有关公司公司治理的前沿理论
企业管理理论的前沿动态有哪些
企业管理理论的前沿动态有哪些在当今快速发展的商业世界中，企业管理理论不断演进和创新，以适应日益复杂多变的市场环境和竞争态势。
了解企业管理理论的前沿动态对于企业管理者来说至关重要，它能够帮助企业保持竞争力，实现可持续发展。
那么，当前企业管理理论的前沿动态有哪些呢？一、数字化管理随着信息技术的迅猛发展，数字化管理已成为企业管理的重要趋势。
数字化管理不仅仅是将业务流程数字化，更重要的是利用大数据、人工智能、云计算等技术实现管理决策的智能化和精准化。
通过收集和分析海量的数据，企业能够更准确地了解市场需求、客户行为和内部运营情况。
例如，利用大数据分析预测市场趋势，提前调整产品策略；借助人工智能优化供应链管理，降低成本和提高效率。
同时，数字化平台的应用也使得企业内部的沟通协作更加便捷高效，打破了部门之间的信息壁垒。
二、敏捷管理在快速变化的市场环境中，企业需要具备快速响应和灵活调整的能力，敏捷管理应运而生。
敏捷管理强调团队的快速决策、高效执行和持续学习。
敏捷团队通常由跨职能的成员组成，他们能够迅速集结，共同解决问题。
与传统的层级式管理不同，敏捷管理赋予团队成员更多的自主权和决策权，鼓励创新和试错。
通过短周期的迭代开发和反馈，企业能够更快地推出适应市场需求的产品和服务。
三、生态系统管理企业不再是孤立的个体，而是处于一个复杂的商业生态系统中。
生态系统管理关注企业与供应商、合作伙伴、客户等利益相关者之间的协同关系，旨在构建一个互利共生的生态环境。
在生态系统中，企业通过共享资源、合作创新来创造更大的价值。
例如，一些科技巨头通过开放平台，吸引众多开发者和合作伙伴共同打造创新的应用和服务。
这种模式不仅拓展了企业的业务边界，还增强了整个生态系统的竞争力。
四、人才管理的新视角人才始终是企业发展的核心资源，当前的人才管理理念也在不断更新。
首先，注重员工的体验和幸福感。
企业认识到，只有员工满意度高，才能更好地发挥其创造力和工作积极性。
企业管理理论的前沿发展趋势
企业管理理论的前沿发展趋势在当今快速变化的商业环境中，企业管理理论不断演进和发展，以适应新的挑战和机遇。
了解这些前沿发展趋势对于企业管理者和决策者来说至关重要，有助于他们引领企业在竞争激烈的市场中保持领先地位。
一、数字化转型与管理随着信息技术的飞速发展，数字化转型已成为企业管理的核心议题。
数字化不仅改变了企业的运营方式，还对管理理念和方法产生了深远影响。
首先，数据驱动的决策成为关键。
企业能够收集和分析海量的数据，从而更准确地了解市场需求、客户行为和内部运营情况。
基于数据分析的决策能够提高决策的科学性和效率，降低风险。
其次，数字化推动了业务流程的再造和优化。
通过引入自动化和智能化技术，企业可以简化繁琐的流程，提高工作效率，减少人为错误。
再者，数字化转型促进了组织架构的变革。
传统的层级式结构逐渐向更加灵活和敏捷的网络型结构转变，以适应快速变化的市场环境。
然而，数字化转型也带来了一些挑战，如数据安全和隐私保护、员工数字技能的提升等。
企业需要建立完善的数据管理体系和安全机制，同时加强对员工的培训，以充分发挥数字化的优势。
二、可持续发展与社会责任管理在全球范围内，可持续发展和社会责任已成为企业不可忽视的重要方面。
消费者对环保、社会公平和企业道德的关注度不断提高，促使企业将可持续发展纳入其战略和管理体系。
企业不仅要关注经济绩效，还要考虑环境和社会影响。
例如，在生产过程中减少碳排放、资源浪费和环境污染，积极参与社会公益活动，改善员工工作条件和福利等。
可持续发展管理要求企业制定长期的目标和规划，并将其融入到日常运营中。
通过采用绿色供应链管理、循环经济模式等手段，实现经济、环境和社会的多赢。
同时，企业还需要加强与利益相关者的沟通和合作，包括政府、社会组织、供应商和客户等，共同推动可持续发展目标的实现。
三、创新与创业管理创新是企业发展的动力源泉，在竞争激烈的市场中，企业必须不断创新才能生存和发展。
开放式创新模式越来越受到关注。
企业管理理论的前沿动态是什么
企业管理理论的前沿动态是什么在当今快速变化的商业环境中，企业管理理论不断演进和创新，以适应新的挑战和机遇。
了解企业管理理论的前沿动态对于企业领导者和管理者来说至关重要，它可以帮助他们做出更明智的决策，提升企业的竞争力和适应性。
一、数字化转型与管理随着信息技术的飞速发展，数字化转型已成为企业管理的重要趋势。
数字化不仅仅是将业务流程搬到线上，更是对企业运营模式、组织结构和决策方式的深刻变革。
在运营层面，大数据分析、人工智能和物联网等技术的应用使得企业能够更精准地了解市场需求、优化生产流程和提升供应链效率。
通过对海量数据的挖掘和分析，企业可以发现潜在的客户需求和市场趋势，从而提前布局，推出更符合市场需求的产品和服务。
在组织层面，数字化转型推动了企业组织结构的扁平化和敏捷化。
传统的层级式结构在应对快速变化的市场环境时显得较为迟缓，而数字化时代更需要灵活、高效的团队协作。
跨部门的项目小组和敏捷开发团队成为常见的组织形式，能够快速响应市场变化，推动创新。
在决策层面，基于数据驱动的决策模式逐渐取代了传统的经验决策。
实时的数据采集和分析为决策提供了更准确、及时的依据，降低了决策风险，提高了决策的科学性和有效性。
二、可持续发展与社会责任管理在全球环境和社会问题日益突出的背景下，企业的可持续发展和社会责任成为关注焦点。
企业不再仅仅追求经济利益，还需要考虑对环境、社会和治理（ESG）方面的影响。
从环境角度来看，企业越来越注重减少碳排放、资源节约和循环利用。
绿色生产、清洁能源的使用以及可持续供应链的构建成为企业可持续发展的重要举措。
同时，消费者对环保产品和服务的需求也在不断增加，这促使企业加大在环保领域的投入和创新。
在社会责任方面，企业更加关注员工的福利、劳动权益和职业发展，积极参与社区发展和公益事业。
良好的社会责任表现不仅有助于提升企业的社会形象，还能吸引和留住优秀人才，增强员工的归属感和忠诚度。
治理方面，企业需要建立健全的内部治理机制，确保决策的透明度、公正性和合规性。
企业管理理论的前沿发展有哪些
企业管理理论的前沿发展有哪些在当今快速变化的商业环境中，企业管理理论不断演进和创新，以适应新的挑战和机遇。
以下是一些当前企业管理理论的前沿发展领域。
一、数字化转型与管理随着信息技术的飞速发展，数字化转型已成为企业发展的关键战略。
数字化管理理论强调利用大数据、人工智能、云计算等技术手段，优化企业的业务流程、决策制定和客户体验。
通过数字化手段，企业能够更精准地了解市场需求，实现个性化生产和服务，提高运营效率和竞争力。
例如，企业可以利用数据分析预测市场趋势，提前调整生产和库存策略，降低成本和风险。
同时，数字化平台也促进了企业内部的沟通与协作，打破部门之间的信息壁垒，实现高效的团队合作。
二、敏捷管理传统的企业管理模式往往较为僵化，难以快速应对市场的变化。
敏捷管理则强调企业在快速变化的环境中保持灵活性和适应性。
敏捷团队通常由跨职能的成员组成，能够快速响应客户需求，进行迭代式的产品开发和服务优化。
在敏捷管理中，决策过程更加快速和灵活，注重团队的自组织和自我管理能力。
这种管理模式有助于企业在竞争激烈的市场中迅速推出新产品和服务，抢占市场先机。
三、创新与创业管理创新是企业持续发展的动力源泉，而创业管理理论则关注如何在企业内部培育创新文化和创业精神。
企业不仅要在产品和技术上创新，还要在商业模式、管理方法等方面进行创新。
创新与创业管理强调创造一个鼓励冒险、容忍失败的环境，激发员工的创造力和创新思维。
同时，企业也需要建立有效的创新流程和机制，将创新想法转化为实际的商业价值。
四、可持续发展管理随着社会对环境和社会责任的关注度不断提高，可持续发展管理已成为企业管理的重要组成部分。
这一理论要求企业在追求经济利益的同时，考虑环境和社会的影响，实现长期的可持续发展。
企业需要制定可持续发展战略，在资源利用、环境保护、社会责任等方面采取积极行动。
例如，通过采用清洁能源、减少废弃物排放、推动供应链的可持续发展等措施，降低企业对环境的负面影响。
企业管理理论中有哪些值得关注的前沿思想
企业管理理论中有哪些值得关注的前沿思想在当今竞争激烈且不断变化的商业环境中，企业管理理论也在持续演进和创新。
了解并关注前沿思想对于企业保持竞争力、适应变化以及实现可持续发展至关重要。
以下是一些在企业管理领域中值得关注的前沿思想。
一、数字化转型与管理随着信息技术的飞速发展，数字化转型已成为企业发展的必然趋势。
这不仅仅是将业务流程数字化，更是对企业运营模式、组织结构和战略决策的全面重塑。
在数字化转型的背景下，数据驱动的决策成为关键。
企业能够通过收集、分析大量的内外部数据，获取有价值的洞察，从而更精准地制定策略、优化业务流程和满足客户需求。
例如，利用大数据分析来预测市场趋势、客户行为和供应链风险。
同时，数字化转型也催生了敏捷管理的理念。
传统的层级式组织结构在应对快速变化的市场环境时往往显得僵化，而敏捷团队能够快速响应变化，高效协作，实现迭代式的产品开发和服务优化。
二、创新生态系统创新不再是孤立的活动，而是在一个相互关联的生态系统中发生。
企业需要与供应商、合作伙伴、客户甚至竞争对手建立紧密的合作关系，共同创造价值。
在创新生态系统中，开放创新的模式越来越受到重视。
企业不再局限于内部研发，而是积极整合外部的创新资源，通过合作、并购、战略联盟等方式获取新技术、新创意。
例如，一些大型企业与初创企业合作，将其创新成果快速应用到自身业务中。
此外，平台型企业在创新生态系统中发挥着重要作用。
它们通过搭建平台，连接各方参与者，促进资源的高效配置和创新的协同发展。
三、可持续发展管理随着社会对环境和社会责任的关注度不断提高，企业的可持续发展不再是可有可无的选项，而是关乎企业生存和发展的关键因素。
可持续发展管理要求企业将环境、社会和治理（ESG）因素纳入战略决策和日常运营中。
从减少碳排放、资源节约到推动社会公平、改善员工福利，企业需要在多个方面履行社会责任。
同时，可持续发展也为企业带来了新的商机。
例如，开发环保产品和服务，满足消费者对绿色消费的需求；通过可持续的供应链管理降低成本、提升品牌形象。
企业管理理论中的前沿观点有哪些
企业管理理论中的前沿观点有哪些在当今竞争激烈且快速变化的商业环境中，企业管理理论不断演进和创新，涌现出一系列前沿观点，为企业管理者提供了新的思路和方法。
以下是一些值得关注的前沿观点：一、数字化转型与管理随着信息技术的飞速发展，数字化转型已成为企业发展的必然趋势。
数字化不仅仅是将业务流程搬到线上，更是对企业运营模式、组织架构和管理方式的全面重塑。
在数字化转型中，数据驱动的决策成为关键。
企业通过收集、分析大量的数据，能够更精准地了解市场需求、客户行为和内部运营状况，从而做出更明智的决策。
例如，利用大数据分析预测市场趋势，优化供应链管理，提升生产效率。
同时，数字化转型也促使企业打破部门之间的信息壁垒，实现数据的共享和流通。
跨部门的协作变得更加紧密和高效，推动企业整体运营的协同性和敏捷性。
此外，数字化还催生了新的商业模式和业务形态。
企业需要不断创新，探索数字化平台、电子商务、智能制造等领域，以适应市场的变化和竞争的挑战。
二、敏捷管理敏捷管理强调快速响应市场变化和客户需求，以灵活的组织架构和工作流程来提高企业的适应性和创新能力。
传统的层级式组织架构在应对快速变化的市场时往往显得迟缓。
敏捷管理则倡导建立小型、跨职能的团队，赋予团队更多的自主权和决策权，使其能够迅速做出决策并执行。
敏捷管理中的迭代开发模式也是一个重要的特点。
通过不断的小步快跑、快速试错和优化，产品或服务能够更快地推向市场，并根据用户反馈及时进行调整和改进。
为了实现敏捷管理，企业需要培养员工的敏捷思维和能力，营造鼓励创新和冒险的文化氛围。
三、创新生态系统企业不再是孤立的个体，而是处于一个复杂的创新生态系统中。
这个生态系统包括供应商、合作伙伴、客户、科研机构等多个利益相关者。
在创新生态系统中，企业通过与各方的合作和协同创新，能够整合资源，实现优势互补，共同创造更大的价值。
例如，企业与高校和科研机构合作开展研发项目，借助外部的创新力量推动技术进步。
企业管理理论中的前沿思想有哪些
企业管理理论中的前沿思想有哪些在当今竞争激烈且不断变化的商业环境中，企业管理理论也在持续演进和创新。
各种前沿思想不断涌现，为企业的发展提供了新的思路和方法。
敏捷管理是当前备受关注的一种前沿思想。
它强调企业能够快速适应市场变化和客户需求的不确定性。
在敏捷管理模式下，企业的组织结构更加灵活，团队之间的沟通和协作更加高效。
不再是传统的层级分明、流程繁琐的管理方式，而是通过快速迭代、不断试错来推动项目进展。
比如，软件开发团队可以采用敏捷方法，每隔一段时间就交付一个可用的产品版本，根据用户反馈及时调整和改进，从而更快地满足市场需求。
数字化转型管理也是企业管理的重要前沿方向。
随着信息技术的飞速发展，企业的运营和管理越来越依赖数字化手段。
数字化转型不仅仅是将业务流程搬到线上，更是通过数据驱动的决策、智能化的运营和创新的商业模式来提升企业的竞争力。
例如，利用大数据分析，企业可以更精准地了解客户的喜好和行为，从而制定个性化的营销策略；通过物联网技术，实现对生产设备的实时监控和预测性维护，提高生产效率和降低成本。
生态系统管理理念逐渐受到重视。
企业不再孤立地看待自身的发展，而是将自身置于一个更广泛的商业生态系统中。
与供应商、合作伙伴、客户甚至竞争对手共同构建一个相互依存、协同发展的生态环境。
在这个生态系统中，各方通过资源共享、价值共创来实现共同的成长。
比如，一些大型的电商平台，不仅连接了众多的商家和消费者，还吸引了物流、支付等各类服务提供商，共同打造了一个繁荣的商业生态。
此外，以用户为中心的管理思想始终是前沿且关键的。
在过去，企业更多地关注产品本身；而现在，更加注重用户的体验和需求。
从产品的设计、研发到营销和售后服务，都以满足用户的期望和解决用户的问题为核心。
通过深入了解用户，企业能够开发出更具吸引力和竞争力的产品和服务，建立长期的用户忠诚度。
另一个前沿思想是可持续发展管理。
随着社会对环境和社会责任的关注度不断提高，企业需要将可持续发展纳入到管理战略中。
公司治理理论前沿综述
公司治理理论前沿综述随着全球经济的发展和商业环境的不断变化，公司治理理论在近年来得到了广泛和深入研究。
本文将对公司治理理论的前沿进行综述，探讨公司治理理论的演变、现状以及未来趋势。
公司治理理论主要涉及公司所有权与经营权的关系，旨在确保公司的长期稳健发展。
它通过建立一套制度安排，明确了股东、董事会、管理层和其他利益相关者的权利和责任，从而有效协调各方利益，提高企业运营效率和业绩表现。
公司治理理论的发展经历了多个阶段。
从20世纪80年代开始，学者们逐渐认识到公司治理的重要性，并开始对其进行系统研究。
随着时间的推移，公司治理理论逐渐丰富和完善。
其中，关键的人物和事件包括：1、董事会中心主义：这一阶段强调董事会在公司治理中的核心地位，认为董事会应该拥有决策权和监督权，并对股东和其他利益相关者负责。
2、股东权益保护：这一阶段于保护股东的权益，认为公司的最终目标是股东价值的最大化。
3、利益相关者理论：这一阶段强调除了股东和董事会之外，其他利益相关者（如员工、客户、供应商等）也应该在公司治理中发挥重要作用。
当前公司治理理论的现状呈现出以下特点：1、多元化的治理模式：随着全球经济的发展，公司治理模式不再单一，而是逐渐呈现出多元化的趋势。
不同国家和地区根据自身的政治、经济和文化背景，建立了符合自身特点的公司治理模式。
2、董事会制度优化：董事会是公司治理的核心，当前的研究主要董事会的结构、职能和独立性等方面的优化，以提高董事会在决策和监督中的作用。
3、股东权益保护：在股东权益保护方面，学者们致力于研究如何完善相关法律和制度，以防止大股东滥用权力，保护中小股东的合法权益。
4、利益相关者理论的拓展：利益相关者理论在近年来得到了持续发展，学者们开始如何将利益相关者纳入公司治理体系，以实现企业与各利益相关者之间的共赢。
公司治理理论的未来趋势可能涉及以下方面：1、公司治理全球化的推进：随着全球经济一体化的深入，公司治理理论的未来发展将更加全球化背景下不同国家和地区治理模式的融合与借鉴，以实现最优的公司治理实践。
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有关公司公司治理的前沿理论简介：有关公司治理的系统性研究始于20世纪80年代。
综观国内外有关文献，可以发现人们对于公司治理的研究已经非常广泛，本文试图把它们纳入一个统一的分析框架，理出80年代以来，特别是最前沿的一些公司治理理论的框架。
治理的系统性研究始于20世纪80年代。
综观国内外有关文献，可以发现人们对于公司治理的研究已经非常广泛，本文试图把它们纳入一个统一的分析框架，理出80年代以来，特别是最前沿的一些公司治理理论的框架。
公司治理的内涵(一)股东治理模式论：伯利和米恩斯(Berle and Means，1932)以及詹森和梅克林(Jensen and Meckling，1976)认为公司治理应致力于解决所有者与经营者之间的关系，公司治理的焦点在于使所有者与经营者的利益相一致。
法马和詹森(Fama and Jensen，1983)进一步提出，公司治理研究的是所有权与经营权分离情况下的代理人问题，其中心问题是如何降低代理成本。
施莱佛和维什尼(Shleifer and Vishny，1997)认为公司治理要处理的是公司的资本供给者如何确保自己可以得到投资回报的途径问题，认为公司治理的中心课题是要保证资本供给者(包括股东和债权人)的利益。
上述学者对公司治理内涵的界定偏重于所有者(一般情况下即为股东)的利益，因此把他们的理论称之为“股东治理模式论”。
(二)利益相关者治理模式论：科克伦和沃提克(Cochran and Wartick，1988)认为，公司治理要解决的是高级管理人员、股东、董事会和公司的其他相关利益者相互作用产生的诸多特定的问题。
布莱尔(1995)认为公司治理是指有关公司控制权或剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排，这些安排决定公司的目标，谁拥有公司，如何控制公司，风险和收益如何在公司的一系列组成人员，包括股东、债权人、职工、用户、供应商以及公司所有的社区之间分配等一系列问题。
以上学者对公司治理的阐述把利益相关者放在与股东相同的位置上，因而他们所提倡的被称之为“利益相关者治理模式论”。
公司治理与利益导向(一)股东治理模式与股东利益最大化股东治理模式把股东利益最大化作为公司的目标。
该理论假设在典型的公司中股东得到“剩余回报(residual return)”并承受“剩余风险(residual risk)”，因而实现股东回报最大化就实现了社会财富最大化。
但是在如何实现股东利益最大化问题上存在着不同观点。
主要有两种：1.金融模式论(finance model)。
该派认为公司由股东所有并进而认为公司应按股东的利益来管理，试图促使经理人员对股东利益更负有责任(尤其是在伯利与米恩斯企业中)。
金融模式论的主张者认为，通过政策激励和采取最大化短期股票价格的行为是实现股东利益的最佳形式，因为今天的股票价格是反映公司未来利润和增长的最佳市场评估。
其理论基础是“有效市场理论”。
因此，该派主张为公司控制提供一个不受限制的市场，并主张扩大股东的权利。
2.市场短视论。
市场短视派认为金融市场的压力使公司经理只关注短期利益，这样会对公司的长期管理产生一种经营决策上的偏导，从而降低公司长期资产的价值。
罗伯特·哈耶斯和威廉姆·爱伯纳思(Robert Hayes and William Abernathy，1980)指出美国公司正在遭受“竞争性短视”(Competitive myopia)的损害，比如以短期资本测量作为经理业绩评估准则，这驱使经理过于沉重地关注短期的投资回报上。
(二)利益相关者治理模式与社会财富最大化利益相关者治理模式论者认为应把社会财富最大化作为公司治理的目标。
布莱尔(1995)认为，在大多数现代公司中，股东只承担有限责任，股东可以通过投资多元化或选择退出而化解风险，一部分剩余风险已经转移给了债权人及其他利益相关者。
当股东不能承担全部剩余风险时，股东治理模式的假设不成立，不能由股东利益最大化推出社会财富最大化。
崔之元（1996）认为，20世纪80年代以来，美国29个州修改了公司法，新的公司法要求经理为利益相关者服务，而不仅仅是为股东服务。
斯蒂格利茨(1995)认为公司有多个利益相关者，公司的目标不是追求公司价值最大化，而是满足多方利益相关者的不同需求，公司决策是多个利益相关者合力的结果。
利益相关者理论的研究，推动了公司治理理念的变化。
人们不再将公司治理问题局限于所有者与经营者之间的委托代理关系，而是进一步认识到，公司治理是由各利益相关者组成的一个系统。
公司治理的实证研究(一)所有制与公司治理阿尔钦和德姆塞茨(Alchian and Demsetz，1972)用联合投入与团队生产理论对以盈利为目的的私有企业与社会主义企业的差异作了简要论述。
詹森和梅克林(1979)指出苏联型的国有企业在运行过程中，对个人而言往往得不到适当激励。
张维迎(1995)认为我国国有的委托代理关系是一种多层委托代理关系，初始委托人(共同体成员)的最优监督积极性和最终代理人的最优工作努力，都随着代理链条的拉长而递减。
林毅夫(1997)则对此提出不同意见，认为当竞争性的市场解决了充分信息问题后，委托代理关系就不会因为层次不同而产生差异。
与所有制和公司治理有关的另一个问题是转轨公司的治理。
博伊科克等(Boycko．M，A.Shleifer and Vishny．R，1994)对国有公司私有化的不同方式作了探讨。
博伊科克认为私有化是解决政府官员腐败的有效手段，国有企业私有化后必将提高效率，不过不同的私有化方式其效率也不同。
他们指出，英国、民主德国、匈牙利和亚洲一些国家采取直接出售方式，而东欧与前苏联由于历史与现实的政治原因采用大众化私有方式相对低效且充满矛盾。
(二)资本结构与公司治理1.MM定理——资本结构无关性莫迪利安尼和米勒(Miller，M.H，and Modiglianni．F，1958)提出了MM 定理：不存在破产风险和对利息交付税收补贴时，企业的市场价值与资本结构无关。
他们认为，在有效的证券市场上，由于市场套利过程的存在，理性的投资者能够实现个人债务杠杆与企业债务杠杆之间的替代，最终公司市场价值和投资者收益是不变的。
MM定理的最大缺陷在于把市场看成是完全有效的，这一假设明显与现实不符，从而受到了众多学者的批评。
2.代理成本与资本结构詹森和梅克林(1976)指出MM定理基于如下假设：企业现金流量的概率分布与资本结构无关。
而现在由于破产成本的存在，企业现金流量的概率分布发生了变化，因此代理成本的存在否定了MM定理的合理性。
莫迪利安尼与米勒的缺陷在于没有涉及到与不同融资方式相联系的代理成本问题。
詹森和梅克林认为债务的代理成本会产生两种相反的效应。
第一种效应主要表现为债券会导致经济倾向于投资高风险高收益的项目。
这是由债务合约的性质决定的，一旦失败，经理的损失有限。
另一种效应表现为：由于从声誉角度出发考虑问题，公司或经理倾向于选择相对安全、能保证还清债务的项目，而不是真正价值最大化的项目(Diamond，1989；1991)。
3.不对称信息下的融资结构迈尔斯与马伊路夫(Myers and Majluf，1984)认为，投资者对公司内部情况及公司投资项目的了解，往往不如公司内部控制者。
若公司实行股权融资，由于股市投资者的信息不对称，公司只能以低于实际价值的价格发行股票。
这样会使原有股东的利益受到损害，因而公司不愿采用发行股票的方式筹集资金。
因此，迈尔斯(1984)指出，公司融资存在一种“次序等级理论”即公司存在内部自有资金情况下，往往先使用自有资金，然后才会使用低风险的债务融资，而发行股票则是最后选择。
4.交易成本理论威廉姆森(Willamson，1988)利用资产专用性来考察融资决策。
从交易成本出发，他认为企业应该首先利用债务融资，然后是股权融资，进而提出Dequity 概念，实现债务与股权融资的结合。
(三)股权结构与公司治理绩效1．詹森和梅克林(1976)将股东分为两类：一类是内部股东，既是所有者又是管理者；另一类是外部股东。
随着所有者——管理者股票份额的减少，他对企业产出的权利要求部分也减少了。
这将鼓励他以额外津贴的形式占用公司资源，更重要的是熊彼特式的创新活动也将减少，这将导致企业价值大大降低。
2．德姆塞茨(1983)认为股权结构与公司绩效并无内在关系。
他指出不能简单认为股权分散会导致企业价值不会最大化，所有权的结构是竞争性选择的结果。
通过比较各种成本的大小，会使企业所有权结构达到均衡状态。
莫科、施莱佛和维什尼(Morck，Shleifer and vishny，1988)发现股权集中度与绩效成正比。
3．斯图尔兹(1988)从收购与兼并的角度出发，认为公司价值与经理控制的投票权数量之间呈U形关系。
当经理控制的股票权比例a较小时，随a的增加，公司价值上升；当a较大时，随a的增加，公司价值趋于下降。
这一假设得到了麦克迈尔和瑟维耶斯(McComell and Servaes，1990)的证实。
4．施莱佛和维什尼(1997)认为法律不能给小股东以有效的保护时，大股东能获得有效的控制权，所以大股东持股在世界各国很普遍。
在大股东不常见的美国、英国，敌意收购作为一种替代机制出现了；另外，大的债权人也在公司中拥有很大的权力，如日本、德国。
但是，当大投资者的利益与其他投资者、经理层或雇员的利益不一致的时候，会产生掠夺行为。
大投资者会牺牲其他投资者的利益来满足自己的偏好，尤其是当他们掌握的控制权大于其现金流量权时汲取租金(Rajan，1995)，大投资者的掠夺会造成其他投资者不愿投资。
(四)控制管理者的机制1．内部约束机制——董事会(1)董事会的结构。
特里科(Tricker，1994)认为董事会结构有重要意义，将董事会成员分为执行董事与非执行董事。
哈特(1995)认为原则上董事会对管理者起着很重要的作用，但实际效果值是怀疑。
因为董事会由执行董事与非执行董事构成，前者是经理人员，后者是外部人。
一方面，执行董事不可能自我监督；另一方面，非执行董事(外部董事)也不可能做好监督工作。
原因在于：(1)经济利益不大，所以积极性不高；(2)兼职太多，没有时间；(3)希望被继续留任，不愿得罪管理层。
凯德伯里委员会(Cadbury)因此提出了改变董事会结构的建议。
(2)董事会规模。
约梅克(Yenmack，1996)与爱森伯格等(Eisenberg．T，S．Sundrgenand Wells．M，1998)分别利用美国和芬兰的数据研究表明董事会规模越大，公司绩效越差。
利普顿和洛尔施(Lipton and Lorsch，1992)认为董事会规模最好为8—9人，最大不超过10人。
(Julian Franks and Colin Mayer，2001)通过对德国公司所有权的分析，发现了董事会替换与公司业绩的强联系。