高级人力资源管理师招聘与配置
人力资源招聘与配置管理
人力资源招聘与配置管理人力资源招聘与配置管理随着社会经济的发展和企业规模的扩大，人力资源成为企业发展的重要资源。
而招聘与配置管理是人力资源管理的核心内容之一，它关乎着企业人力资源的配置合理与否，直接影响着企业的绩效和竞争力。
因此，做好招聘与配置管理对企业发展至关重要。
首先，我将介绍招聘与配置管理的概念。
招聘与配置管理是指根据企业的人力资源需求，通过制定合理的招聘计划，选择合适的人才，对其进行有效的配置，以实现人力资源的合理利用。
简单来说，就是将合适的人才引入企业，并将他们放在最适合他们的岗位上，以发挥他们的最大潜力。
其次，我将分析招聘与配置管理的重要性。
招聘与配置管理在企业人力资源管理过程中起到至关重要的作用。
首先，它能够帮助企业找到合适的人才。
招聘与配置管理通过招聘渠道的多样化，广泛地吸引人才，以确保企业能够在竞争激烈的市场中找到最合适的人才，为企业的发展提供源源不断的动力。
其次，招聘与配置管理能够有效地提高企业的绩效和竞争力。
通过合理的配置人力资源，将人才放在最适合的岗位上，可以最大程度地发挥员工的潜力，提高企业的绩效和竞争力。
再次，招聘与配置管理能够帮助企业解决人力资源瓶颈问题。
从长远来看，人力资源是企业发展的瓶颈之一。
通过招聘与配置管理，企业可以合理规划人才的发展路径，为企业的长期发展提供稳定的人力资源支持。
然后，我将介绍招聘与配置管理的基本步骤。
招聘与配置管理包括招聘计划制定、面试与选拔、入职和岗位配置等环节。
首先，招聘计划制定是招聘与配置管理的第一步。
企业需要根据其人力资源需求和发展战略，制定相应的招聘计划，明确招聘的岗位、人数和条件等。
其次，面试与选拔是招聘与配置管理的核心环节。
企业需要通过面试和选拔等环节，选择合适的人才，以确保招聘的质量和效果。
再次，入职是招聘与配置管理的重要环节。
企业需要为新进员工提供良好的入职培训和支持，以便他们尽快融入企业的文化和工作环境。
最后，岗位配置是招聘与配置管理的最终目标。
人力资源三级----人员招聘与配置知识点整理
⼈⼒资源三级----⼈员招聘与配置知识点整理第⼆章⼈员招聘与配置第⼀节：员⼯招聘活动的实施第⼀单元：员⼯招募⽅法的选择⼀、内部招聘是通过内部晋升、⼯作调换、⼯作轮换、⼈员重聘等⽅法。
1、内部招聘优势：1) 准确性⾼；2) 适应较快；3) 激励性强；4) 费⽤较低。
2、内部招聘不⾜：1) 因处理不公、⽅法不当或员⼯个⼈原因，可能会在组织中造成⼀些⽭盾，产⽣不利的影响；容易造成“近亲繁殖”；2) 有可能出现裙带关系的不良现象；3) 采⽤内部招募的⽅法，尤其是管理者的内部提拔，有可能产⽣⼀种把⼈晋升到他所不能胜任的职位的倾向。
3、外部招募优势：1) 带来新思想和新⽅法；2) 有利于招聘⼀流⼈才；3) 起到树⽴形象的作⽤。
4、外部招募不⾜：1) 筛选难度⼤、时间长；2) 进⼊⾓⾊慢；3) 招募成本⼤；4) 决策风险⼤；5) 影响内部员⼯的积极性。
5、实施内部招募和外部招募的原则：1) ⾼级管理⼈才选拔应遵循内部优先原则；2) 外部环境剧烈变化时，组织必须采取内外结合的⼈才选拔⽅式；3) 处于成长期的组织，应当⼴开外部渠道。
6、选择招聘渠道的主要步骤：1) 分析单位的招聘的要求；2) 分析招聘⼈员的特点；3) 确定适合的招聘来源；4) 选择适合的招聘⽅法。
7、参加招聘会的主要程序：8、内部招募的主要⽅法：推荐法；布告法；档案法。
准备展位准备资料和设备招聘⼈员的准备招聘会的宣传⼯作与协作⽅的沟通联系招聘会后的⼯作9、外部招募的主要⽅法：1)发布⼴告；2)借助中介；（⼈才交流中⼼；招聘洽谈会；猎头公司：年薪25%‐35%，⼀⼤特点是推荐的⼈才素质⾼）3)校园招聘；（招应届⽣和暑期临时⼯，选拔⼯程、财务、会计、计算机、法律以及管理等领域的专业化初级⽔平⼈员，经验少于3年）4)⽹络招聘；（优点：成本低，⽅便快捷；选择幅度⼤，涉及范围⼴；不受地点和时间限制⽆论⾝处何地都不会妨碍招聘⼯作的开展；使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化）5)熟⼈推荐。
人力资源管理师三级第二章人员招聘与配置
广东金融学院 谌晓舟
人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
二、申请表筛选
判断应聘者的态度 关注与职业相关的问题 注明可疑之处
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人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
三、笔试
（一）笔试的适用范围 ❖ 基础知识、素质能力 （二）笔试的特点
优点
v题目多，信度效度高 v大规模，效率高 v心理压力小 v成绩客观 v有利于招聘一流人才
v 求职申请书、简历等重要资料的存储、
招
分类、处理和检索更加便捷化和规范化。
聘
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v 5. 熟人推荐
v 优点： 对候选人比较了解 估计介绍人的关系，工作更为努力 招募成本较低
缺点： 裙带关系 不利于各项制度的事实
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人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
4、假设式提问 v 鼓励应聘者从不同角度思考问题，探求应聘者的态度或观点。 5、重复式提问 v 让应聘者知道面试考官接受到了应聘者的信息 6、确认式提问 v 鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息的关心和理解。 7、举例式提问 v 行为描述提问，针对过去工作行为中特定的例子加以询问
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缺点
v不能全面考察应聘者 v需要其他手段作补充
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（三）提高笔试有效性的措施
❖ 命题是否恰当 ❖ 确定评阅计分规则 ❖ 阅卷及成绩复核
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人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
第三单元 面试的组织与实施
一、面试的内涵
根据应聘者的回答情况，考查其相关知识的掌握程度， 以及判断、分析问题的能力；
人力资源管理-第四章招聘和配置
（2）面试中的倾听技巧
1）
不要轻易打断对方的回答。
2）不要妄自评断。
3）要注意使用非语言技能。
（3）面试的其他注意事项
1）注意营造轻松的氛围。 2）注意把握好面试时间
3）做好详细的面试记录
测评法
1. 能力测评
（1）无领导小组讨论 （2）文件筐测试 （3）管理游戏 （4）角色扮演导读：以小组为单位，设计某
2 （1）广告招聘 （2）职业机构推荐导读：通过职业机构招 聘人才要注意什么事项？ （3）校园招聘 （4）招聘会招聘
（5）员工推荐导读：企业在从外部招聘员工时， 如何综合选用招聘渠道？ （6）申请人自荐
主要内容
• 概述 • 招聘渠道 • 人员甄选技术 • 招聘的实施过程 • 人力资源的优化配置
外部招聘
参与评价过程
录用决策 效果评估
背景调查 发录用通知 办理入职手续
跟踪招聘效果 制定改进措施
决定录用 配合人力资源部办理新员工入职
考察试用期绩效 决定转正结果 提供反馈意见
外部招聘
• 1. 招聘渠道
广告 招聘
申请人 自荐
职业机 职业机 构推荐 构推荐
外部招聘 渠道
校园 招聘
招聘会 招聘
员工 推荐
招聘渠道
（1）把合适的人放到合适的岗位上，即人岗匹配是招聘与 配置工作的核心。 （2）人岗匹配原理指个人具有的素质与岗位要求的能力所 匹配，其核心思想是：最优的不一定是最匹配的，最匹配 的才是最优选择。 （3）人岗匹配包含两层含义，一是指人得其岗，即个人的 能力完全能胜任该岗位的要求；另一方面为岗得其人，即 该岗位所要求的能力个人也完全能达到。（图4-2显示了这种
招聘流程
人力资源部门
人力资源管理师(三级)招聘与配置 (1)全
STAR
➢ Situation (情景) ➢ Task(任务) ➢ Action(行动) ➢ Result(结果)
面试提问应注意的问题P76
避免引导性提问 有意提问一些矛盾的问题，来判断
应聘者是否隐瞒了真实情况 了解求职者的求职动机 问题直截了当，言简意赅；不要轻
易打断应聘者的话 注意观察非语言行为。
资源部门参与。如果是高级管理人员招聘，高层领 导应参加
• 从结构化程度分：结构化面试和非结构化面试
结构化面试：固定的框架和问题清单（优/缺点） 非结构化面试：无固定的模式（优/缺点）
P73
五、面试的主要提问方式P75
开放式提问 封闭式提问 清单式提问 假设式提问 重复式提问 确认式提问 举例式提问（行为描述式提问）
张玲
公文处理模拟法具体步骤P79
向每一被测评者发给一套(15-25份)文件 介绍有关背景资料，让其作为该岗位的任职者负责全
权处理文件筐里的所有公文材料。 最后，将处理结果将交由测评组，按既定的考评维度
与标淮进行考评。通常不是定性式的给予评语，而是 就某些维度逐一定量式的评分(常用五分制)。 最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业领导 能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、 敢担风险倾向与信息敏感性；但也可按具体情况增删，
熟人推荐
不同招聘方法适用的招聘对象
招聘方法
发布广告
借助中介
猎头公司 校园招聘 熟人推荐
适用对象
中下级人员
不太适用
中下级人员
热门、高级人员
热门、尖端人员 中下级人员
初级专业人员 有经验的人员
专业人员
非专业人员
校园招聘注意事项P65
➢ 要注意了解大学生在就业方面的一些政策和 规定
人力资源六大模块招聘与配置详解
人力资源六大模块招聘与配置详解人力资源六大模块招聘与配置详解招聘与配置，是人力资源管理六大模块之一，即按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。
下面店铺给大家分享了招聘与配置详解，欢迎阅读!招聘与配置——“引”和“用”的结合艺术人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。
找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。
招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。
招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析-预算制定-招聘方案的制定-招聘实施-后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。
人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。
招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。
什么是人力资源配置人力资源(HR)是社会各项资源中最关键的资源，是对企业产生重大影响的资源，历来被国内外的许多专家学者以及成功人士、有名企业所重视。
现在的许多企业就非常重视人力资源的管理。
人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。
人力资源配置的基本原则人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。
但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。
怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原则：1.能级对应原则合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。
人力资源管理师四级考点 第二章
第二章、招聘与配置一、人员招聘：是企业为了弥补岗位空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。
是人力资源管理的首要环节，是实现人力资源管理有效性的重要保证。
人员配置：是企业为了实现生产经营的目标，采用科学的方法，根据岗得其人，人得其位，适才适所的原则，实现人力资源与其他物力、财力资源的有效结合而进行的一系列管理活动的总称。
人才招聘的意义：1、有效的人才招聘，能降低招聘成本，提高招聘的效率。
2、有效招聘为组织注入新的活力，增强组织创新能力。
3、有效招聘可以扩大组织知名度，树立组织良好形象。
4、减少离职，增强组织内部的凝聚力。
（从宏观而言，有效招聘有利于人力资源的合理流动，提高人力资源潜能的发挥。
）二、人员补充的来源：内部招聘和外部招聘内部招聘的优势：1、准确性高2、适应性快3、激励性强4、费用较低局限：1、近亲繁衍2、照顾提拔，将不符合条件人员提拔到他所不能胜任的岗位上。
3、因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。
外部招聘的优势：1、带来新思想，新方法2、有利于招到一流人才3、树立形象的作用，外部招聘是一项有效的交流活动。
局限：1、进入角色慢2、决策风险大3、筛选难度大、时间长4、招聘成本高5、影响内部员工的积极性。
内部招聘来源的主要途径：1、内部选拔2、工作调换3、工作轮换4、重新聘用5、公开招聘外部招聘来源的主要途径：1、各级各类人力资源市场和职业介绍机构2、各类普通高等学校，各级职业技术大学、学院，各类职业培训机构3、竞争对手与其他企业4、退休人员5、退伍军人6、下岗失业者三、人员招聘的基本程序（一）准备阶段1、进行招聘人员的需求分析2、明确掌握需要补充人员的工作岗位的性质、特征和要求3、制定各类人员的招聘计划，提出招聘策略（二）实施阶段；招聘、筛选、录用（三）评估阶段；及时发现问题，分析问题，寻求解决办法，及时调整有关计划，为下一次招聘提供经验教训四、竞聘上岗：具有一定的创新性、竞争性和科学性。
人力资源六大模块招聘与配置的主要内容
人力资源六大模块招聘与配置的主要内容在现代企业中，人力资源管理扮演着至关重要的角色。
招聘与配置是其中的核心环节，对于企业的发展起着至关重要的作用。
本文将介绍人力资源管理的六大模块以及招聘与配置过程的主要内容。
一、需求规划模块需求规划是招聘与配置的第一步，它涉及到对企业的人力资源需求进行合理规划与预测。
在这个模块中，人力资源管理者需要进行岗位需求分析，明确企业目标，确定所需人才的数量、岗位职责和技能要求等。
二、招聘模块招聘是获取合适人才的过程。
在这一模块中，人力资源管理者需要通过发布招聘广告、招聘网站、校园招聘等途径，吸引合适的人才。
同时，还需要进行简历筛选、面试、笔试等环节，最终选择最合适的人才加入企业。
三、选拔与录用模块选拔与录用是招聘与配置的关键步骤，它涉及到对候选人进行全面评估，以确认最适合企业岗位的人才。
在这个环节中，人力资源管理者需要进行背景调查、技能测试、面试等，最终选择并录用最合适的员工。
四、培训与开发模块培训与开发模块是为新员工提供必要的培训和发展机会，以帮助他们更好地适应岗位。
在这一模块中，企业需要制定培训计划、进行入职培训、提供职业发展规划等，以提高员工的工作效率和满意度。
五、绩效评估模块绩效评估是对员工工作表现进行定期评估和反馈的过程。
在这一模块中，企业需要制定评估指标、建立评估体系，通过定期评估员工的工作表现，为员工提供成长建议和激励措施，以促进员工的个人发展和提高企业的整体绩效。
六、员工福利与关系模块员工福利与关系模块是为员工提供一系列福利待遇和良好工作环境的过程，以增强员工的归属感和忠诚度。
在这个模块中，企业需要制定福利政策、关怀员工需求、建立员工活动等，提升员工满意度和企业形象。
以上便是人力资源管理六大模块中招聘与配置的主要内容。
只有通过有效的招聘与配置工作，企业才能获取人才，培养人才，提高员工工作效率和满意度，进而推动企业的持续发展。
人力资源管理者应该重视和优化这一过程，不断提升管理水平和能力，以适应快速变化的市场环境和人才需求。
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（二）岗位胜任特征模型的分类
1．按结构形式的不同，胜任特征模型可以分 为指标集合式模型和结构方程式模型。
2．按建立思路的不同，胜任特征模型可以分 为层级式模型、簇型模型、盒型模型和锚 型
三、研究岗位胜任特征的意义和作用
（一）人员规划。对于人员规划，岗位胜任特征的 研究意义主要体现在工作岗位分析上。
（二）人员招聘。对于人员招聘，岗位胜任特征尤 为重要。
（三）培训开发。岗位胜任特征模型的建立，为促 进企业人才培训开发体系的构建和完善提供了重 要依据。
（四）绩效管理。1.胜任特征模型的建立为确定绩 效考评体系提供了必要的前提。
▪ 2. 胜任特征模型的建立为完成绩效考评管理体系 提供了可靠的保障。
能力要求
（二）专家评分法。
➢ 以德尔菲法为主，即利用专家，公司领导，资深员工 的经验，对某岗所需胜任特征指标进行评 估，反复讨 论，达成一致。
（三）频次选拔法。 基于专家意见利用频次来统计胜任特征的简单方 法。
（四）T检验分析，与频次类似。 （五）相关分析
▪ 分为简单相关分析与偏相关分析。 （六）聚类分析。
第二节：人事测评技术的应用
第一单元：沙盘演绎测评法
知识要求 一、沙盘的起源 ▪ 早期用于儿童心理疾病的治疗 ▪ 该方法适用于企业高层管理人员的测 评和
选拔。
二、沙盘推演测评法的内容
▪ 1．在沙盘上显示企业的相关信息。 ▪ 2．分组、分配角色。 ▪ 3．分析对手做策划。 ▪ 4．按照规定流程运营。 ▪ 5．编制年度会计报表，结算经营成果。 ▪ 6．讨论并制订改进与发展方案，继续下一
年的经营运作。
三、沙盘推演Biblioteka 评法的特点▪ 1．激发兴趣。 ▪ 2．实现互动。 ▪ 3．展示真实实力水平。 ▪ 4．获得身临其境的体验。 ▪ 5．能考察被试的综合能力。
能力要求 沙盘推演测评法的操作过程
▪ 1．被试热身。 ▪ 2．考官初步讲解。 ▪ 3．熟悉游戏规则。 ▪ 4．实战模拟。 ▪ 5．阶段小结。 ▪ 6．决战胜负。 ▪ 7．评价阶段
知识要求 一、岗位胜任特征的基本概念 （一）胜任特征的概念及内涵 1．是对某工作的卓越要求，而不是基本要求。 2．是潜在的、深层次的特征，图2-1胜任特征的冰
山模型。 3．是可以衡量和比较的 4．可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标。
冰山模型
▪ 知识 ▪ 技能 ▪ 社会角色 ▪ 自我认知 ▪ 特质 ▪ 动机
第二章 招聘与配置
主要内容
一、岗位胜任特征模型的构建与应用 二、人事测评技术的应用 ▪ 1.沙盘推演测评法 ▪ 2.公文筐测试法 ▪ 3.职业心理测试 三、企业招聘规划与人才选拔 四、人力资源流动管理 ▪ 1.员工晋升管理 ▪ 2.员工调动和降职管理 ▪ 3.员工流动率的计算与分析
第一节：岗位胜任特征模型的 构建与应用
3．是一组结构化了的胜任特征指标，
二、岗位胜任特征及其模型的分类
（一）岗位胜任特征的分类： 1．按运用情景的不同，分为技术胜任特征、人际
胜任特征和概念胜任特征。 2．按主体的不同，分为个人胜任特征、组织胜任
特征和国家胜任特征。 3．按内涵的大小，胜任特征可以分为六种类型，
即元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜 任特征、 标准技术胜任特征、行业技术胜任特征 和特殊技术胜 任特征。 4．按区分标准的不同，胜任特征可分为鉴别性特 征和基础性胜任特征。
第二单元： 公文筐测试法
知识要求
一、公文筐测试法的含义 ▪ 公文筐测试法，也称公文处理，是对实
际工作 中管理人员掌握分析各种资料、处 理信息以及 作出决策等活动的高度集中和 概括。
二、公文筐测试的特点
1．适用对象为中高层管理人员 2．从两个角度对管理人员进行测查：技能角
度、业务角度， 3．对评分者的要求较高 4．考评内容范围十分广泛。 5．情境性强。
一、构建岗位胜任特征模型的基本程序
（一）定义绩效标准。 （二）选取效标分析样本。 （三）获取校标样本有关胜任特征的数据资
料。 （四）建立岗位胜任特征模型。 （五）验证岗位胜任特征模型。
二、构建岗位胜任特征模型的 主要方法
（一）编码字典法。
➢ 指专家根据经验列出胜任特征清单，并对个项胜任特 征进行分级和界定。
▪ 接下来，向每位被试发一套（5-15份）公 文， 经常会出现在管理人员办公桌上的公 文。
▪ 最后，把处理结果交给测评专家，按照既 定测评维度与标准进行测评。
三、公文筐测试的具体操作步骤
1．测试前20分钟，引导员将被试从休息室（考察室）带到相应的测评 室。
2．监考人员到保管室领取公文筐测试试题。 3．监考人员一一查验被试的准考证、身份证及面试通知单。 4．由主考官宣读《考场规则》，请记录员和被试代表查验试卷密封情
▪ 原理就是数学上将各个点放在坐标体系内，根据各点彼此 距离的远近，将这些点划分为类。
（七）因子分析。
▪ 其目的是用较少的相互独立的因子变量来体现原有变量的 大部分信息，以便进行回归分析或其他数量分析。
（八）回顾分析。
▪ 只能在其他分析的基础上进行，一般放在因子分析之后， 回归的自变量一般选择因子分析后的各因子得分，因变量 选择 绩效。各自变量的回归系数可作为因子权重用以判 断其重要程度。
公文筐测试不足
1．评分比较困难。 2．不够经济。 3．被试能力的发挥受到其说面表达能力的限
制。 4．试题对被试能力发挥的影响比较大。。
能力要求： 一、试题的设计程序
1．工作岗位分析。 2．文件设计 3．确定评分标准（难点）
二、公文筐测试的基本程序
▪ 首先向被试介绍有关的背景材料，然后告 诉被试现在就是某个职位的任职者，负责 处理公 文筐里的所有公文材料。
（二）胜任特征模型的概念及内涵
胜任特征模型的定义：胜任特征模型是指采 用科学的研究方法， 以显著区分某类人群 中绩效优异与一般员工为基础，来寻求鉴 别性岗位胜任特征，经过反复比较分析， 最终确立起来的与绩 效高度相关的胜任特 征结构模型。
1．建立在卓越标准之上的结构模式。
2．是在区别了员工绩效优异组和一般组的 基础上，经过深入的调查研究和统计分析 而建立起来 的。
况并签字。 5．测试前5分钟，由主监考宣布发卷并宣读《公文筐测试指导语》。 6．监考人员对答题要求和步骤进行具体指导。 7．考试时间到，由主监考宣布“应试人员停止答题”，被试离开测评