[整理]品管圈活动解析步骤教学讲义PPT课件
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品管圈课件(PPT-82页)全
QCC活动的步骤
计 划 Plan
实 施 Do 确 认 Check
处 置Action
1.组织与选题 2.拟定活动计划书 3.现状把握 4.目标设定 5.解 析 6.对策拟定 7.对策实施与检讨 8.效果确认
有效果
9.标 准 化 10.检讨与改进
无效果
二、品管圈基本步骤
4.目标设定
制定公式： 目标值=现况值-改善值 =现况值-（现状值✕改善重点✕圈能力）
查找文献： 明确目标：利用图表工具分析
点滴问题 误按红灯 未回答 换药 管路问题 疼痛 手术事宜 红铃掉落 找护士 其他
现况把握-查检表
2/26… 白班 前夜 后夜
…3/10
合 计 累计百
分比%
白班 前夜 后夜
26.6 62.80
3.4 70.89
3.1 78.20
2.0 82.80
1.0 85.20
百 40% 分
比 20%
0
0%
运用柏拉图點問滴題可以誤按得到未答回影响換藥全局管問路題较疼大痛的M事重B宜D要紅掉少鈴落数找项士護 目其，他 即改善重
点次，/總百再人利日 用26特.6 性3.4要因3.1图（2 鱼骨1 图）0.9针对0.8 这些0.8 项目0.7 形成5.3 的原因逐
项累予計百以分比探讨62.8，% 并70.8采% 取78.2改% 善82.8对% 8策5.2% 87.4% 89.2% 91.0% 92.5% 100%
有效果
9.标 准 化 10.检讨与改进
无效果
二、品管圈基本步骤
2.拟定计划书
预估时间 分配工作 制定活动计划 进度管控。
二、品管圈基本步骤
2.拟定计划书
时间分配：
品管圈解读ppt课件
间接目标（主要）：提升质量，降低成本，提高 效率，改善服务。
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
质量管理理论
王守仁：知是行之始，行是知之成。
刘庭芳：听到≠知道 知道≠理解 理解≠会用 会用≠愿用 愿用≠常用
1、大环带小环。如果把整个医院的工作作为一个大的PDCA循环，那么各个部
门、小组还有各自小的PDCA循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级 带一级，有机地构成一个运转的体系。
2、阶梯式上升。PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部
分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环， 又有了新的目标和内容，更上一层楼。
题，常用方法：
圈员们列出4-8个问题点，通过讨论选出一个最合适的问
a、实际状况需求 b、文献查证 c、强制投票 d、评价法
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
2、掌握问题点及主题选定
法来决定目标，善用图表表达意思，如柏拉图、条形图、推移图 等。 （4）目标值=现状值-改善值=现状值-(现状值*改善重点*圈能力)。 改善重点是现状把握中需要改善的特性的累计影响度，数值可根 据柏拉图得到；目标需根据医院方针及计划并考虑目前圈能力， 由全体圈员共同制定。
注意： （1）明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化。 （2）不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不超过两个。 （3）目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性， 又有可行性。 （4）对目标进行可行性分析。
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
质量管理理论
王守仁：知是行之始，行是知之成。
刘庭芳：听到≠知道 知道≠理解 理解≠会用 会用≠愿用 愿用≠常用
1、大环带小环。如果把整个医院的工作作为一个大的PDCA循环，那么各个部
门、小组还有各自小的PDCA循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级 带一级，有机地构成一个运转的体系。
2、阶梯式上升。PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部
分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环， 又有了新的目标和内容，更上一层楼。
题，常用方法：
圈员们列出4-8个问题点，通过讨论选出一个最合适的问
a、实际状况需求 b、文献查证 c、强制投票 d、评价法
烧伤病人的治疗通常是取烧伤病人的 健康皮 肤进行 自体移 植，但 对于大 面积烧 伤病人 来讲， 健康皮 肤很有 限，请 同学们 想一想 如何来 治疗该 病人
2、掌握问题点及主题选定
法来决定目标，善用图表表达意思，如柏拉图、条形图、推移图 等。 （4）目标值=现状值-改善值=现状值-(现状值*改善重点*圈能力)。 改善重点是现状把握中需要改善的特性的累计影响度，数值可根 据柏拉图得到；目标需根据医院方针及计划并考虑目前圈能力， 由全体圈员共同制定。
注意： （1）明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化。 （2）不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不超过两个。 （3）目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性， 又有可行性。 （4）对目标进行可行性分析。
品管圈运作要领PPT课件
圈会的召开
圈会召开的原则
• 选择比较不会受干扰的开会地点 • 安排适当时间，定期召开圈会 • 主持与记录由圈员轮流担任 • 确实通知每一位圈员参与 • 做好圈会前的准备，包括会议资料、黑板、茶水、点心等 • 确认上会议的决定事项执行情况 • 记录需详实记下决定事项及工作分配
主持圈会的要领
• 积极诱导较少发言圈员提出意见，以营造全员参与及广泛 讨论的气氛，提问问题时，需考虑让圈员有思考的时间， 并且降低压迫感
圈长的职责
• 管理、主导活动的各项事务 • 鼓励圈员积极参与圈的各项活动 • 活动进度的控制与跟进 • 协助圈员解决问题 • 代表活动圈与上级主管沟通协调 • 加强对圈活动各步骤的认知与应用 • 不断吸收新知识以分享圈员
圈员的职责
• 主动负责的参与本圈的各项活动 • 各种讨论场合积极提出自己的意见和看法 • 尊重与遵守圈会的各项决议 • 尽力达成所分派的各项工作 • 过程中遭遇问题的解决及汇报 • 透过圈活动营造和谐一体的工作气氛 • 用心维护圈活动改善结果的标准化事项
的组合 • 活泼的编辑版面，适当的安置插图 • 注意每张文件之间的连贯性 • 每张文件必须给以编号 • 仔细且反复校对
成果发表会
ppt制作的步骤
• ppt对象的背景分析 • 决定ppt的整体个性 • 搜集相关的参考范例 • 整理ppt的相关资料 • 粗拟每张ppt的草图 • 排练及预拟ppt过程 • 正式制作ppt的内容 • 依预定程序试讲演练 • ppt内容的总体检讨 • 最终的校稿修正定案
项目 主体选定 活动计划拟定
现状把握 目标设定 要因解析
对策拟定
对策实施及检讨
评审要点 主体选取的方式及其理由是否恰当 活动计划的拟定执行及其检讨情况 对于每位圈员的工作分配是否恰当 改善前数据、时间及来源的适当性 数据是否有充分依据而把握住重点 目标设定的方式及其理由是否恰当 是否用心且深入的进行要因的解析 影响主题的真正要因是否正确掌握 是否根据解析结果来研拟改善对策 对策是否经过全体圈员的谨慎评价 对策实施是否考虑问题的再次发生 对策是否时时追踪检讨并适时修正
品管圈步骤 ppt课件
课题达成型
•降低浪费 •降低错误 •符合规定 •提高成功率 •提升满意度
问题解决型
•降低标准费用 •没有错误 •反思与改变规定 •完全的成功 •完全满意
编辑版ppt
10
课题达成型与问题解决型改善步骤
课题达成型
1、主题选定
问题解决型
2、活动计划拟定
3、课题明确化
4、目标设定
（ 没
5、方策拟定
有
效 6、最适策追究
2015年12月
负
周次
123451234 123412345123412345 责
步骤
周周周周周周周周周周 周周周周周周周周周周周周周周周周周 人
主题选定 计划拟订 现况把握 目标设定
30％
使用时机 1、制定项目执行计划 2、及时追踪各步骤的执行情况
解析
对策拟订
P
实施与检讨 效果确认
40％ D 20％
1.主题选定 2.拟定活动计划书
计 划 Plan
3.现状把握 4.目目标标设设定定
5.解 析
6.对策拟定
实 施 Do
7.对策实施与检讨
确 认 Check
8.效果确认
有效果
9.标 准 化
处 置Action
编辑版ppt 10.检讨与改进
无效果
30
目标设定
目标值 = 现况值 -（现况值*改善重点*圈能力） 目标值 = 现况值 +（改善值*改善重点*圈能力）
魅力品质 惊喜的品质 适度地提供将使使顾客满意 度大幅提升
编辑版ppt
8
QC Story适用判定
课题达成型
关系程度
问题解决型
1、以前未曾有过经验，首次面临的 工作欲顺利完成（新规业务的因应）
品管圈活动步骤护理课件
目标设定
根据现状分析结果，设 定切实可行的目标，为 后续的改进措施提供指
引。
制定对策
针对问题提出具体的改 进措施，明确实施步骤 和责任人，确保对策的
有效执行。
2023
PART 04
品管圈活动效果评估
REPORTING
效果评估方法
目标达成率评估
通过比较品管圈活动实施前 后的目标值，计算目标达成 率，以评估品管圈活动的实 施效果。
加强与其他医疗机构的交流与合作， 共同推动品管圈活动的发展和创新， 为提升医疗护理水平做出更大的贡献 。
2023
REPORTING
THANKS
感谢观看
效果评估实施
数据收集
收集品管圈活动实施前后的相 关数据，包括护理质量指标、
患者满意度等。
数据分析
对收集到的数据进行统计分析 ，计算目标达成率、进步率等 指标。
结果反馈
将评估结果反馈给品管圈成员 及相关管理人员，针对不足之 处提出改进建议。
持续改进
根据评估结果和反馈意见，持 续改进品管圈活动，提高护理
质量。
2023
PART 05
品管圈活动总结与展望
REPORTING
活动总结
01
品管圈活动在护理工作 中取得了显著成效，提 高了护理质量和患者满 意度。
02
通过品管圈活动，团队 成员的协作能力和解决 问题的能力得到了提升 。
03
品管圈活动促进了护理 工作的持续改进和创新 ，为医院的发展做出了 积极贡献。
2023
品管圈活动步骤护理 课件
REPORTING
2023
目录
• 品管圈活动概述 • 品管圈活动步骤 • 品管圈活动实施 • 品管圈活动效果评估 • 品管圈活动总结与展望
医院品管圈活动步骤介绍及运用PPT(共 50张)
的事件： “门诊病人领药时抱怨的原因”就是我 们所要定义、观察的事件。
2
1)通过特性要因图中所圈出来的主要原
确定要收 因，作为查检表中所要收集的项目。
集的项目 2)直接针对想要查检的事件，利用头脑 风暴的方式，确定要收集的项目。
制作注意事项的步骤（2/3）
3
一个完整的查检表，其内容设计应
具备以下几个要素：①查检事件的名称；
流程图
为何 产生
因为想象的方式因人而异，如果运 用文字方式来说明解决问题的步骤，容 易造成误会和歧义。使用图形方式，就 会容易理解。
定义
流程图就是以图形的方式来表 示流程的。利用特殊的图形符号表 示所有的步骤和发生的顺序，可以 用来了解现有的工作流程、发现工 作过程中发生的重复和瓶颈。
种类
流程图按其性质及复杂程度 可分为“基本流程图”和“事务流 程图乃两类。在品管圈活动中较常 用的是“基本流程图”。以下阐述 “基本流程图”
改善 前结 肠镜 检查 肠道 准备 流程 图
开具医嘱 预约检查时间
发放申请单 签署知情同意书
宣教注意事项 患者行肠道准备
肠道准备完善 合格
行肠镜检查 结果回报
案例2
本次 改善重 点
不合格
案例3
危
重
医生下达医嘱
本次改善重点
患
（转科、检查）
者
转
评估病情
否
暂停转科检
运
是否稳定
查观察病情
检 查
是
准备药品物品（备血氧监护
目的
备清洁度及影响因素
How：收集数据的 1、波士顿肠道准备评分表
方法
2、肠道准备清洁度记录表
How many：样本 共评价77位行肠镜检查的
医院品管圈活动讲课ppt(解析部分)剖析
真因验证
验证步骤：
3、对末端因素的逐条确认，以找出真正影响问 题的主要原因，确认就是要找出影响该问题的 证据，这证据要以客观事实为依据，用数据说 话，如数据表明该问题确实对问题有重大影响， 就“承认”它是主要原因。如数据表明该因素 对问题影响不大，就不承认该问题为主要要因， 并予以排除。个别因素一次调查得到的数据尚 不能充分判定时，就要再调查，再确认。
关联图法
问题 复杂 无能力 解答
业务不 熟悉 工作忙 病人 太多 药师不 耐烦 咨询不 满意
有人 插队 环境 嘈杂
病人情 绪差
等待时 间长
特性要因图法
特性要因图法
特性要因图法
定义： 当一个问题的特性(结果)受到一些要因 (原因)影响时将这些要因加以整理,成为有相互 关系且有条理的图型,这些图型称之为特性要因 图。因其形状很像鱼骨，故又称『鱼骨图』或 『因果图』。
2.将各大问题点解析其要因。
3.要因需反复深入分析，直到找出源流。
4.圈选出重要要因。
5.依需要验证真因。
解析之要领
确定主要原因为制定对策提供了依据， 为此“确认”做得好，就可为制定对策 打下好基础。
谢谢！
杏心圈上期活动
杏心圈上期活动
杏心圈上期活动
降低门诊药房调配差错发生率
杏心圈上期活动
实例--杏心圈解析
制作鱼骨图
方法
撕错标签
人员
配方人员 没有自查 药品规格 不熟悉
数量错
其他
材料
设备
方法 加错药
人员
药品规格 不熟悉
拿错药
包装相似 成份相同、厂家、 规格或剂不同
其他
材料
设备
方法
人员
品管圈的方法与步骤培训课件 PPT(共 134张)
依评价项目进行打分，将备选主题的 分数求和，分最高者则为活动主题。
共识标准法
完全分析标准法
圈员8人以上，拟选主题10~20项， 需统一意见后才能继续进行时可选用。
以系统的方式浓缩意见；通过选择、 加权；利用标准来进行方案的选取。
23
评价法的二大步骤
• 步骤一：列出品管圈希望改善的主题 • 步骤二：选定评价之项目
拥抱点子
• 即使点子是狗屎，主席大家也 要说「很好」踩到狗屎，才能 捡到黄金；抛砖，才能引玉。
• 暂缓批判不是不批判，而是暂 缓；
• 鼓励转进：搭别人点子的便车， 把它视为刺激，引发你进一步 的创意
• 有一点不一样，就是不一样
禁止批评 规则
不任意地评价 创意的好坏
自由畅谈 规则
即使偏离目标的创意 也有帮助
依下文介绍的选题方向来激发问题的出现。
2
圈员们列出了约4～8个问题点后，即可通
过讨论选出一介最适当的问题，作为本期
选定主题 活动主题。主题选定的方法大致可分成6种
（将于下文选择性介绍）。
17
主题选定的四大步骤（2/2）
3
主题选定后须对“衡量指标”进行具体的
衡量指标 定义与说明。如选出的主题为“降低门诊 处方调剂错误率”，则需针对衡量指标
– 可行性：活动主题是否可行 – 迫切性：活动主题是否现阶段分秒必争的或是
可推迟稍缓进行之事 – 圈员能力：活动主题是否为圈员可自行解决或
是需通过其他部门协助才可完成 – 上级政策：活动主题是否符合上级目前所推行
之重要政策
主题选定
主题评价题目
重 迫 圈 总分 顺 选
上级 要 切 能
序定
政策 性 性 力
“调剂错误率”的计算方式加以说明。
共识标准法
完全分析标准法
圈员8人以上，拟选主题10~20项， 需统一意见后才能继续进行时可选用。
以系统的方式浓缩意见；通过选择、 加权；利用标准来进行方案的选取。
23
评价法的二大步骤
• 步骤一：列出品管圈希望改善的主题 • 步骤二：选定评价之项目
拥抱点子
• 即使点子是狗屎，主席大家也 要说「很好」踩到狗屎，才能 捡到黄金；抛砖，才能引玉。
• 暂缓批判不是不批判，而是暂 缓；
• 鼓励转进：搭别人点子的便车， 把它视为刺激，引发你进一步 的创意
• 有一点不一样，就是不一样
禁止批评 规则
不任意地评价 创意的好坏
自由畅谈 规则
即使偏离目标的创意 也有帮助
依下文介绍的选题方向来激发问题的出现。
2
圈员们列出了约4～8个问题点后，即可通
过讨论选出一介最适当的问题，作为本期
选定主题 活动主题。主题选定的方法大致可分成6种
（将于下文选择性介绍）。
17
主题选定的四大步骤（2/2）
3
主题选定后须对“衡量指标”进行具体的
衡量指标 定义与说明。如选出的主题为“降低门诊 处方调剂错误率”，则需针对衡量指标
– 可行性：活动主题是否可行 – 迫切性：活动主题是否现阶段分秒必争的或是
可推迟稍缓进行之事 – 圈员能力：活动主题是否为圈员可自行解决或
是需通过其他部门协助才可完成 – 上级政策：活动主题是否符合上级目前所推行
之重要政策
主题选定
主题评价题目
重 迫 圈 总分 顺 选
上级 要 切 能
序定
政策 性 性 力
“调剂错误率”的计算方式加以说明。
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特性要因图
• 绘制特性要因图的步骤如下：
1、列出问题：划出主骨与所要讨论的主题，主题 可表示为“为什么 ”开头的语句，如“为什么门 诊领药时间长 ” “为什么患者液体外渗 ” “为 什么住院患者会抱怨”等
2、确定大原因：一般而言，可有方法、人员、材 料、机器设备这四个方面进行思考,大原因可以用 方框或其他形状的图形框住（也可以不画框）， 再从框边缘画直线与主骨成60~80度的交角，然 后在与主骨交接的线头划上箭头。
解析
查找原因
解析这一步至关重要，因为没有找到问题背后真 正的原因，会造成对策实施后出现事倍功半的情 形，即使经过长时间的努力，仍然无法彻底解决 问题，所以圈员必须认真讨论、透彻分析、深入 追查真正影响问题的原因。
解析
查找原因
所有可能造成问题的因素都可以被称为"原 因"
在解析过程中，原因的查找是所有工作的 基础，只有深入透彻的分析问题，才能尽 可能全部找出问题产生的所有原因。
特性要因图
• 绘制特性要因图的步骤如下： 3、确定中、小原因（中小骨） 4、填写制作目的、日期及制作者等基本数据 • 绘制图常见以下错误： 1、没有划上箭头记号 2、因果关系不明确或放入无关联的原因 3、用词笼统含糊 4、小原因数量不足或中原因未加以细分成小原因 5、将对策当成原因
特性要因图
• 绘制特性要因图的步骤如下 • （1）列出原因 （2）确定大原因
60~80°
主
主
题
题
特性要因图
• 绘制特性要因图的步骤如下: (3)找出中原因
主 题
特性要因图
• 绘制特性要因图的步骤如下: (4)找出小原因
主 题
鱼骨图
鱼骨图：是用来分析某一质量问题发生原因时所用的图。 一张鱼骨图只能解決一个主要品质问題，如果有几个主要 改善问題，那么就画几张鱼骨图。
“围绕型”比较适合作为流程性质的思考 与安排，是一种顺时针的思考顺序，在中 心隔上列出主题后，便可以开始以顺时针 的方式安排行程。
曼陀罗法示意图
四面八方扩展型曼陀罗图
围绕型曼陀罗图
解析常用方法
A 特性要因图法
B 系统图法
C 关联图法
解析常用方法
特性要因图法：利用图示的方 法详细的确认、发现问题的所有可能 原因，是找出问题根本原因的重要工
解析
查找原因
通过圈会的讨论，做成"特性要因图"即鱼 骨图或石川馨图，也可根据实际情况选用" 系统图"和"关联图"等，运用头脑风暴、心 智图法、曼陀罗法等方法提出和收集原因 ，针对所存在的问题分析原因。
解析
查找原因
提出原因的方法
系统图
特性要因图分析法
关联图
查找原因
1
头脑风 暴法
2
心智图法
3
曼陀罗法
（1）原因追求型特性特性要因图——用于对策 拟定（鱼头朝左）
特性要因图法
何时使用特性要因图？
考虑复杂的问题，客观找出可能的原因或对策
为
何
门
要因分析
诊 药
房
原因追求型特性要因图
发 药
会
出
错
对策研拟
如
何
对策追求型特性要因图
让 门
诊
药
房
发
药
不
出
错
特性要因图
具，也就是利用群体的脑力，开发 自身的潜力，完整的分析问题，
切实掌握细节。
特性要因图法
当一个问题的特性(结果)受到一些要因(原因)影响时
将这些要因加以整理,成为有相互关系且有条理的图型,这
些图型称之为特性要因图。因其形状很像鱼骨，故又称
『鱼骨图』或『因果图』。
定义
原因2
原因1
原因3
大 家 好
原因8 结 果 原因4
10个原因），再将所有原因集合起来，删 去重复部分，加以分类。
特性要因图
演绎法：可使特性要因图快速完成，但也容易造
成圈员的思考方向局限在这几个大原因上，而忽 略其它大原因
归纳法：此法所想出的原因较完整，不太会被局
限在某一范围内，但是所花的时间会比演绎法多。
区别
特性要因图
• 当考虑负杂的问题，并需要客观的找出可 能的原因或对测策时，即可使用特性要因 图，可分为两种：
查找原因
头脑风暴法 头脑风暴是一种通过集思广益、发挥团体智慧，
从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会 议方法。
利用头脑风暴可以对问题进行透彻的分析，利 用集体的智慧初步得到问题发生的原因。
心智图法 心智图法
全脑式学习方式
思维导图
A.能够将各种点子、想法以及它们之间的关联性以 图像视觉的方式呈现，也能够将一些核心概念和 事物形象的组织起来，输入我们脑内； 有利于我们对复杂的概念、信息、数据进行加工， 以更形象、易懂的形式展现在我们面前。 认为是全面调动分析能力和创造能力的一种思考 方法。
品管圈活动解析步骤
QCC活动的步骤
计 划 Plan
实 施 Do 确 认 Check
处 置Action
1.主题选定 2.拟定活动计划书
3.现状把握 4.目标设定 5.解 析 6.对策拟定 7.对策实施与检讨 8.效果确认
有效果
9.标 准 化 10.检讨与改进
无效果
解析内容
原因：所有可能造成问题的因素都称为原因 要因：根据经验或投票所圈选出来的原因 （并没有实际到现场收集数据来验证） 真因：至现场对现物收集数据后，所验证出来 的真正原因，也就是用数据圈选出来的原因。
心智图法
01 形象化人们的信息交换活动。
功能
02 对收集起来的信息进行组织、重组以及过滤。 03 分析信息、实现信息结构化，并辨识出信息
所包含的关键要点之间的联系。 04 提高改进知识管理系统
05 以最佳的方式生成和展示信息
心智图法
制造
阶段1 成本
支持
定义
发布 构建
项目
装配
测试
设计 计划 风险
概念
原因7
原因5
原因6
我 是 小 鱼
儿
特性要因图
• 代表“结果与原因”间或“期望与对策” 间的关系
• 绘制特性要因图共有两种方法: (1）演绎法：将原因预先分成几大原因，例
如“人员” “材料” “工具” “方法” “其他”等，圈员再有这些大原因往下分 别思考中原因和小原因
特性要因图
绘制特性要因图共有两种方法: (2) 归纳法：先请每位圈员写几个原因（如
最终设计 法律
进度计划
曼陀罗法
是一种有助扩散性思维的思考 策略，利用一幅九宫格图，将主题 写在中央，然后把主题所引发的各 种想法或联想写在其余的八个圈内。
此方法由问题的核心出发，向八个方向去思考， 发挥八种不同的意见（示意图）
曼陀罗法
曼陀罗图形可以分为“四面八方扩展型” 和“围绕型”两种形式。
“四面八方扩展型”是一种没有设限的模 式，特别适合用来收集灵感进行创意思考 ；