第3章信息系统组织和策略.pptx
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企业信息系统的结构.pptx
企业开发MIS需要具备的条件： 1、一把手原则，一把手直接参与和领导MIS的建设，是前提 2、有开发MIS的实际需求，是开发MIS的动力 3、具有科学管理的基础（数据、流程） 4、专业队伍：技术人员、管理人员、综合性人员 5、必要的资金、资源 MIS提高生存能力和竞争力（核心竞争力）表现在： 1、对市场快速反应（计划系统）；2、缩短生产周期（计划系统）； 3、降低成本（库存成本，原材料降价风险）；4、及时了解市场信 息（自我竞争能力、同行新产品、竞争对手状况、市场预测）
案例：克莱斯勒公司加速新车推出时间
在1950年代，美国汽车公司拥有全球75%的市场占有率。 克莱斯勒、福特和通用三家公司均名列《财富》前500大 企业，仿佛前途不可限量。但是到了1970年代，日本汽 车迅速窜升，克莱斯勒面临破产。1980年代末，克莱斯 勒的轿车和卡车迅速消殒。员工都知道不能再自欺欺人了。 为了应对这项巨大的环境挑战，克莱斯勒发展新的组织形 态，分为大、小型房车、卡车和旅行车四组。让信息在设 计小组间充分流通，显著的缩短了新车的设计与制造时间。 过去，耗时的程序从开发新的流行车款开始，然后工程师 接手设计各个组件，直到真正的展开制造。这一连串过程 中的每个步骤都是独立进行的，每个人尽力做好自己的工 作，完全不在乎其他部门发生
2) 能支持领导层做出决策，但是不能代替决策
3) 不仅提高领导层决策的效率而且通过决策使企业获得 收益
❖ 决策支持系统系统（1971，Scott Morton和Gerrity）
▪ 定义：决策支持系统是以管理学、运筹学、控制论和 行为科学为基础，以计算机和仿真技术为手段，辅助 决策者解决非结构化决策问题的人机交互系统。
采购 计划
材料 入库
单
材料 出库
3 第三章 管理信息系统与组织、管理和战略
第一节 管理信息系统与组织
二、组织的共同特征
（二）组织政治
在组织中，不同的人员具有不同的职位、专业、利益和 看法。因此，人们自然的对资源、奖金和惩罚的分配持 不同的观点。当一些人或团体试图在企业中占有优势地 位，起领导作用时，就有可能产生政治斗争。 政治阻力是组织变革的最大阻力之一。
（三）组织文化
第二节 管理信息系统与管理
三、信息资源的管理
（一）组织中的信息 信息系统的建设者必须具有相对完整的信息观。
（二）信息资源管理的基本原则
1、信息管理人文化 2、着重信息系统中的管理因素 3、合理有效地接受信息以避免信息过分数字化和结构化
目 录
第三节 信息系统与决策
15
第三节 信息系统与决策
一、什么是决策
按照决策问题的结构化程度分为结构化决策问题、非结构化决策 问题和半结构化决策问题。
结构化决策性问题：比较简单、直接，有相对成熟的决策方法和决策问题可以 利用 非结构化决策问题：决策过程复杂，没有固定的决策过程和决策方法可以利用 半结构化决策问题：介于二者之间的问题，决策过程和决策方法可以利用，但 不能完全依赖固有的模型和规则
五、管理信息系统和组织之间的关系
信息系统和组织是相互影响的；一方面，信息系统必须与组织密切合作为组织提 供所需要的信息，为组织服务；另一方面，组织必须认识到新技术的好处，从新技 术上获益冰推动新技术的普及和发展。
（一）组织影响信息技术
组织通过决定由谁设计、由谁建立和由谁操作组织中的信息技术来影响信息技术 和信息系统。
（一）决策的概念
决策是为了解决现实中出现的问题，实现某个特定的目标的 一种方法和途径。通过对相关信息的充分搜集和详细分析， 提出解决问题和实现目标的各种可行方案，并依据评定准则， 选定方案并实施。
3周 信息系统、组织、管理和战略
3.1 什么是组织
1 组织（技术性定义）: 正式的稳定的结构，从环境中获取资源， 组织（技术性定义） 正式的稳定的结构 从环境中获取资源， 的结构，
处理它们，产生输出。 处理它们，产生输出。
3.5
广东商学院信息学院
Chapter 3 信息系统、组织和战略 信息系统、
3什么是组织
1 组织（技术性定义）: 正式的稳定的结构，从环境中获取资源， 组织（技术性定义） 正式的稳定的结构 从环境中获取资源， 的结构，
处理它们，产生输出。 处理它们，产生输出。
请学生判断下列不是组织的例子。 请学生判断下列不是组织的例子。
比赛的球队，信息系统， 比赛的球队，信息系统，法律法规
3.6
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Chapter 3 信息系统、组织和战略 信息系统、
3什么是组织
1 组织（行为定义）: 权利、权力和责任的集合，通过矛盾 组织（行为定义） 权利、权力和责任的集合， 和矛盾的解决巧妙的进行平衡。 和矛盾的解决巧妙的进行平衡。
3.3 IT 对管理决策的影响 1 组织中管理者及管理 行为管理者角色: 行为管理者角色 • 人际关系角色（Managers act as figureheads and leaders） 人际关系角色（ leaders） • 信息角色 （ Managers receive and disseminate critical information, nerve centers • 决策角色 （ Managers initiate activities, allocate resources, and negotiate conflicts） conflicts）
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Chapter 3 信息系统、组织和战略 信息系统、
1 组织（技术性定义）: 正式的稳定的结构，从环境中获取资源， 组织（技术性定义） 正式的稳定的结构 从环境中获取资源， 的结构，
处理它们，产生输出。 处理它们，产生输出。
3.5
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Chapter 3 信息系统、组织和战略 信息系统、
3什么是组织
1 组织（技术性定义）: 正式的稳定的结构，从环境中获取资源， 组织（技术性定义） 正式的稳定的结构 从环境中获取资源， 的结构，
处理它们，产生输出。 处理它们，产生输出。
请学生判断下列不是组织的例子。 请学生判断下列不是组织的例子。
比赛的球队，信息系统， 比赛的球队，信息系统，法律法规
3.6
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Chapter 3 信息系统、组织和战略 信息系统、
3什么是组织
1 组织（行为定义）: 权利、权力和责任的集合，通过矛盾 组织（行为定义） 权利、权力和责任的集合， 和矛盾的解决巧妙的进行平衡。 和矛盾的解决巧妙的进行平衡。
3.3 IT 对管理决策的影响 1 组织中管理者及管理 行为管理者角色: 行为管理者角色 • 人际关系角色（Managers act as figureheads and leaders） 人际关系角色（ leaders） • 信息角色 （ Managers receive and disseminate critical information, nerve centers • 决策角色 （ Managers initiate activities, allocate resources, and negotiate conflicts） conflicts）
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Chapter 3 信息系统、组织和战略 信息系统、
第3章 信息系统、组织与战略
开发出颠覆性技术的“先行者”不一定总能从技术中获益，他们 可能因为资源有限，难以真正应用技术，而错失良机。
微软在很久以前就推出过平板电脑，但是完全未能得到市场
的认可。
所有组织都有其结构或形态。这里，将组织结构分为五种基本类型。
右边这幅漫画 表现了不同企业的组 织结构：亚马逊层次 结构分明；谷歌非常 重视跨部门的沟通； FackBook中人人平 等，形成网络结构； 微软各部门之间明争 暗斗；苹果是独裁体 制，完全围绕着核心
本更低。
信息技术使公司降低市场参与成本（交易成本） 公司一般通过扩大规模来降低交易成本。在信息技术 的帮助下，公司可以在维持原规模的情况下降低交易成 本，甚至缩小规模情况下保持收入增长。
信息技术可以降低代理成本
一般来说，随着组织规模的扩大，复杂程度的加深，组织的代 理成本会逐渐上升。但信息技术让每个管理者可以管理更多的员工， 从而整体上降低了代理成本。这样一来，公司可以缩减管理队伍， 而由于管理效率提升，公司收入仍会增长。
便利地获取现有的产品与服务
例如：google、eBay和苹果iPhone
•
进军补缺市场
利用信息系统帮助公司转向专门市场，在狭小的目标
市场中超过竞争对手
例如：希尔顿酒店
• 改善同顾客和供应商的关系
应用信息系统加强自身与供应商的联系，并与顾客保
持密切关系 例如：亚马逊、小米
案例：底特律能造出顾客想要的车吗？
乐播放器替代CD • 客户 一家公司想要获利，首先要有能力吸引客户，留住客 户（同竞争对手争夺客户） • 供应商 供应商的市场支配能力也会影响公司的利益。如公司 涨价的速度慢于供应商，这种影响就更为明显
◦ 面对各种竞争力量，公司该如何应对？
组织管理与信息系统-PPT
• 交易成本理论: 企业总就是努力从内部和 外部将交易成本最小化
• 代理理论: 企业就是个体利益得契约式连 接而不就是一个团结得利润最大化得实 体; IS 减少了代理得个数和成本 *
3、31
代理成本 交易成本 资金
A1 A2
Q
T1
T2
劳动力
规模
规模
企业信息化对企业的影响
3、32
行为理论
信息系统对组织结构的影响
• 摸索模型: 渐进比较; 随环境变化基于原有 决策方案提出新得方案
• 心理学模型:不同认知类型得管理者有不同 决策方式
*
3、45
组织决策模型
• 理性演员: 组织利益最大化 • 官僚型决策: 按标准化程序进行决策
(SOP) • 政治型决策: 组织决策就是各利益群体之
间竞争和讨价还价得结果 • “垃圾罐模型”: 组织就是非理性得; 决
• 包括信息, 社会关系; know-how; 经验
• 有意识不断学习
• 企业将特定得知识集成以创造价值
• 战略: 核心能力
数据挖掘,组织学习——核心能力
3、23
*
组织与信息系统之间得关系
• 组织对信息系统得影响 • 信息系统对组织得影响 • 信息系统与组织变革
3、24
组织对信息系统得影响
一、信息系统作用得决策 二、信息技术服务 三、信息系统应用得动因
• 事业部 • 矩阵式 • 扁平化 • 网络化
集权 纵向分层 明确得命令链
分权
3、36
网络化组织
• 企业网络化(网状组织)实际上就就是以某一核心组织 为主体,通过一定得目标,利用一定得手段,把一些相关 得组织联结起来,形成一个合作性得企业组织群体,在这 个组织群体中,每个组织都就是独立得,通过长期契约和 信任,与核心组织联结在一起,优势互补,形成命运共同 体,共同发展。
• 代理理论: 企业就是个体利益得契约式连 接而不就是一个团结得利润最大化得实 体; IS 减少了代理得个数和成本 *
3、31
代理成本 交易成本 资金
A1 A2
Q
T1
T2
劳动力
规模
规模
企业信息化对企业的影响
3、32
行为理论
信息系统对组织结构的影响
• 摸索模型: 渐进比较; 随环境变化基于原有 决策方案提出新得方案
• 心理学模型:不同认知类型得管理者有不同 决策方式
*
3、45
组织决策模型
• 理性演员: 组织利益最大化 • 官僚型决策: 按标准化程序进行决策
(SOP) • 政治型决策: 组织决策就是各利益群体之
间竞争和讨价还价得结果 • “垃圾罐模型”: 组织就是非理性得; 决
• 包括信息, 社会关系; know-how; 经验
• 有意识不断学习
• 企业将特定得知识集成以创造价值
• 战略: 核心能力
数据挖掘,组织学习——核心能力
3、23
*
组织与信息系统之间得关系
• 组织对信息系统得影响 • 信息系统对组织得影响 • 信息系统与组织变革
3、24
组织对信息系统得影响
一、信息系统作用得决策 二、信息技术服务 三、信息系统应用得动因
• 事业部 • 矩阵式 • 扁平化 • 网络化
集权 纵向分层 明确得命令链
分权
3、36
网络化组织
• 企业网络化(网状组织)实际上就就是以某一核心组织 为主体,通过一定得目标,利用一定得手段,把一些相关 得组织联结起来,形成一个合作性得企业组织群体,在这 个组织群体中,每个组织都就是独立得,通过长期契约和 信任,与核心组织联结在一起,优势互补,形成命运共同 体,共同发展。
第章信息系统与组织PPT文档62页
企业分析 结构 资源 过程 人事 文化
SWOT 分析
Strength Weakness Opportunity Threat
战略 选择
战略评价 资源条件 风险或
收益
我们如何到那里？ 我们该往哪里走？
我们现在在哪里？
15
测试思考题一
关于愿景，我们能从前面两个案例中学到什么？
测试思考题二
在制定企业战略时，管理者需要知道什么？
1．提供良好工作场所，互敬互爱。 2．视文件多样性为企业战略管理中不可缺少的一部分。 3．在咖啡的采购、烤制和保鲜运送过程中采纳最高标准。 4． 始终坚持客户满意至上。 5．积极为社区发展和环境做贡献。 6．视盈利能力为未来发展之必要条件。
12
案例2：Adobe公司愿景
战略目标：成为业内享有盛誉的网络出版软件首选供应 商。公司开发的软件可用于互联网、印刷、影像、无线 通信以及广播等领域。公司在服务目标市场的同时：
90年代，随着企业的规模日益扩大，管理层次越来越 多，管理幅度越来越大，使大企业管理的有效性和效率 问题变得非常重要，企业能否灵活有效地综合利用内部 资源以适应外部环境的变化，成为企业成败的关键因素。
7
ห้องสมุดไป่ตู้
组织战略的基本概念 组织战略就是确定组织的长期目标，以及未达到这 些长期目标而采取的行动方案与所需的资源分配。 或者可以简单的说，组织战略是我们选择的满足长 期目标的经营理念与资产组合。 战略可以分为三个组成部分：
▪组织的战略规划是一个过程 ；
这个过程始于确定企业的目标，阐释实现该目标的战略和政策，构思详 细的计划以保证战略的实施，并最终实现终极目标。
▪组织的战略规划是管理企业的一种态度；
有了战略规划，企业的行为就要基于对未来的考虑，就要坚决将规划做 为管理工作中不可分割的一部分持续进行。
SWOT 分析
Strength Weakness Opportunity Threat
战略 选择
战略评价 资源条件 风险或
收益
我们如何到那里？ 我们该往哪里走？
我们现在在哪里？
15
测试思考题一
关于愿景，我们能从前面两个案例中学到什么？
测试思考题二
在制定企业战略时，管理者需要知道什么？
1．提供良好工作场所，互敬互爱。 2．视文件多样性为企业战略管理中不可缺少的一部分。 3．在咖啡的采购、烤制和保鲜运送过程中采纳最高标准。 4． 始终坚持客户满意至上。 5．积极为社区发展和环境做贡献。 6．视盈利能力为未来发展之必要条件。
12
案例2：Adobe公司愿景
战略目标：成为业内享有盛誉的网络出版软件首选供应 商。公司开发的软件可用于互联网、印刷、影像、无线 通信以及广播等领域。公司在服务目标市场的同时：
90年代，随着企业的规模日益扩大，管理层次越来越 多，管理幅度越来越大，使大企业管理的有效性和效率 问题变得非常重要，企业能否灵活有效地综合利用内部 资源以适应外部环境的变化，成为企业成败的关键因素。
7
ห้องสมุดไป่ตู้
组织战略的基本概念 组织战略就是确定组织的长期目标，以及未达到这 些长期目标而采取的行动方案与所需的资源分配。 或者可以简单的说，组织战略是我们选择的满足长 期目标的经营理念与资产组合。 战略可以分为三个组成部分：
▪组织的战略规划是一个过程 ；
这个过程始于确定企业的目标，阐释实现该目标的战略和政策，构思详 细的计划以保证战略的实施，并最终实现终极目标。
▪组织的战略规划是管理企业的一种态度；
有了战略规划，企业的行为就要基于对未来的考虑，就要坚决将规划做 为管理工作中不可分割的一部分持续进行。
信息系统组织管理和战略ppt课件
服务
设备维 护系统
外部物 流,
自动化 运输调 度系统
应商的供应商 供应商
公司 分销商
顾客
完整版ppt课件
24
3.4.1 企业级战略——价值链模型
1.价值链中的杠杆技术（价值链，价值网）
完整版ppt课件
25
3.4.1 企业级战略——价值链模型
1.价值链中的杠杆技术（价值链，价值网）
供应商
公司
顾客
供应链管理 零库存 连续补货 准时送达
管理者需要重新设计企业流程来协调公司与其 他组织间的活动。
完整版ppt课件
35
讨论：
1、有人说并没有持续性的战略优势，你同意吗？ 并说明理由。
2、有人说零售业龙头如DELL和沃尔玛的竞争优 势不是技术，而是它们的管理。你同意吗？说明 理由。
完整版ppt课件
36
完整版ppt课件
6
3.2 信息系统如何影响组织和商业企业
3.2.1 经济影响
技术替代理论 ； 交易成本理论； 代理成本理论
3.2.2 组织和行为影响
IT对组织结构的影响； 后工业组织（权威依赖于他具有的知识和竞争力）和虚拟企业； 增加组织灵活性； 组织变革的阻力
完整版ppt课件
7
3.2.1 经济学理论
完整版ppt课件
5
3.2组织的共同特性：
办事常规和企业过程；组织政治；组织文化
3.3组织的独有特性：
组织类型；环境；目标；权力；顾客；职能； 领导；任务；技术；信息系统部门构成不 同
其中，组织中的信息系统部门构成包括：CIO 首 席信息官；系统分析员；程序员；网络专家；数 据库管理员；办事员；外部专家
4、组织形式与领导风格
信息系统与组织战略
* 产品本身没有差异 * 顾客没有什么转移成本
* 顾客可以进行向上游的垂直一体化
顾客通过下列手段 与供应行业竞争:
* 压低价格
* 增加提供质量的压力 * 与每个企业做不同 的游戏
替代产品的威胁
具有相似 功 能 的替代品
会抑制原产 品价格
替代产品具有威胁的关键因素: * 顾客转换成本很低甚至为零 * 替代品价格更低或质量更好
定义：指企业将一种产品或者服务聚焦于一个能够 占有优势的特定的目标市场，从而在实际上创造一 个新的市场空间。
信息系统可以通过对现存数据资源的“挖掘”和加 工，给企业带来比竞争对手更强的市场洞察力和获 利手段。
（4）与顾客和供应商建立紧密联系
通过建立与顾客和供应商的紧密联系，使顾客与企业 的产品捆绑在一起，并把供应商纳入本企业的采购计 划和价格结构中。这种战略的核心是通过提高下游顾 客与上游供应商的转换成本并且降低他们的议价能力。
同时，事业部之间的横向沟通与联系也可以得到加强， 从而有可能提高事业部的协同性。
此外，在信息技术的支持下，总部有可能将一些职能性 分工从事业部中抽取出来，合并到总部，向着矩阵式的 结构转换，从而在一定程度上消除机构重叠的问题。
矩阵式结构
总裁
项目A 项目B 项目C
职能经理
职能经理
员工
员工
员工
员工
员工
员工
图3 矩阵型组织结构
职能经理 员工 员工 员工
矩阵式结构的优点： （1）提高资源利用率，解决资源瓶颈问题。 （2）能对各种要求做出快速响应。对客户要求的响应与
项目式组织同样快捷迅速，而且对公司组织内部的要 求也能做出较快的响应。 （3）很少有沟通问题（双重汇报）。 缺点： （1）责任不清。 （3）项目目标和职能目标的冲突。 （5）每个项目成员都有两个上司。
* 顾客可以进行向上游的垂直一体化
顾客通过下列手段 与供应行业竞争:
* 压低价格
* 增加提供质量的压力 * 与每个企业做不同 的游戏
替代产品的威胁
具有相似 功 能 的替代品
会抑制原产 品价格
替代产品具有威胁的关键因素: * 顾客转换成本很低甚至为零 * 替代品价格更低或质量更好
定义：指企业将一种产品或者服务聚焦于一个能够 占有优势的特定的目标市场，从而在实际上创造一 个新的市场空间。
信息系统可以通过对现存数据资源的“挖掘”和加 工，给企业带来比竞争对手更强的市场洞察力和获 利手段。
（4）与顾客和供应商建立紧密联系
通过建立与顾客和供应商的紧密联系，使顾客与企业 的产品捆绑在一起，并把供应商纳入本企业的采购计 划和价格结构中。这种战略的核心是通过提高下游顾 客与上游供应商的转换成本并且降低他们的议价能力。
同时，事业部之间的横向沟通与联系也可以得到加强， 从而有可能提高事业部的协同性。
此外，在信息技术的支持下，总部有可能将一些职能性 分工从事业部中抽取出来，合并到总部，向着矩阵式的 结构转换，从而在一定程度上消除机构重叠的问题。
矩阵式结构
总裁
项目A 项目B 项目C
职能经理
职能经理
员工
员工
员工
员工
员工
员工
图3 矩阵型组织结构
职能经理 员工 员工 员工
矩阵式结构的优点： （1）提高资源利用率，解决资源瓶颈问题。 （2）能对各种要求做出快速响应。对客户要求的响应与
项目式组织同样快捷迅速，而且对公司组织内部的要 求也能做出较快的响应。 （3）很少有沟通问题（双重汇报）。 缺点： （1）责任不清。 （3）项目目标和职能目标的冲突。 （5）每个项目成员都有两个上司。
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3.1 组织和信息系统
信息技术和组织之间的相互作 用十分复杂，并受到许多中间 因素的影响，包括组织结构、 业务流程、政治、文化、周边 环境和管理决策因素。
管理者必须了解信息系统如何 改变企业的工作方式和生活方 式。如果不了解组织，就无法 认识既存系统，建立新的系统。
3.1.1 什么是组织
组织 (organization）是一种稳定、正式的社会结构，它从环境中获取 资源，处理资源，输出成果。这种技术性的定义着眼于组织的三大要素。 资本和劳动力是环境提供的主要生产要素，组织（公司）将它们转化为 产品和服务。产品和服务被环境所消费，环境再次提供输入
3.3
© 2010 by Prentice Hall
管理信息系统 第3章 信息系统、组织和战略
学习目标（续）
• 演示如何利用信息系统帮助企业利用协同作用、核心竞争力和基于网络 的战略来实现竞争优势。
• 评估由信息系统和管理解决方案所带来的挑战。
3.4
© 2010 by Prentice Hall
案例：Ebay的战略调整
eBay几乎是网上拍卖的代名词。 在创业之初，eBay就获得了巨 大成功，迅速发展为一个庞大 的电子市集，在全世界拥有 53.2万多家店铺。仅2007年一 年eBay的电子市集就有将近 770亿美元入账。在eBay网上， 数十万人以开店为生，更有几 百万人通过它增加收入，活跃 用户目前已达8300万之多。
3.9
© 2010 by Prentice Hall
3.1.2办事常规、业务流程和企业
（1）标准程序与业务流程
所有组织（包括公司）经过 一段时期的发展，会变得非 常有效率，因为组织成员逐 渐形成了生产产品和提供服 务的标准程序。 标准程序 (routine）是一些 明确的规定、程序和惯例， 用来应对几乎所有可预见的 状况。员工们学会了标准程 序，工作效率就会提高，公 司的成本也会降低。 公司是一系列业务流程的集 合。
微处理器芯片 个人计算机
网页排名算法 PageRank：如果某个 网页被众多网页链接， 则该网页会被认为是重 要网页，取得较高的权 重，从而在搜索引擎的 搜索结果中排名前列
www（万维网）
利 用互联网提供可远 程访问的在线软件
开发出颠覆性技术的“先行者”不一定总能从技术中获益，他们可能 因为资源有限，难以真正应用技术，而错失良机。
（4）组织环境
组织从所处的环境中获取资源，回馈产品和服务。组织和环境互相影响。 一方面，组织依赖周边的社会环境和自然环境，向环境开放。另一方面， 组织也可以影响周围的环境。如公司之间可通过结盟来影响政治进程；或 者通过广告宣传让顾客认可其产品。
颠覆性技术: 乘风破浪
文字处理软件（图 为早期的Word Star）
• 肯尼斯. 劳顿，简. 劳顿 箸. 薛华成 编译. 管理信 息系统. 北京 Prentice Hall
学习目标
• 识别和描述组织的重要特征，这些特征是管理者为成功建造和使用信息 系统所必需的。
• 演示波特的竞争力模型如何帮助公司使用信息系统开发竞争战略。 • 说明价值链和价值网络模式如何帮助企业识别战略信息系统应用的机会。
环境资源
3.8
组织的行为观点
正式组织
结构 层次 劳动部门 规则、程序 企业过程 文化
环境输出
过程 权利/权力 权力/责任 价值 规范 人员
图3-3
组织的行为观点强调群体关系、价值观和结构。 © 2010 by Prentice Hall
• 3.1.2 组织特征 • 所有组织的共有特征，例如： • 层次结构的使用 • 公正的裁决 • 坚持效率原则 • 其他特征包括：办事常规、业务流程、组织政治、组织文化、环境 和结构。
在传统模式下，ebay提倡用户以“拍卖”方式出售商品，所对应收取的佣金也较低， 而对那些以“一口价”方式出售商品的用户则收取较高费用。此外，为了防止用户场 外交易，规避费用，在买方付款之前，买卖双方无法实现沟通，这也是Ebay长期以来 一直为人所诟病之处。 为了适应市场变化，Ebay采用了Skype技术，收购了一系列相关网站，降低用户以固 定价格出售商品所收取的费用以吸引专业卖家，此外还引入了商业巨头入驻 Ebay开展销售活动……Ebay努力进行转变而非一味死守“拍卖”业务引起了人们的关 注。
（3）组织文化 组织文化具有强大的凝聚力，可以抑制政 治冲突，统一认识，协调工作程序和惯例。 如果大家都认同相同的文化理念，对待其 他事情也更容易达成一致。 另一方面，组织文化也会成为变革的强大 阻力，对技术性变革尤其如此。
例：谷歌的办公室文 化，这是谷歌组织文 化的重要组成部分， 在这样的环境中工作， 易于充分激发员工的 创造力
Altar 8800被认为是第一 台PC，但是其创造者并未 获得更多的商业机会
合肥万燕制造出了世界 第一台VCD机，但是万 燕并没有跻身为该行业 的领导厂商
微软在很久以前就推出过平 板电脑，但是完全未能得到 市场的认可。
（5）组织的结构
右边这幅漫画表现 了不同企业的组织 结构：亚马逊层次 结构分明；谷歌非 常重视跨部门的沟 通；FackBook中 人人平等，形成网 络结构；微软各部 门之间明争暗斗； 苹果是独裁体制， 完全围绕着核心层 而运作；甲骨文的 法律部门远比工程 部门庞大，因为要 应付太多的专利诉 讼……
（2）组织政治行为
每个组织的内部都存在矛盾，无论是员工还是管理者，都会相互竞争， 争夺资源。政治阻力是组织变革的最大阻力之一，尤其是在新信息系 统的开发阶段。事实上任何重大的信息系统投资都必然带来企业的重 大变化，包括战略、企业目标、业务流程和标准程序，这些事件都带 有政治色彩。信息系统的实施过程中，一个成功的管理者知道如何恰 当地处理组织的政治行为
第3章
信息系统、组织、管理和战略
3.1
© 2010 by Prentice Hall
参考资料
• Kenneth C. Laudon, Jane P. Laudon. Management Information Systems: managing the digital firm, 9th Edition Pearson - Prentice Hall, New Jersey, 2006