战略管理精品课件(2)(20200614102657)
合集下载
战略管理培训课件(PPT 97页)
公司战略
稳定型战略 成长型战略 收缩型战略 组合战略
1、稳定性战略
• 稳定性战略的特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同 类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯 的投资报酬率记录。
CASE
• WD--40公司就是一个采取稳定战略的例子。公司通过从石油中提炼的 润滑油这种单一产品获取高额的利润并且自50年代以为一直保持着自 己独特的细分市场，很少遇到强有力的竞争。因此，管理当局很少有 兴趣改变这种状况，看来他们很乐意维持现状。
战略管理的定义 明茨伯格（Henry Mintzberg）： （1） 战略是一种计划（Plan），它安排一系列的有意识的活动， 充当应对（外部）情景的准则。 （2） 战略是一种伎俩（Ploy），旨在战胜竞争对手的特殊的计谋。 （3）战略是一种模式（Pattern），一系列活动的模式。换言之， 战略把所期望的或不期望的行为连贯起来。 （4）战略是一种定位（Position），将组织定位于环境中的特定 手段。 （5）战略是一种观点（Perspective），它包含着观察世界的习惯 方式（An ingrained way）。
组织的资源
环境中的机会
7、构造战略
• 战略需要在公司层、事业部层、职能层分别建立。 • 管理当局将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优
势。成功的管理者所选择的战略将使组织获得最有利的竞争优势，并 使这种优势能够长期地保持下去。
8、实施战略
• 战略实施是至关重要的一个步骤。没有实施再好的战略也是白费。 • 高层管理者的能力也是战略实施的一个重要组成部分。
人口统计；收入分配； 生活方式演变；
人们工作期望水平；教 育水平；
消费者习俗等。
战略管理第二讲精品PPT课件
权重
10% 5% 20% 15%
评分
3 1 2 1
得分
0.3 0.05 0.4 0.15
17
A公司2004年战略PEST分析
宏观环境
合计
/
100%
/
2.48
说明
1-重要劣势；2-次要劣势；3-次要优势；4-重要 优势
18
结论：
A公司在2004年涉足生物制药，进行多元化 经营的战略，可能并不是非常理想，因为宏 观环境得分只有2.48，处于次要劣势与次要 优势之间。
战略分析
wangxuanyu518@
1
牢牢记住“战略金字塔”
公司战略
经营战略 （竞争战略）
职能战略（策略）
（生产、营销、人力资源…）
运营战略（策略） 2
公司级战略
—成长战略
—收缩 —维持 —混合
密集性成长
市场渗透 市场开发 产品开发 退出与巩固
一体化成长
水平一体化 前向一体化 后向一体化 企业集团
目标 夯实管理，设立创业投 资公司
国内上市
海外上市，形 成控股集团
步骤
1整体通过GNP认证 2涉足生物制药
3成立创业投资公司
1 上市
2 生物制药超 过总销售50%
1参股或控股 国外研发机构
2参股或控股 多家上市公司
15
A公司2004年战略PEST分析
宏观环 境
政治法 律环境 （30%）
因素 政府对本地区政策倾斜 政府对生物制药行业扶持
A公司是江苏一家民营企业，是国家激素类 药物、计划生育药物重点生产厂家。A公司 原先是国有企业，1984年国家开始改制，至 2000年改制成功，总资产7亿多，并于2003 年聘请国内某咨询公司为其做战略发展规划。
战略管理讲义(PPT 81页)
目性
要
性
进入成本 + 退出成本
•经济规模 •已有合约 •学习成本 •使用者转换成本 •产品空间 •先进品牌优势 •专利 (结构性的进入障碍)
•资产特定性 •投资
二、进入决策
• 进入成本是厂商为了要达到和目前竞争 者具有相同地位所需要的成本
• 影响进入成本的因素：
（1）经济规模； （2）现存厂商的品牌的竞争优势； （3）消费者的转换成本； （4）产品空间； （5）专利权
三、影响进入后的利润的因素
1. 进入产业的潜在平均利润；
2. 现有厂商对新进入者的策略。报复策略 分析：领导厂商；报复也损害现有厂商 的利益；进入成本高，厂商报复的机会 不高；现有厂商可以建立报复的名誉。
四、进入阻绝策略
1. 先占策略 2. 超额设备 3. 限制价格策略 4. 提高竞争者成本策略
策略 7. 形成企业战术计划 8. 形成功能部门战术计划 9. 公司主要资源分析 10~12. 形成各级预算，由总公司批准
第五章 产业分析及竞争策略的基本概念
一、产业定义 二、结构－行为－绩效命题（S－C－P） 三、产业组织的S－C－P命题
基本情况
需求面
供给面
•价格弹性 •原料
•替代品
•技术
•成长率
替代品的 威胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
第六章 进入策略与进入阻绝策略
一、维护长期利润的两个策略： 进入策略 阻绝策略
二、进入决策
• 进入产业后的利润>进入成本+退出成本
现
进入阻绝策略
有
产
业
进入后利润
利
润 现有厂商的报复
第一章 战略管理概论 《战略管理》PPT课件
企业战略管理的内涵
战略管理是企业根据内外部环境为求得长期稳 定的发展和竞争优势，对企业的发展方向和目 标以及实现途径和手段的总体谋划和行动。
战略管理的基本问题
确定企业使命和目标 明确企业的战略态势 进行战略定位 获得持续的竞争优势 有效实施战略
确定企业使命和目标
战略引导企业未来的发展，首先要明确所要从事的业务、 价值观和行为规范，才不至于迷失方向。企业使命回答的 是“我（企业）是谁？”“我想干什么？”等事关企业长 期发展的根本性问题，是企业经营管理活动的总纲领，也 可以称之为企业的经营哲学。
总的来看，公司战略和竞争战略解决的是效能问题， 强调的是“做正确的事”；职能战略解决的则是效率 问题，强调的是“正确地做事”。
有效的战略管理需要把三个层次有机地结合起来，使 其相互配合、密切协作。
1.2.2 战略管理过程
从时间的角度看，战略管理过程可以划分为 三个阶段：战略选择、战略实施、战略控制 与变革。
1.3.2 企业目标
战略的实施离不开目标的设定，企业战略目标 是企业在实现其使命的过程中所追求的阶段性 成果，是对企业使命的具体阐释和界定。
战略目标的作用
激励组织成员（企业员工）为之努力； 为战略实施提供依据； 为战略控制提供基准。
企业战略目标的多元性
企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也 包括非经济性目标，战略决策者通常主要从市场、 财务、管理、技术等几个方面来考虑建立企业的战 略目标。
战略制定的动态性
战略制定的挑战在于其隐含的动态性，由于环境 的机会与威胁，企业自身的优势与劣势并不是一 成不变的，因此企业的目标、环境与资源三者不 但会作用于战略的形成，而且彼此之间存在相互 影响，这种动态关系使得现实中的战略制定变得 更加复杂。
管理学战略管理ppt课件
.
9 - 13
战略管理过程（续）
步骤5:实施战略
– 实施——有效地调整组织结构和活动以适应环境 – 环境控制着所选择的战略；有效的战略实施需要组织
结构与其要求相适应
步骤6:评估结果
– 战略有效吗? – 如果需要的话，要做哪些调整?
.
9 - 14
企业战略
企业战略(corporate strategy)就是决定 公司从事或想从事什么业务以及如何从事 这些业务的战略。
.
9 - 38
学习目标 9.2小结（续）
优势是组织擅长的行动或者拥有的独特资源。 劣势则是组织不擅长的行动或者需要但缺乏 的资源。 机遇是外部环境中的积极趋势。 威胁则是消极趋势。
.
9 - 39
学习目标9.3小结
• 描述企业战略的三种类型。
– 成长战略是组织通过现有业务或新业务来增 加市场数量或提供的产品数量。
竞争战略(competitive strategy)是决定组织 如何在每种业务上展开竞争的战略。
竞争优势(competitive advantage)是使本 组织区别于其他组织的特征,即与众不同的优 势或特征。
– 质量是一种竞争优势 – 社交媒体是一种竞争优势 – 设计思维是一种竞争优势 – 保持竞争优势
.
9 - 28
职能战略
职能战略(functional strategy),指组织的各个职 能部门用来支持其竞争战略的战略。
.
9 - 29
当代的一些战略管理问题
战略领导——这是一种预测、展望、保持 灵活性、战略性地思考以及与组织中其他 人共同领导变革从而为组织创造光明未来 的能力。
.
9 - 30
– 波特五力模型评估了影响行业竞争规则的五 种竞争力量:新进入者的威胁、替代者的威胁
战略管理(PPT33页)
1-2
Thinking Strategically: The Three Big Strategic Questions
1. What’s the company’s present situation?
2. Where does the company need to go from here?
Promote a video-on-demand service so digital customers can order and watch pay-per-view movies
Partner with Sony, MGM, and others to expand movie offerings Use VoIP technology to offer subscribers Internet-based phone
1-7
Key Elements: Comcast’s Strategy
Roll out high-speed Internet or broadband service to customers via cable modems
Promote a new video-on-demand service to allow digital subscribers to watch TV programs whenever they want
1-3
What Do We Mean By “Strategy”?
Consists of competitive moves and business approaches used by managers to run the company
Management’s “action plan” to
Thinking Strategically: The Three Big Strategic Questions
1. What’s the company’s present situation?
2. Where does the company need to go from here?
Promote a video-on-demand service so digital customers can order and watch pay-per-view movies
Partner with Sony, MGM, and others to expand movie offerings Use VoIP technology to offer subscribers Internet-based phone
1-7
Key Elements: Comcast’s Strategy
Roll out high-speed Internet or broadband service to customers via cable modems
Promote a new video-on-demand service to allow digital subscribers to watch TV programs whenever they want
1-3
What Do We Mean By “Strategy”?
Consists of competitive moves and business approaches used by managers to run the company
Management’s “action plan” to
战略管理课程146页PPT
In Greece: Strategos means arts and science that a general command and direct army.
Classification of Strategy
Macro level
National Economy Local Economy Industrial Economy
ST R A T
E G Y
Section 1:What is Strategy
In Ancient China
Besiege Wei rescue Zhao
Pretend to advance along one path while secretly going along another; do one thing under cover of another.
Suppose Oi—Cost of Product i
Si– Sales of Product i
(ROI)--Return on Investment
Suppose ROI of Company i’ product Pi is as follow
ROI = Si - Oi Ii
ST = S1 + S2 + S3 + … + Sn OT = O1 + O2 + O3 + … + On
See More
Four Elements of Strategy
Market and Products Growth Vector Competitive Advantage Synergy:Total outcome are more than
战略管理课件(PPT 42页)
战略方向不明
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
战略管理02ppt课件
宏观的社会经济环境
• 社会环境 • 政府环境
• 法律环境 • 国际环境
• 技术环境
外部分析：机会与威胁
分析产业组织在其中竞争的产业的变化机制:
机会
威胁
当一家公司能够利 如果外部条件可能危害本
用环境条件制定和实 公司业务的完整性和赢利
施提高赢利的战略时， 我们认为在市场上存
能力，我们认为市场上存 在着威胁。
+78
3.48
0.78/$1
+24
2.80
-
-
2.47
106.26/$1
-12
1.42
28.88/$1
-50
1.23
6.8/$1
-56
该理论给我们哪些启示
汇率失真 汇率只代表在国际间交易的商品和服务的价
格，未进入国际贸易的商品和服务与汇率毫 无关系，但这些商品和服务在多数国家却是 国民生产的重要部分。 能够解释人民币为什么存在升值的国际舆论 压力
人口最多的10个国家：2000年数据及对2020年 的预测
全球收入 及人口
全球总体 1. 中国 2. 印度 3. 美国 4. 印尼 5. 巴西 6. 俄罗斯 7. 巴基斯坦 8. 孟加拉 9. 尼日利亚 10. 日本
2000年人 口（千人）
6134466 1268121 1015287 275746 210785 170661 146866 138334 129663 128454 127229
Free
1. Hong Kong 2. Singapore 3. Ireland 4. Luxembourg 5. UK 6. Iceland 7. Estonia 8. Denmark 9. Australia 10. USA 11. New Zealand 12. Finland ……