格兰仕的成本领先战略案例分析题

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格兰仕公司案例分析[1]

格兰仕公司案例分析1.请描述格兰仕公司的订单赢得要素, 订单资格要素 (3分)订单赢得要素:企业的产品或服务胜过其竞争对手，从而赢得订单。

1.一个公司或者它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选择为供应商；2.从市场/消费者的角度，公司需要靠“价格”、“可靠的交货”、“交货速度”、“质量”、“产品种类”、“对顾客的变更做出迅速反应”、“售前服务”、“售后服务”几大要素。

订单资格要素:企业的产品或服务有资格参与竞争，进入市场。

1.一个公司的产品或它的的产品必须达到的最低要求或者标准从而被顾客选择为供应商；2.竞争者已达到的水平或市场/消费者认为必须达到的标准。

订单赢得要素和订单资格要素会随着时间发生改变。

如下图所示：2. 评价格兰仕公司所强调的六个运营目标（成本，质量，交货, 灵活性，创新，及服务）的重要性。

随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变？(3分)格兰仕公司所强调的六个运营目标的分析如下：1. 成本(Cost):在可能的最低成本下生产，销售及运送产品/服务.衡量标准：生产制造成本、原料成本、劳力成本、能源成本、机器成本、管理费用、物流费用、存货及缺货费用.重要性:成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生产经营实践中起着重要作用.企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效益的高低,还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力.2. 质量(品质)(Quality): 什么是质量? 一致性: 产品达到客户具体要求的程度?表现性: 产品/服务的功能怎么样? 可靠性: 产品的功能是否可靠?耐用性: 产品可以用多久? 特殊的功能、顾客用起来感觉舒服、名牌、满足顾客的期望、顾客觉得值衡量标准：内部不合格成本(返工, 次品率)、外部不合格成本、产品在使用发生故障的频率，保修成本，对顾客以及社会的危、害产品故障平均间隔的时间、产品的特殊功能、产品性能的技术指标、顾客满意度重要性：产品质量没做好，企业产品就会滞销，企业就会倒闭，所以，质量好坏关系企业生死存亡，是企业的生命。

企业战略管理案例分析

一、格兰仕成本领先战略1、格兰仕成本领先战略主要特点是什么？纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。

2、格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就是使企业成为市场中成本最低的生产者，让企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。

它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。

3、格兰仕是如何降低成本的？经过反复研究、比较分析, 他们决定集中力量投资生产微波炉。

1998年和1999年两次变相降价一一即增加微波炉产品的附加值, 提高赠品分量, 实施“买一赠多”(根据产品型号分别附赠七、九、十一件相关产品)的价格策略, 当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%.下面, 我们从几个方面来看一下“格兰仕”是如何实施其成本领先战略的。

在营销宣传方面,在生产运作领域,最后, 由于具有了成本优势, 格兰仕在产品定价上, 运用量一一本一一利分析技术确定其产品价格及历次降价幅度。

二、从珠三角到长三角1、长三角和珠三角的环境差异主要表现在哪些方面，原因何在？市场：没有长三角辽阔从市场角度来说，从城市化发展水平来看，由于地理上的区隔，再从整体经济实力来考察，张汉文说：“海关的问题，其实在全国的政策都一样的，但是这边的海关似乎特别严厉。

”与此相比较，长江三角洲的一些地方很重视台商的这块心病。

人力资源：遭遇制约而谈到管理人才乃至高级人才，那更是珠江三角洲的弱项。

最新国家开放大学电大本科《管理案例分析》案例分析题题库及答案(试卷号：1304)

最新国家开放大学电大本科《管理案例分析》案例分析题题库及答案（试卷号：1304）最新国家开放大学电大本科《管理案例分析》案例分析题题库及答案（试卷号：1304）案例分析题1．格兰仕的竞争战略格兰仕企业（集团）公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为格兰仕企业（集团）公司。

之后，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。

随着格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投资建厂当年生产微波炉1万台增至60万台，1997年便达到200万台。

格兰仕从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”，使得大量小规模的厂家退出市场。

1996年8月，格兰仕微波炉发动第一次降价，平均降幅达40%，推动微波炉在国内的普及。

当年实现产销65万台，市场占有率超过35%。

1997年10月，格兰仕微波炉第二次大幅降价，降幅在29%-40%之间，使其当年的市场占有率扩大到47. 6%，产销量猛增到198万台。

1/ 151998年5月，格兰仕微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式进行变相降价，并逐步将市场重心转移到海外。

当时，微波炉年产达到450万台，是世界上最大的微波炉生产厂家之一。

当年，国内市场占有率达到60%以上。

20XX年6月，格兰仕微波炉第四次掀起大规模的价格大战，降幅仍高达40%，以“五朵金花”系列等中档机为主。

20XX年10月，格兰仕微波炉第五次大降价利刃直指高端市场，高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%，高档机型需求率迅猛提高。

全年国内市场占有率高达76%;国际市场占有率突破30%，晋升中国家电出口二强之一。

20XX年4月，格兰仕推出300元以下微波炉，再次令淡季市场空前火爆。

20XX年1月，格兰仕数码温控王系列微波炉降价30%，使“高档中价”的高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格，加上数码光波、太空金刚、白金刚等高新技术产品的上市及热销，格兰仕“封杀”整个微波炉市场。

20XX年2月26日，格兰仕打响空调价格大战第一枪，对喷涂系列近20款畅销主力机降价，平均降幅约30%，最高降幅约35%。

案例--格兰仕的成本领先战略--

三.关于关于OEM 关于
五.格兰仕的问题与发展格兰仕的问题与发展
格兰仕——Corporation Introduction 一.格兰仕格兰仕
微波炉：微波炉：1200万台万台
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy cost
成本领先战略就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。中的成本领先者的战略。这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔波特提出的。波特提出的这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy cost
4.世界家电生产基地 4.世界家电生产基地
格兰仕一直把做世界上最大的家电生产基地作为企业的发展目标。格兰仕一直把做世界上最大的家电生产基地作为企业的发展目标。格兰仕之所以进行这样的企业定位，格兰仕之所以进行这样的企业定位，是为了避免进入低附加值的行业，因为在这些行业中没有竞争优势。行业，因为在这些行业中没有竞争优势。所以就要摧毁产品的附加值，保护自己的产品。加值，保护自己的产品。自蒸汽机发明之后，全球性的制造中心一直立足于欧美，自蒸汽机发明之后，全球性的制造中心一直立足于欧美，直到二次大战；二战后，全球性的制造中心开始转向技术发展之路，二次大战；二战后，全球性的制造中心开始转向技术发展之路，即转移到以日韩为首的东南亚；年代以后年代以后，转移到以日韩为首的东南亚；90年代以后，全球性的制造中心转移到中国。到中国。家电作为传统产业，仍然具有一定的发展前景。家电作为传统产业，仍然具有一定的发展前景。在发达国家，新兴产业是带动经济增长的主要因素，在发达国家，新兴产业是带动经济增长的主要因素，例如美国，每年3%。例如美国，每年。而对于发展中国家来说，就不能满足3%的增长速度的增长速度，而对于发展中国家来说，就不能满足的增长速度，至少要7%—8%才能缩短与发达国家之间的差距。才能缩短与发达国家之间的差距。至少要才能缩短与发达国家之间的差距那么，多出来的5%—6%从何而来呢？那么，多出来的从何而来呢？从何而来呢 ——这就要靠传统产业的增长。这就要靠传统产业的增长。这就要靠传统产业的增长

格兰仕成本领先战略案例分析

发展历程： 1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂； 1992年，格兰仕大胆闯入家电业； 1993年，格兰仕试产微波炉1万台； 1995年，以25.1%的市场占有率登上中国第一的席位； 1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商； 2001年，全球产销量飙升到1200万台； 2006年，格兰仕已连续12年蝉联中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠。
小组成员：
格兰仕成立于1978年，是一家世界级品牌家电制造企业，其创造人是梁庆德，立志于“建百年企业造世界品牌”。 1978年9月28日至今，格兰仕由一个7 人创业的手工作坊发展为一个拥有4万名企业背景：员工的国际化经营企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调、生活电器及日用电器研究和制造中心，在香港、首尔、北美等地设有分支机构。
最后，
3、格兰仕微波炉成本领先战略的价值链选择成本领先要真正转化为竞争优势的前提：就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。 (1)同样的质量较低的价格； (2)同样的价格更好的质量； (3)更好的质量较低的价格。
优势
1、生产地（广东顺德及周边）是中国最大的家电基地，集中资源，减少成本； 2、目标市场定位准。
劣势
1、从羽绒行业转向家电行业，技术缺乏；
2、经验方面不足。
机会
1、国内市场广阔； 2、国内竞争压力不大，市场可以切入； 3、当时国际新一轮的产业转移，制造业转移； 4、国内劳动力廉价。
威胁
1、风险大； 2、国内不少企业也有微波炉项目。
2.职能策略，尤其是生产运作策略，与企业总体战略和竞争战略的关系如何？职能战略：就是为指导企业向哪方面发展，明确企业的职能职责的方针政策。

格兰仕的成本领先战略案例分析

格兰仕微波炉的成本领先战略浅析任何关注中国企业战略的人，都不可能避开格兰仕。

这有三大缘由：一是格兰仕具有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；二是它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局；三是它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。

格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，其特色有几个方面，即一是它成功战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；二是它通过将国外生产线搬进国内，通过成本优势做“世界制造中心”的OEM（Original equipment manufacture）模式；三是它在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩张经营战略。

格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。

因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、主要内容及变化进行较为全面的探讨。

一、格兰仕微波炉成本领先战略实施的成功因素格兰仕的成本领先战略是以价格战为外在表现形式、以规模经济为基础的竞争战略。

那么最早以纺织业为主业的格兰仕为什么选择微波炉行业作为切入点?它的成本领先战略具备什么样的外在环境和实施条件，它为什么获得了成功?又存在什么样的问题和风险呢?1.格兰仕正确选择了切入微波炉行业的时机。

20世纪90年代初，在格兰仕介入微波炉行业的时候，微波炉在中国和许多其它行业一样，基本属于空白产业，需要引导培育，市场潜力巨大。

随着世界家电制造业向中国的战略转移，格兰仕所在的珠江三角地区因劳动力成本低、配套产业齐全、优惠政策多而具有明显的比较竞争优势。

另一方面微波炉市场处于不完全竞争状态，只有规华等少数几个企业生产，全国的产销量也只有20万台左右，而且价格高达三、四千元。

可以说，当时的微波炉市场尚未充分发育，主要竞争对手也很弱，只要形成规模优势，单台成本会随之低于竞争对手。

正是当时微波炉行业所具有的产业吸引力，才使格兰仕决心放弃年收益上千万元的纺织业而进入该领域。

【案例6-1】格兰仕的成本领先战略_战略管理——理论、方法与案例_[共2页]

173第6章业务层战略：基本竞争战略的选择略，这是一种含糊不清的战略，它不能使企业在上述三种有效战略的任何一个方向上发展，因而具有最低的效益。

市场占有率与盈利性存在“U ”形曲线关系的另一个含义是，较小的企业能够选择集中化战略或差异化战略，最大的公司能够选择成本领先战略或差异化战略，因此这两类企业都是最有盈利性的企业。

而中等规模的企业，由于其市场占有率的中等性，可能具有最低的盈利性。

因此，对任何类型的企业，要想具有较高的投资收益率（盈利性），要么采取成本领先战略或差异化战略来达到较高的市场占有率；要么放弃追求全行业范围的高市场占有率，而采用集中化战略或差异化战略来追求特定目标市场上的较高市场占有率。

最后需要指出的是，图6-3中的“U ”形曲线关系并非存在于每一行业中。

在一些行业，不可能存在集中化战略应用的机会，唯一的选择是成本领先战略，如许多大宗商品的情况即是如此。

而在其他一些行业，竞争非常激烈，取得高于平均收益的盈利的唯一途径是集中化战略或差异化战略。

因此，“U ”形曲线的存在以及选择什么样的战略还要看行业的特点。

【思考与练习】 1．分别说明三种竞争战略的应用条件以及存在的风险。

2．成本领先战略和差异化战略的实现途径有哪些？3．阐述三种竞争战略之间的区别与联系。

4．企业如何摆脱处于产业竞争中“夹在中间”的不良境地？5．以我国电视机行业为例，分析其行业环境及如何在这样的行业中进行竞争。

6．以智能手机产业为例，分析它存在的问题以及企业如何在这样的产业中竞争。

【案例6-1】格兰仕的成本领先战略提起微波炉，人们自然会想到格兰仕；反之，一提到格兰仕，人们也会立即想到微波炉——格兰仕在国人的脑海中早已成了微波炉的代名词。

格兰仕在我国微波炉市场上的垄断集中度之高，令人咋舌。

从1998年至今，其国内市场占有率最高时超过70%。

在国内所有产品市场上，格兰仕是唯一一个纯粹靠市场力量、靠竞争手段而在一种产品市场上成为垄断寡头的非国有企业。

格兰仕成本领先战略的应用案例分析

二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
电焊工的工资：美国——14美元/天墨西哥—4.7美元/天中国——0.98美元/天
他们不打的原因就在于：这里已经没有什么利润了，不值得打了。所以，我们就可以在这种劳动密集型产业中发挥比较优势，进入发达国家准备放弃的、薄利的、欧美无法消化劳动成本的行业。
格兰仕的企业理念
—Corporation Conception
成本领先战略就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。
如果以与竞争对手相同的价格销售产品，
成本领先企业将获得更高的利润率，
将成本优势转化为财务优势。
如果以低于竞争对手的价格销售产品，
将可以以低价冲击市场，渗透市场，
获得更高的市场占有率，
进而促进生产规模的扩张，
也可构成进入障碍。
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
有些跨国公司说：我们就是不和你们打，若要动起真格的来，我们把你们的产品、你们的企业全买下来，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你们的市场。
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
成本领先要真正转化为竞争优势的前提：就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值，则竞争优势就无法建立。
电风扇：800万台

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格兰仕的成本领先战略案例分析题
一、格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得骄人战绩，完全得益于其成本领先战略，主要表现在以下几个方面：1. 总体战略：a.集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一微波炉产品，大批量生产，大管理跨度，采购方垄断等，在很长时间里取得成本优势。

b. 参与国际分工，专做制造，不涉及流通领域，设计，营销，品由别人去做，从而迅速获得了全球范围内的规模和成本优势。

将自己的橄榄枝模式与跨国公司的哑铃模式对接。

2. 竞争战略：a.引入竞争机制，增强与其它企业合作，减少管理层次，塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本。

提高劳动效率，利用廉价劳动力
b.扩大生产能力，形成生产的规模经济，在获得规模经济的基础上通过降价和立体促销扩大市场容量，提高市场占有率。

3. 职能策略：a.营销策略：培育市场，启动市场，占领市场，巩固市场
b.生产运作策略：将国外已无成本优势的生产线引入中国，与自身企业优势对接，进行专业化合作，引进先进生产线和生产技术，除替代知名品牌代作加工外，利用生产线的剩余生产能力制造自己的产品。

c.财务策略：聘请国际知名的咨询公司具体制定和实施财务战略。

d.人才战略：引进全球视野范围内的人才。

e.研究与开发战略：努力寻求技术上的突破和开发新的产品，以刺激市场需要，为成本领先优势奠定坚实基础。

f.国际化战略：主要是充分参与国际竞争，将国外先进的生产线搬到国内，加上格兰仕的人和格兰仕的管理。

二、职能策略是增进企业内职能性操作效果的策略，如生产运作，市场营销，财务，研究与开发，人力资源管理等策略。

格兰仕的总体战略主要体现在：集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发
展单一微波炉产品，而且专注于制造，不涉足流通领域，从而形成全球范围内的规模优势和成本优势。

竞争战略：格兰仕通过引入竞争机制，增强与其他企业的合作，减少管理层次，塑造企业文化等措施来降低内部交易成本，提高劳动生产率，加上廉价劳动力使价格在综合成本竞争中占了很大的优势。

由此可见，总体战略和竞争战略与职能策略其实是相互影响的，总体战略和竞争战略围绕职能策略展开，促使职能策略更好的实现，而职能策略对于提高企业竞争力具有举足轻重的作用，是实现职能策略的保证。

三、当今社会现代企业正处于一个瞬息万变，充满竞争的环境：技术革新步伐急剧加速，需求日益多样化，个性化，竞争全球化，白热化；产品生命周期越来越短。

面对这样的市场状况，任何一个企业都应该制定相应的企业战略和生产运作战略。

1. 企业战略：制定企业战略需要在环境，目标和资源之间进行协调。

首先应考虑外部因素，尤其是行业环境，企业要进入有成长空间的行业，二是把经营开发的重点放在核心行业价值链最具优势的环节上，三是强调企业核心能力的培育，维护和发展。

2. 生产运作策略：生产运作策略包括生产运作的总体策略；产品和服务的选择，开发与设计策略；生产运作系统的设计策略。

a.生产运作的总体战略：结合企业自身状况决定自制或购买，采用低成本大批量的或者多品种少批量的策略，保证质量。

b.产品或服务的选择，开发与设计战略：对于产品或服务的选择战略首先应该确定生产什么产品，企业投产后也要根据市场需求的变化确定开发什么样的新产品。

产品选择需要考虑以下几个因素：市场需求的不确定性，外部需求与内部能力之间的关系，原材料与零部件的供应，企业内部各部门工作目标上的差别。

c.产品或服务的开发与设计策略：明确是做跟随者还是领导者，自己设计还是
请外单位设计，花钱买技术或专利，做基础研究还是应用研究。

3. 生产运作系统的设计策略：选址，设施布置，岗位设计，工作考核和报酬。