案例华为公司绩效管理实践全面系统
案例华为公司绩效管理实践
案例华为公司绩效管理实践华为公司是一家全球知名的通信设备供应商和电子产品制造商，其绩效管理实践被广泛认为是高效和全面的。
以下是华为公司绩效管理的案例分析。
华为公司的绩效管理以全面、系统为原则。
首先，华为采用了一套全面的绩效考核体系。
这个体系涵盖了公司总体战略和目标、团队目标、个人目标等各个层次的目标设定，以及定量和定性绩效指标的制定。
该体系确保了员工的工作和成果与公司整体的发展和目标密切相关。
其次，华为的绩效管理是一个系统化的过程。
它包括绩效目标设定、工作计划制定、日常工作执行、结果评估和反馈、奖惩措施等一系列环节。
在设定绩效目标时，华为注重目标的清晰度、可衡量性和可操作性，以及与上级目标和团队目标的一致性。
在执行阶段，公司通过定期开展绩效评估和跟踪，对员工的工作执行情况进行有效监督和管理。
最后，绩效考核结果被用作奖励和激励的依据，华为设立了一系列奖励机制和晋升途径，激励员工不断提升绩效。
华为公司的绩效管理实践具有以下特点：1.公平和公正：华为注重绩效考核的公平和公正，评估结果主要基于实际工作表现和成果。
评估过程中有专业的评估人员参与，确保评估结果客观、公正。
2.精确的目标设定：华为重视绩效目标的精确设定。
每个员工的目标都确切明确，有助于明确职责和工作重点，提高工作效率和绩效。
3.快速反馈和改进：华为采用实时的绩效评估和反馈机制，及时发现问题和改进机会。
公司鼓励员工积极参与绩效评估和改进，不断提高工作表现。
4.奖励和激励机制：华为设立了丰富的奖励和激励机制，包括工资晋升、年终奖金、股权激励等。
这些奖励机制激发了员工的积极性和工作动力，提高了绩效水平。
5.发展和成长机会：华为注重员工的职业发展和成长，通过绩效管理为员工提供了发展和晋升的机会。
员工的成长与绩效表现密切关联，优秀的绩效可以为员工提供更多发展机会。
总体来说，华为公司的绩效管理实践既全面又系统，通过系统化的绩效管理流程和公平、公正的绩效考核方法，激励员工提高绩效，并为员工的发展提供机会。
企业绩效管理的经典案例有哪些
企业绩效管理的经典案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业绩效管理对于企业的成功至关重要。
有效的绩效管理能够帮助企业明确目标、激励员工、提高效率，并实现可持续发展。
以下为您介绍几个企业绩效管理的经典案例。
案例一：华为的绩效管理华为作为全球知名的通信技术企业，其绩效管理体系备受瞩目。
华为的绩效管理强调以客户为中心，以结果为导向。
通过设定明确的目标，将公司的战略层层分解到每个部门和员工。
在绩效评估方面，采用了多维度的评估方式，包括工作成果、工作能力、工作态度等。
华为还注重绩效反馈与沟通。
主管会定期与员工进行一对一的沟通，及时给予员工工作上的指导和建议，帮助员工明确改进的方向。
此外，华为的激励机制与绩效紧密挂钩，高绩效员工能够获得丰厚的回报，包括薪酬提升、股票期权等，这极大地激发了员工的工作积极性和创造力。
案例二：腾讯的绩效管理腾讯是中国互联网行业的巨头之一，其绩效管理也有独特之处。
腾讯的绩效管理强调创新和用户价值创造。
公司鼓励员工勇于尝试新的业务和技术，对于在创新方面有突出表现的团队和个人给予重奖。
在绩效评估上，腾讯采用了“KPI ＋ 360 度评估”的方法。
KPI 确保员工的工作与公司的战略目标保持一致，而 360 度评估则从多个角度对员工进行评价，包括上级、同事、下属等，使评估结果更加全面和客观。
腾讯也非常注重员工的职业发展。
根据员工的绩效表现和潜力，为员工提供个性化的培训和晋升机会，帮助员工实现个人价值的最大化。
案例三：GE（通用电气）的绩效管理GE 曾经是全球最具影响力的企业之一，其绩效管理模式也具有很大的影响力。
GE 的绩效管理以“活力曲线”为核心。
每年，公司会对员工进行绩效评估，并将员工分为 A、B、C 三个等级。
A 级员工是表现最优秀的，约占 20%，会得到丰厚的奖励和晋升机会；B 级员工是表现良好的，约占 70%，会得到一定的奖励和发展支持；C 级员工是表现不佳的，约占 10%，可能会面临淘汰。
华为案例-目标管理与绩效管理
绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时
绩效 管理 循环
评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动
绩效管理系统 大流程图
建议的绩效考评 小流程图
设立目标
打分及绩效面谈
个人发展
技能评估
绩效管理
不做- 好+ = 不做了- （坐享其成）
不做- 坏- =只好做+ （负强化，被威胁）
做+ 无反应0 = 可做可不做0 （消解）dissolve
不做- 无反应0 = 可做可不做 （消解）
做+ 好+ = 继续做+ （正面鼓励，被鼓励）
02
01
03
05
06
04
人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况
黑熊想:
黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。
棕熊想：
目标管理与绩效考核 —回报率最高的投资
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茫 盲 忙
内容介绍—做正确的事；正确地做事
绩效结 果统计 分析与 运用
总结：不同职位的我们 可以为绩效考核的改善做些什么？
ห้องสมุดไป่ตู้
引入绩效考核之前的思考一： 没有考核是不能的， 但是考核不是万能的
水道曲折，操舟者迷，立岸者清
未来收入预期不明确
高度
速度
华为绩效管理成功案例_华为公司绩效管理实例分析（2）
华为绩效管理成功案例_华为公司绩效管理实例分析(2)
向华为学习绩效管理方法
华为是神秘的，华为是成功的，它的成功，更加重了它的神秘。
华为，成立于1987年，是中国为数不多的在全球主流产业、主流市场进行竞争，面对最强劲的世界级公司，能够拥有最强的技术创新能力、最强的竞争能力的企业。华为成为中国大陆唯一一家进入世界500强的民营企业。2009年华为更以销售收入218亿美元，一举超越诺基亚-西门子、阿尔卡特-朗讯两大巨头，跃居全球设备商老二之位。华为在世界上140多个国家设有分支机构，2010年销售收入1850亿元，员工11.5万，营业收入复合增长率为40%。按照2009年可以找到的数字，华为全球员工共计87500名，研发人员37432人(42.78%)，市场人员25943(29.65%)，管理人员6020(6.88%)， 生产人员18104(20.69%)。
2.确定公司业务重点
鱼骨图法，依然是传统，但有效的方法。
3.设计KPI
华为业绩目标不是强制而是承诺(PBC个人绩效承诺)。(1)持平(最多打C);(2)达标(增长20%);(3)挑战目标(增长40%)。
我们以下图来了解一下华为员工绩效管理的基本过程，从中能够体会到“承诺”与“绩效改进”是如何贯穿始终的：
等级过多，实则无谓加大了考核工作的难度，又不足以对后续激励产生重大影响。当前很多企业在做五级考核，华为做的是四级。
3.华为对考核等级实行强制分布
(1)打不出D，经理就是D或者部门绩效奖金停发;(2)下属连续两个周期考核为D，主管承担责任。
华为对考核结果的执行，有着完备详尽的规定，以制度将考核结果和每个人利益紧密关联起来。例如完不成承诺(低于80%)，则整个团队面临如下境遇：(1)主管降职或免职(强调理由的免职，指责别人的罪加一等);(2)被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔;(3)副职不能提拔为正职;(4)冻结本部门的下年度调薪;(5)从该部门调出的降职使用。
案例华为公司绩效管理实践
案例华为公司绩效管理实践华为公司作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，一直以来注重绩效管理，在其发展过程中形成了一套完善的绩效管理体系。
本文将从华为公司的绩效管理流程、绩效评估指标和绩效激励机制等方面进行详细探讨。
一、绩效管理流程华为公司的绩效管理流程包括目标设定、结果评估和绩效激励三个环节。
目标设定阶段，公司会将年度战略目标分解为各个部门、团队以及个人的目标，并与公司、团队和个人的实际情况相结合，确保目标的合理性和可实施性。
结果评估阶段，公司采用定期考核和年度考核相结合的方式，通过评估考核指标的完成情况和贡献度，对员工的绩效进行评估。
绩效激励阶段，公司根据绩效评估结果，给予员工相应的奖励和激励，比如薪酬的调整、岗位晋升以及培训发展等。
二、绩效评估指标华为公司的绩效评估指标主要包括目标达成情况、个人行为表现以及团队合作等多个方面。
目标达成情况是衡量员工工作成果的主要指标，包括项目完成情况、业绩指标等。
个人行为表现是衡量员工专业素养和能力的重要指标，包括工作态度、业务能力、团队合作等。
团队合作是华为公司非常注重的一个指标，员工的团队合作能力将直接影响到工作效率和团队的整体绩效。
此外，华为公司还会根据员工的职位定位和职责要求，设定特定的评估指标，确保评估的公正性和客观性。
三、绩效激励机制华为公司的绩效激励机制主要包括薪酬激励、岗位晋升和培训发展等多个方面。
薪酬激励是最直接和普遍的绩效激励方式，公司将绩效评估结果作为薪酬调整的依据，绩效优秀的员工将获得更高的薪酬水平。
岗位晋升是员工在职业发展中的重要奖励，绩效突出的员工将有机会获得更高级别的岗位。
此外，华为公司还注重员工的培训发展，通过提供各种培训机会和职业发展路径，激励员工不断提升自己的能力和素质。
四、绩效管理的优点与挑战通过全面、系统的绩效管理实践，华为公司取得了显著的成绩，并形成了一支高效、专业的团队。
绩效管理可以激励员工的工作积极性和创造性，提高员工的工作效率和质量，从而促进企业的长期发展。
案例：华为公司绩效管理实践(全面、系统)
案例：华为公司绩效管理实践(注：本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼,建议看原书）一、公司背景华为公司是一家民营科技公司，成立于上世纪80年代末。
经过30多年发展，华为公司在企业经营取得的巨大成果，并且成为国内民营企业一面旗帜，可以说华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注。
那么又是什么支撑着企业的发展呢？其HR副总说：“华为公司在向世界级企业迈进的过程中,卓有成效的人力资源管理体系,是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。
尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励)，更为企业的发展注入了强大动力。
现在我们就来看看华为公司是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是许多企业最有益的学习和借鉴.二、中国华为公司企业文化华为文化本质上是“蓝血绩效文化"，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行效果,将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高"的文化氛围--高压力、高绩效、高回报。
在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。
二、华为的绩效管理（一）抓绩效考重点1.华为公司认为，员工工作不主动、不积极，是让管理者最为头疼的事情。
正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢,难处业绩.只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性,所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。
按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。
2.绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。
3。
注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励,通过有效的激励,将人性光亮一面放大,并真正的展现出来,体现在行动上就是积极性和主动性。
关于这点，华为强调资本主义：（1)认为知识是高科技企业的核心和价值创造的主导要素;（2）主张给创造价值的知识劳动合理的汇报;（3）主张通过知识的资本化来实现知识的价值（如全员持股）。
华为战略薪酬管理及案例分析
表：战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别：
战略性薪酬管理体系
传统的薪酬管理体系
目标
吸引、保留和激励优秀员工； 为员工管理提供支持；促进企业 实现组织目标与个人目标的协 发展 调发展
薪酬观念 投资行为
成本Biblioteka 对员工的 员工是获取竞争优势的核心战 员工是一种工具性资源 认识 略资源
绩效 长期绩效
中短期绩效
试用期7－8折 3个月转正可加500－1000，
转正不涨工资，
每个月800－1000补助，
每天吃饭补助15元，高温补助 3元（总计500RMB/月）
15％养老基金
15％养老基金
四.员工的贡献：
华为给员工的报酬是以其贡献 的大小和任职能力为依据，不会为 员工的学历、工龄和职称及内部 “公关”做得好支付任何报酬。认 知不能作为任职的要素，必须要看 态度、要看贡献、要看潜力。职位 晋升原则，一是要认同华为的核心 价值观，二是具有自我批判的能力。
二.内部公平性：
在华为，更多的是讲究有劳必有得，决 不让雷锋吃亏。华为在分配上有两个特点：
第一、在报酬和待遇上坚定不移地向优 秀员工倾斜。 第二、华为坚决推行定岗、定员、定责、 定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依 据
三.外部竞争性：
华为
中兴
华为02年以前本科5500， 硕士7000
中兴00年到现在本科4500， 硕士6000，
动态性 强调动态管理
缺乏动态管理
战略性薪酬体系作为一种能够有效辅助企业经营战略实施的重要工具， 必须遵循以下原则:
a.战略导向原则
f. 分享原则
战略性 薪酬体系
b. 经济性原则
e. 公平原则
c. 体现员工价值原则
新《华为战略性绩效目标管理系统：BLM从战略制定与执行》
华为战略性绩效管理系统：BLM从战略制定与执行课程背景：学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。
华为不仅仅是世界500强企业，在短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的世界级通信企业，持续保持行业全球领先。
近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会”。
本课程主要内容是华为如何应用BLM模型，从战略制定与执行打造战略性高绩效管理系统，它的成功实践将给你带来全新的启发和思考。
实战型管理教练-黄俭老师简介：滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。
黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。
进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。
听黄老师上课，可以聆听他的职场经历，分享他的成绩，干货多多！课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。
宽广的知识体系、丰富的管理实践、积极向上、幽默风趣构成了独特的教学培训风格，深受听众欢迎。
通过一系列案例剖析点评，使管理人员掌握一些管理先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。
擅长领域：战略管理/领导力系列/ 经典营销/新营销/大数据营销授课风格：采用情景式教学法，运用相关的角色模拟和案例分析诠释授课内容，理论与实战并举，侧重实战，结合视听教材，帮助学员在理论基础与实践应用方面全面提升。
广大的学员认为授课风格为：幽默风趣、条理清晰、实战、理论联系实际。
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案例:华为公司绩效管理实践(注:本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼,建议瞧原书)一、公司背景华为公司就是一家民营科技公司,成立于上世纪80年代末。
经过30多年发展,华为公司在企业经营取得的巨大成果,并且成为国内民营企业一面旗帜,可以说华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注。
那么又就是什么支撑着企业的发展呢？其HR副总说:“华为公司在向世界级企业迈进的过程中,卓有成效的人力资源管理体系,就是缔造华为一个个神话最有利的发动机与保障器。
尤其就是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理(另外两个就是任职资格与股权激励),更为企业的发展注入了强大动力。
现在我们就来瞧瞧华为公司就是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的,而这也正就是许多企业最有益的学习与借鉴。
二、中国华为公司企业文化华为文化本质上就是“蓝血绩效文化”,带有军事化与校园文化的组织文化特征,强调业绩导向与执行效果,将外部竞争压力转为内部竞争力,不断激活沉淀层,从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。
在传递这种绩效压力同时,做到绩效管理面前人人平等,企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。
二、华为的绩效管理(一)抓绩效考重点1、华为公司认为,员工工作不主动、不积极,就是让管理者最为头疼的事情。
正就是因为基层员工缺乏积极主动的精神,态度消极、行动怠慢,难处业绩。
只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性与积极性,所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。
按照西方经济学与管理学的观点,绩效管理就是对人性深刻理解与认同,顺应人性,就是绩效管理的最终目的。
2、绩效考核的目的就是改善绩效,而不就是分清责任,当绩效出现问题的时候,着力点应放在如何改善绩效而不就是划清责任上。
3、注意机制的建立,同时绩效管理要坚持引导与激励,通过有效的激励,将人性光亮一面放大,并真正的展现出来,体现在行动上就就是积极性与主动性。
关于这点,华为强调资本主义:(1)认为知识就是高科技企业的核心与价值创造的主导要素;(2)主张给创造价值的知识劳动合理的汇报;(3)主张通过知识的资本化来实现知识的价值(如全员持股)。
4、关注绩效的牵引与导向作用。
华为公司认为牵引员工不就是文化中宣传的东西,而就是在绩效评价中体现的东西。
与此同时她们认为绩效考核的导向很重要,其决定员工的行为方式。
比如敢说真话即使观点有待商槯的能得到客观的认可,武断打压的作风能够得到有效控制,一言堂与明哲保身就会淡出历史,信息的质量就可以得到有效保障;又比如企业如果认为绩效管理就是惩罚员工的工具,那么员工的行为就就是避免犯错,而忽视创造性。
5、考核设定的范围要合理,需要在员工的能力的范围之内,员工跳一跳可以够得着,如果员工一直跳,却永远也够不着,那么员工信心就丧失了,考核指标也失去了本来的意义。
6、员工考核来自三个维度:一就是来自公司目标、支撑公司战略;二就是基于岗位职责;三就是基于流程与客户。
(二)系统的考核导向体系1、商业价值导向,主要体现在贡献为导向与重视转化为现实的能力:(1)强调要学习做工程商人,主要体现在:要有服务意识、要研究市场的需求;要学会整合资源,要会整合资源,同时需要把市场与技术有机融合,审时度势,把握市场节奏。
(2)强调以贡献为导向,为员工提供成为奋斗者的机会:签订奋斗者协议(13级以上员工,包括去一些艰苦的地方)与目标责任书(完成任务可以领取预定的奖金);当然,华为公司除了强调绩效与贡献外业重视关键事件过程的行为,更好的处理短期效益与长期效益的关系;此外,在待遇上相比学历,更瞧重贡献。
(3)公司认为没起作用的只就是一种可能,起作用的才就是一种现实的能力,强调转化为现实的能力;当然对于有潜能的人,华为公司主张多给这些人机会。
2、责任结果导向(责任加结果)(1)华为公司对于绩效的定义就是绩效不仅仅瞧销售额,而就是瞧在本岗位的有效产出与结果。
归根到底,评价时候要瞧结果,以结果为导向。
与之对应,华为构建了任职资格体系,使得以事为中心转向更为关注人的管理模式。
(2)华为《2003-2005年的管理工作要点》强调:华为公司《2003-2005年管理工作要点》强调:“公司高、中、基层干部的考核都要贯彻责任结果导向的方针。
同时,对高、中级干部,尤其就是高级干部要逐步试行关键行为过程考核,以提高高、中级干部的领导能力与影响力,充分发挥组织的力量。
”层级越高,所做工作的影响越长远,短期考评宜重点考察关键过程行为,长期考评则应重点放在结果上。
对于显效周期长的工作可以分成阶段,阶段成果就有可能适用结果导向,但要防止简单分解的机械做法。
中间还有广阔的灰色地带,需要根据具体情况实事求就是地对待,但遵循的原则就是相同的。
3、不以考核为中心华为认为考核的目的就是促进业务的成功,为考核而考核不值得,考核主要的侧重于激发员工的工作动机,也就就是说用各种有效的方法去调动员工的公祖积极性,使得员工努力任务,完成企业的目标,并给予一定的精神与物质的奖励。
与此同时,华为同样强调,不能僵化的去评价员工价值。
华为《管理优化》中提出:“作为管理者,要在公司价值观与导向的指引下,基于政策与制度实事求就是地去评价一个人,而不能僵化的去执行公司的规章制度。
在价值分配方面要敢于为有缺点的奋斗者说话,要抓住贡献这个主要矛盾,不求全责备。
”4、考核机制倒过来把决策权根据授权的原则给员工,后方起保障作用。
流程的梳理与优化要倒过来做,以需求为目的驱使保证,一切向前线着想,共同有效的控制着流程的设置。
从而精简不必要的人员,调高运行效率,为生存打好基础。
在2012年,华为尝试着将考核机制倒过来,按照成功获取利益与分享利益,而不就是从上到下来授予利益;在2013年,华为进一步简化管理,敢于让优秀的干部与团队担负更大的责任,为她们提供更多的机会,让她们获得更多的报酬,同时华为将继续降低内部运作率,努力将运营效率再提升。
(三)有目标就有绩效管理美国马里兰大学管理学兼心理学教授爱德温·洛克(Edwin A、Locke)于1967年提出外来的刺激都就是通过目标来影响动机的,目标本身就具有激励作用,目标能引导人们的行为,使人们根据难度的大小来调整努力的程度,并影响行为的持久性。
目标本身就具有激励作用,目标能够把人的小转变成为动机,使人们的行为朝着一定的方向努力,并将自己的行为结果与既定的目标对照,及时调整与修正,从而实现目标。
这中使需求转化为动机,再由动机支配行动以达成目标的过程就就是目标激励。
目标激励受本身的性质与周围变量的影响。
1、目标协调一致总目标到部门目标的分解,从部门目标到员工目标的分解。
员工个人方面,员工个人目标应服从组织整体目标,并与组织的战略规划,各个阶段的目标保持一致;对于企业来说,需要将主要目标与分目标,各个部分目标之间相互配合,方向一致。
总目标分解的过程需要解决四个问题:分目标的层面、分目标数量、确定分目标权重、确定量化标准。
2、目标要明确我们知道,明确的目标可以使得人们清楚要怎么做,便于用来考核员工,同时具体的目标本身就有激励作用。
具体来说,包括以下四个方面:目标执行者要明确、标准要明确、时间限定要明确与保障实现目标的措施要明确。
具体的方法如5W1H。
3、量化考核还就是主观评价一般情况下,能量化的尽量量化,当不能唯量化。
华为在实施绩效考核的过程中,考虑3个关键的量化指标:时间、数量与质量。
对于不能量化的,诸如素质与管理能力的考核,可以考虑采用全方位的考核。
4、PBC目标分解华为的绩效计划,采取PBC(Personal business Commitment),即个人业务承诺的方式,在全集团范围内通过自上到下的将集团、部门的工作逐级分解到每一个员工的方式,由直线经理与员工签订PBC协议,以实现组织绩效与个人绩效的联结。
PBC制定由部门与员工进行沟通确认。
华为2009年推行的绩效管理模式,其特点就是:(1)主管的PBC更多的体现其投入的工作;(2)个人PBC开始更多的关注价值与认同成长。
重点工作列出了不可接受、达标、挑战三个目标,更多牵引员工主动的思考、挑战自我。
PBC聚焦的就是结果与要求,而不就是动作与指标;关注的就是激发与牵引,而不就是考评沟通。
PBC的制定过程比PBC本身更重要,制定PBC及绩效管理过程,比PBC更重要。
PBC制定的过程,就就是传递华为的期望与要求的过程,就就是为了实现上下对齐:事情、思路与深层次的对齐,最终达到价值观的对齐。
另外,对于主管而言,个人绩效不等于组织绩效——个人绩效就是组织中最重要的、能够体现个人价值独特的绩效;组织绩效就是通过组织的日常运作就能够完成的绩效;PBC应包含这两部分,并重点突出个人绩效,这样才能牵引被辅导向独特绩效聚焦。
PBC的流程上包括(可实现上下对齐、为下属赋能、各岗位各得其所,团队高效运作):(1)了解现状与问题;(2)澄清目标;(3)聚焦独特价值;(4)强调结果导向;(5)回顾目标与问题。
另外,根据不同的层级的员工采用不同的考核周期、考核方式、考核内容与考核结果应用。
具体来说:对于基层的管理者与员工,基本上还就是用华为十几年一直比较成熟的体系,通过PBC管理,一般会有半年度与年度的考核,年度的结果主要用于各种激励,半年度的结果直接激励,用于各种辅导改进。
对于高层管理者出现了分化,高层管理者更加着重于中长期目标的关注,比如大客户的管理等。
基层员工不再使用PBC,就就是用一些要素考核表。
5、目标的后续追踪目标追踪的目的在于发现目标执行过程中的偏差即使纠正,以考核的手段来激发员工责任意识,同时加强沟通。
追踪步骤包括:搜索信息、给予评价、及时反馈。
需注意的就是,工作追踪应着重于客观的标准——工作成果,同时也要兼顾主观性标准——工作方法与个人品质。
(四)绩效目标的沟通1、战略沟通支撑战略实现绩效目标管理法第一个步骤就是战略沟通,战略沟通的结果就是让员工知道自己做什么才能支撑公司的战略实现。
第二个步骤就是组织协同。
通过组织协同,员工要知道自己的行为如何横向支持需要自己产出的部门或者成员。
通过两步横向与纵向的聚焦,员工才能开始制定一个明确合理的目标。
目标确定后才就是目标实施与后续评估。
2、战略沟通工具,包括平衡计分卡与战略地图。
3、企业文化目标的指引作用可以指引员工目标的,还有一个工具,那就就是企业文化。
很多时候,企业文化就是一种无形的力量,在制度与流程约束不到的地方,文化将指点员工的行为与方向,所以,企业文化对于员工目标的制定非常重要。
由核心价值观所组成的企业文化可以指引员工的行为,同时,行为又会强化企业的核心价值观,最终强化企业文化。
所以,提炼并推行企业的文化,对于员工的工作目标的确定有关键作用。
《华为基本法》的出台对中国企业界产生了不少震动,受业界不少推崇。