心的 领导汇报工作 研究和开发的职能将属于事业部 在公司总部职能中心内海设有专门负责新业务组合的部门，直接向首席执行 官汇报工作 第二章包括了对每个公司总部职能中心职责的阐述
政府法规和税收制度
首席运营官 (COO)
执行副总裁 勘探/生产事业部
执行副总裁 炼油/营销事业部
பைடு நூலகம்
执行副总裁 石化事业部
制定石化策略 管理日常运营 解决业务部之间的冲突
执行副总裁 财务总监(CFO)
建立并实行财务控制和监督 为决策制定提供支持 为公司的财务需要提供资金
明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率 为给事业部/业务部的决策提供优质的支持服务建立基础 制定良好的培训计划，以提高支持功能的雇员的技能和为他们的长远发 展提供机会
1
业务单元 总部职能
总部职能中心 2
运营单元 总部职能
前提条件
为了有效地集中财务会计、信息技术和其它支持功能，总部职能中心必须：
财务总监
信息总监
人事总监
行政总监
会计 绩效管理 资金 税务 规划预算 内部审计
信息策略规划 业务应用
共享信息 基础设施
薪金福利 培训 人事计划 和管理
采购 法律 公共关系 基建工程 环境、健康 安全生产 股东关系
新业务组合
长期期望--将来的状况
技术应用
政府事务*
公司总部职能中心将提供公司政策、关键资源和技术，以帮助事业部实现其 绩效目标 公司总部职能中心将在所有的层次上管理服务绩效，以确保成本管理、时间 管理和质量管理的持续改进 最后，公司总部职能中心的大多数职能都将向服务共享中心转移，而在较低 的层次上保留有限的人员
管理事业部的日常运营并解决它们之间的冲突
7
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组织管理基本框架
下图所示是根据上述建议架构而设计的较详细的组织结构。
较详细的组织结构
董事会 CEO COO
监事会
首席执行官
首席运营官 高级副总裁 勘探/生产 事业部
生产业务部 勘探业务部 技术服务 计划及业务 组合管理
)
潜在风险
)，
由于过去总部职能的控制在相当于事业部/业务部的层面，事业部/业务部会抵触 新的集中管理体制。因此，高层管理应采取适应措施来对应这种抵触 如管理不当，这些总部职能中心可能产生官僚作风，以致事业部/业务部会重新 试图建立自己的职能体系 如果总部职能中心只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面造成 不良影响 考核总部职能的业绩和建立有效的激励机制可能会有困难，因为这些一向不是中 石化的管理重点
首席执行官
首席执行官
首席运营官
首席运营官
执行委员会
勘探/生产 事业部 领导 炼油/销售 事业部 领导 石化 事业部 领导
财务总监 (CFO)
事业部领导
负责本事业部运营、管理、控制和经营绩效 就本事业部的发展策略、资金分配和预算提出建议 采取行动提高绩效和解决问题
副总裁
炼油/营销 事业部
石化 事业部
基础化工 聚烯烃 聚酯 纤维 化肥 苯乙烯、橡胶 及其它化工 市场优化
财务总监
信息总监
人事总监
行政总监
炼油业务部 原油供给/交易 和运输
营销业务部 规划和绩效分析
会计 绩效管理 资金 税务 规划预算
信息策略规划 业务应用系统
共享信息 基础设施
薪金福利 培训 人事计划 和管理
公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并给事业部/业务部提供专业 和策略性的指导 事业部/业务部将负责公司政策和程序的向下传达和执行 对事业部及下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关事业部或业 务部负担
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总部职能中心及事业部制
4
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组织管理基本框架
在这一建议的组织结构中，上市公司的最高管理层将由董事会、首席执行官 (CEO)、首席运营官 (COO)、各事业部的领导和财务总监(CFO)组成。
上市公司高层领导
监事会
股东大会
董事会 董事会 监事会
执行委员会
监督公司的财务 监督高层管理者的行为 提议召开临时股东大会 包括公司高层管理人员及政府和公司外部人员 拥有对关键问题的最终决定权 确定对管理层的业绩要求 负责确定公司发展方向 主要负责公司对外事务 监管组织的绩效 由董事长担任。但是，如果董事长是中石化集团的管理人员， 他/她就不应兼任首席执行官(参见以后的有关讨论) 就公司日常经营向首席执行官负责 主要负责公司的内部经营管理 上市公司总裁和执行委员会主席 包括首席执行官、首席运营官、财务总监和事业部领导 建议/制定公司经营目标和政策 管理公司经营绩效并解决出现的问题