第六章 组织结构
第六章 组织工作 《管理学原理》PPT课件
一般来说，随着组织业务规模范围的扩大，员工人数的增加，就会进行组织结构的调 整，并伴随着新的部门和规章制度的建立。
第二节 组织设计与组织结构的类型
二、按职能划分部门
➢ 按职能划分部门（Functional Departmentalization）是最常用的对组织活动分类的方式。 产品较为单一的公司往往会按产品、会计、信息系统、人力资源和采购活动划分部门。
第一节 组织结构的要素
五、集权与分权
➢ 组织工作中所要回答的一个问题是“决策应该在哪个管理层次制定？”这就是所谓的集 权和分权的问题。
集权
✓ 如果所有权力都集中在组织 的某一个或少数人，我们就 称之为“集权”。
分权
✓ 如果权力被分散在许多个体， 则称为“分权”。
✓ 从纵向看，分权是把正式权 力委派给中下层管理者。
相互冲突。
阅读材料：《通用电气公司—组织重构：以扁平化为导向，医治大企业病》
资料来源：毛蕴诗，郑奇志.《并购与重组：跨世纪10大经典重组》，机械工业出版社，2011.
第二节 组织设计与组织结构的类型
三、分公司式结构 （五） 专业型组织
➢ 专业型组织（Professional Organization）最大的特性在于其主要人员都是经过长时间训 练或具备专门执业资格的专业人员
✓ 专业型组织的业务工作流程必须依照一定的规范， 不容易弹性地改变。
✓ 专业人员的决策权力也相当大，许多决策都是专 业人员决定的。
➢ 按产品划分部门（Product Departmentalization）是按产品或产品索引划分企业的业务工作。
✓ 优点：有利于提高专用设 备的使用效率，易于协调。 也有利于发挥个人的技能 与专门化知识。
《社会工作行政实验教程》第六章 组织
一、组织结构及其作用
斯基德莫尔认为，组织有四个基本结构要素，分别是劳动分工、等级和职能过程、 结构、控制幅度。包括五项内容:
职能设计，包括职能分析、职能整理和职能分解。机构战略计划和目标的实现有赖 于职能设计，即科学合理地规定管理层次、部门的规模及结构。
管理幅度设计，即机构管理的控制幅度，指组织的一名领导者能直接领导下级的人 数。适中的管理幅度有利于提高组织的效率。
二、组织结构设计的原则和内容
组织结构设计一般指在组织内部做出的如何建立一 种功能型结构的决定，包括横向结构设计和纵向结构 设计。
二、组织结构设计的原则和内容
(一)组织结构设计的内容和原则
组织结构设计的内容包括对组织内部的业务如何进行分工、如何进行合作， 这是横 向组织结构设计的内容;还包括解决管理层次的划分与职权分配问题，这是纵向组织权 力隶属关系设计的内容。
第ห้องสมุดไป่ตู้章 组织
目录
知识基础 第一节：组织结构设 计 第二节：组织结构类型与运作 第三节：社会服务机构的理事会制度
第四节：控制与监督
实验指南 第一节：实验基础 第二节：实验工具包
第三节：实验过程 第四节：实验结果
知识基础
第一节
组织结构设计
组织要素是组织的基本元素，只有了解组织的基本元素构成，才能做好组织设计和运行 工作。每个组织要素——规范结构和行动结构、参与者、目标、技术和环境，都代表了 所有组织的重要组成部分。组织结构和组织运作都是组织要素间的不同组合及其发挥作 用的结果。
组织结构设计原则是为建立、健全高效组织所提出的标准和法则。在社会服务机构 组织结构设计过程中，其基本原则主要有以下几点:
目标任务原则。服务机构内部的部门、职务和职位都应因事设职、因职设人，做到 目标明确，结构清楚。
06第六章组织结构设计
决策的重要性——较低层次决策的影响程度越 大、越长远、涉及的费用越大，分权程度越高。
对决策的控制程度——高层次对较低层次决策 的控制程度（即低层次向上“事先请示、事后 报告”的次数）越少，分权程度越高。
越能体现下属重要性的做法分权程度越高。
2 维护好打印、复印、传真、通信设备，保持处于良好工作状态，出现故 障及时汇报请修。
3 负责公司电话总机的接待和处理。
4 负责总经理办公会议的记录及会议报告、决议、纪要的起草、制发等工 作。
5 负责公司印章、文书、档案、邮发的管理工作。
6 做好文书、档案资料的收集、整理、分类、编目、立卷工作，并做到系 统、完整、清楚。
集权——决策权在组织系统中较高层次上 一定程度的集中；(体现的是上级的重要性)
分权——决策权在组织系统中较低层次上 一定程度的分散。(体现的是下级的重要性)
授权——管理者将一部分份内工作较给下 属去履行，同时委任给下属完成工作所必 要的权力，让他们在一定的职责范围内自 主决策。(体现的是对下级的重视和信任)
承担该职务的员工必备的基本素质、知识 背景、工作经验、能力等条件。
目前，在我国的许多组织，还在沿袭老 的做法和称呼——岗位职责——这实际上 只是《职务说明书》的一部分。
2020/5/2
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文秘岗位说明书
职务：文员 部门：办公室
直接领导：办公室主任
岗位职责：
1 完成各种材料的打印、校对、复印、装订和传真等工作。
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（2）上下级双方的素质和能力
双方素质高、能力强——管理幅度大；
（3）工作内容和性质
工作越复杂、越困难、越具有战略性，管 理幅度越小；
行政组织学通论-第06章行政组织结构
第六章 行政组织结构
• 第二节 行政组织的结构关系
第六章 行政组织结构
• 第二节 行政组织的结构关系
• 一、行政组织的纵向结构关系
• （一）宏观纵向分工 • （二）微观纵向分工 • （三）纵同分工的职责分配 • （四）简短评价
第六章 行政组织结构
• 第二节 行政组织的结构关系
• 一、行政组织的纵向结构关系
• （一）宏观纵向分工
• 行政组织宏观纵向分工是指不同层级政府组织之间的分工，它使行政组织形成纵向地域层 级结构体系，亦即形成一个国家从中央政府组织到各级地方政府组织的层级链。宏观纵向 分工主要解决的问题是国家的行政区划（行政等级隶属关系和地域范围的界定准则）的确 定，它规定的是不同层级的政府组织所控制或管理的权限及其发挥作用的地域界限，目的 是通过层次分工来实现政府组织管理的有效性问题。
讨论
• 1、行政组织宏观纵向分工的定义与主要特点？ • 2、行政组织微观纵向分工的定义与主要特点？ • 3、结合社会实践理解行政组织的纵向职责分配？ • 4、结合社会实践分析行政组织层级化的优点与存在问题？
第六章 行政组织结构
• 第二பைடு நூலகம் 行政组织的结构关系 • 二、行政组织的横向结构关系
• （一）横向分工的依据 • （二）简短评价
• 行政组织结构是指组织构成要素之间按照特定秩序规范所确定的关系方式，即组织构成要素之间的排 列组合形式。
行政组织理论第六章 行政组织结构
第六章行政组织结构一、单项选择题1.省级政府内分为厅、处、科三个层级属于行政组织分类中的A.职能制B.层级制C.集权制D.完整制【解析】B 本题考查的知识点是行政组织的微观纵向分工。
行政组织的微观纵向分工是指各级政府或各个部门内部层级的分工，例如中央政府内部依职能分工，设有部、司（局）、处三个层级。
省级政府内设有厅、处、科三个层级。
2.构成行政组织结构的基本要素是A.机构B.职位C.部门D.单位【解析】B 本题考查的知识点是行政组织结构中的职位。
职位是构成行政组织结构的基本要素，行政组织的整体框架，皆由行政组织的各种职位排列组合而成，由它组合形成一个单位、部门、层级、整个国家行政系统这四个层次的行政组织结构。
3.行政组织结构中，各个工作单位的有机排列组合，由此形成一个A.工作部门B.一级政府组织C.系列D.行业【解析】A 本题考查的知识点是工作部门的含义，行政组织结构可分为单位、部门、层级、整个国家行政系统四个层次。
由各个工作单位的有机排列组合，形成一个工作部门。
4.下列中属于行政组织精神要素中最基本要素的是A.层级关系B.合作关系C.沟通关系D.权责关系【解析】D 本题考查的知识点是行政组织的含义。
行政组织可分为物质要素和精神要素两大类。
物质要素由人员、经费、物质条件所构成：精神要素由目标、权责结构、人际关系所构成，在物质要素中最基本的是人，是行政组织的成员，经费、物质条件皆是为人服务的。
精神要素中最基本的是目标和特定的人际关系一一权责关系。
5.行政组织的纵向结构形成行政组织的A.部门制B."条块”制C.职能制D.层级制【解析】D 行政组织的纵向结构形成行政组织的层级制.6.中国国务院下设外交部国防部、财政部等，这种划分的依据是A.管理程序B.管理手段C.业务性质D.管理区域【解析】C 中国国务院下设外交部、国防部、财政部等，这种划分的依据是业务性质。
7.行政组织横向划分出咨询部门、决策部门、执行部门、信息反馈部门和监督部门，划分的依据是A.业务性质B.管理程序C.管理对象D.地区分工【解析】B 行政组织横向划分出咨询部门、决策部门、执行部门、信息反馈部门和监督部门，划分的依据是管理程序。
第六章企业组织结构.
二、确立企业组织的相关因素
（一）信息沟通 1、从信息论的观点看，企业就是一个信息系统。 2 、信息沟通的五个要求： A 、 明确与谁沟通什么 B、短捷高效的沟 通渠道C、既定的传递路线与方式D、保持联系的连续性E、重视 非正式渠道的作用 （二）技术特点 1、技术复杂性的影响 2、技术稳定性的影响 （三）经营战略 1、组织结构服从于经营战略 2、不同阶段经营战略的影响 l 经营起步阶段 l 市场开拓阶段 l 产品多样化阶段 （四）企业规模 不同规模的企业将会形成不同的组织结构 （五）环境变化 环境的稳定性和环境因素的复杂性将会影响企业的组织结构
2、投资中心
一些大型企业把部分投资权授权给其下属的机 构，这些机构在一定程度上具有了投资中心的 功能。 3、战略中心 战略中心也被称为战略经营单位（SBU）。 是否为战略中心主要有三个标准： l 该中心是否在企业中承担独立的任务； l 该中心的地位是否可以客观地判别； l 该中心是否能够拟定和执行独特的战略。
（二）分权型“中心组织”
所谓“中心组织”是指在分权的基础上设立的享有特 定权利的组织单位。最基本的组织形式有三种：
1、责任中心(responsibility center)
（1）利润中心——企业内部分成若干个独立核算单位， 每个单位各自负责完成上级交给的利润指标。事业部 往往就是以利润指标作为考核依据的利润中心。 （2）成本中心——企业中不直接对外销售产品的生产制 造部门，如分厂、工段等，设立成本中心来对产品生 产成本进行有效的控制。 （3）预算中心——企业的有些单位所从事的业务活动既 无法独立核算盈亏，又无法考核产品或服务成本，可 作为预算中心，根据预算执行成果作为考核成绩的依 据。
第五节 企业组织结构的新变革
一、企业组织变革的新趋势
横向组织结构设计
总经理
采购部
生产部
计划部
销售部
行政部
财务部
订单 商务部
组织设计时不能丢失价值链应有环节
以利用自然资源为基础的企业如石油 煤炭 矿山 林业企业 利用资源进行生产加工的企业如冶金 化工 石化 电力 制药企业 以利用农产品为主的生产烟 酒 食品等企业 资产密集型企业如重化工 核电厂 高铁 航空 钢铁 汽车 家电企业 发电企业
所谓职能制;就是按工作的相似性;将从事相同或相似工作的人员组合在一起;归入到相应部门 如图是一个典型的职能制结构
总 经 理
人力资源
财务部
质量部
信息技术
研发部
生产部
销售部
某医院职能制组织结构
院长
办公室
财务部
内科
外科
放射科
心脏科
胃肠科
神经病科
牙科
心血管科
胸外科
影像科
以营销为关键环节的组织结构： 日用消费品企业 以研发管理为关键环节的组织结构： IT 精密电子仪器等高技术企业
组织设计时应突出价值链关键核心环节
以生产为关键环节的组织结构： 油田 发电 钢铁等资源类企业 以安全管理为关键环节的组织结构： 如航天 航空 核电等企业
按职能划分部门的缺点
职能部门考虑问题比较单一;本位主义严重 每个部门只关心自己的一亩三分地;除了总经理;没有人能够站在公司整体的角度来看问题 比如销售部门主要考虑接单;至于能否生产得出来 能否及时交货并不十分关心 实际上;企业运作需要综合考虑质量 成本 进度等相互矛盾的各个要素;职能制下没有一个部门可以对最终结果负责
管理学原理第6章 题库
管理学基础，第八版，（罗宾斯等）第六章组织结构与组织设计1）组织设计是管理者改变或开发组织结构的过程。
答案：正确解释：根据定义，组织设计要求一个管理者通过某种途径来开发或改变一个组织的结构。
难度：2参考页：132目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素2）组织结构有四个基本要素。
答案：错误解释：共有六个要素：工作专门化、部门划分、职权与职责、管理幅度、集权与分权、规范化难度：1参考页：132目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素3）由法约尔和韦伯提出的有关组织设计的早期观点现在大部分已经过时了。
答案：错误解释：令人惊奇的是，法约尔与韦伯有关组织设计的许多观点今天仍然有效。
难度：2参考页：132目标内容：6.1学习目标：总结历史上和当前的主要管理方法4）20世纪早些时候，当工作专门化最初展开实施时，员工的工作效率开始提高。
答案：正确解释：最初，管理者发现专业化导致了效率的大幅提高；然而，当工作变得过度专业化时，员工士气和激励下降，消除了许多由效率提高所带来的收益。
难度：2参考页：133目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素5）今天，大部分管理者将工作专门化看做是一种持续提高效率的源泉。
答案：错误解释：没有使员工失去热情的专业化往往成效最好；千篇一律的流水线工作可能造成收益递减。
难度：2参考页：133目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素6）工作专门化的益处在于它往往带来高员工激励和高效率。
答案：错误解释：情况正好相反——过多的工作专门化导致低激励和低效率。
难度：2参考页：133目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素7）部门划分是指工作是如何分组的。
答案：正确解释：部门划分被定义为将工作依据功能、产品或其他标准进行分组。
难度：1参考页：134目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素8）参谋职权是可以指导任何不具备组织中更高阶职位的员工的工作的能力。
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第六章组织结构核心知识一、组织的概念和特征定义：组织是为了达到某些特定的目标经由分工与协作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。
特征：1、组织必须具有目标。
目标是组织存在的前提和基础。
2、每一个组织都是由人组成的。
只有一个人，组织的目标也难以实现，为了达到组织的目标，其他人必须参加进来。
3、任何组织都存在分工与合作以及不同层次的权力和责任制度。
4、每个组织都有其独特的文化。
二、组织工作的内容组织工作是指为了实现组织目标，建立组织机构，配备人员，并使组织协调运行的一系列活动。
具体来说，组织工作的内容包括以下几方面：1、明确为了实现目标所必需的各项业务工作或活动，并加以分类。
2、进行工作设计和部门划分。
3、配备人员。
4、授予执行有关各项业务工作或活动的各类人员以职权和职责。
5、协调配合。
也就是规定组织结构中的纵向和横向的相互配合关系。
通过职权关系和信息系统，把各层次、各部门联结成为一个有机的整体。
6、根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。
三、组织结构的含义和内容含义：组织结构是描述组织的框架体系，本质上是组织成员间的分工协作关系。
内容：1、职能结构。
即完成组织目标所需要的各项业务工作及其比例和关系。
2、层次结构。
即各管理层次的构成，是组织的纵向结构。
3、部门结构。
即各管理和业务部门的构成，是组织的横向结构。
4、职权机构。
即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。
四、非正式组织（一）非正式组织的概念与特征概念：非正式组织泛指那些组织内并非因个人工作的需要而发生的个人或团体的接触关系。
它没有固定的编制，其成员之间的相互关系、权利义务和职责范围取决于成员自发自愿形成的一种约定俗成的共同行为规范。
特征：1、自发性。
2、凝聚性。
3、非正式领袖起着很大的作用。
（二）非正式组织的作用非正式组织的存在与发展，对于正式组织来说具有很大的影响。
从积极方面来看，这种影响表现在：1、它可以满足组织成员的心理归属与社交的需求，弥补正式组织在这方面的不足。
2、它可以促使组织成员共同提高，特别是因指向性因素而形成的非正式组织更是如此。
1、增强正式组织的向心力和凝聚力。
从消极方面来看，非正式组织使人事关系复杂化。
特别是当非正式组织的目标或利害关系与正式组织冲突时，就会形成一种势力，阻碍正式组织的正常发展。
（三）对非正式组织的管理非正式组织的存在与发展是必然的，管理者很难运用权力加以阻碍和压制，但有不能视而不见，漠不关心，而应该进行有效的引导、控制和利用。
五、工作设计工作设计就是通过设计（规定）工作内容，使工作者与管理者了解组织上对他们的要求是什么。
工作设计规定了工作的范围，说明了应做什么，不应做什么，对工作的责与权是什么。
因工作任务组合的不同，而出现了不同的工作设计，主要有：1、工作专门化；2、工作轮换3、工作扩大化；4、工作丰富化；5、工作特性法；6、设计工作组的工作等。
六、部门化的基本形方法1、职能部门化。
就是将相同职能的工作岗位安排在同一个部门之中。
实行职能部门化，组织可以依靠各个职能领域的专家，并有利于进行领导、监督和协调。
这种组织形式的缺点是：决策慢，职能部门要由这个组织负担其经费，往往易造成机构臃肿、费用大，而其业绩却不易计量、考核。
2、产品部门化。
就是将工作按产品或产品系列组建部门，并可在各产品部门内设立各种职能工作岗位。
产品部门化有利于进行综合协调，有利于加速作出决策和易于评价一个单位的业绩，也便于对其下属各工作单位的业绩作出评价。
它可以更快地对环境变化作出反应。
然而按产品建立的部门需要为各个职能领域聘用专家。
3、顾客部门化。
就是按照特定顾客或一类顾客建立工作的部门。
这种部门化的最大特点是可以按照特定的顾客建立部门以适应他们的特种需要。
缺点是各部门各需一套工作班子，用人较多；工作者的负荷有时会不足，但又不易在部门之间进行人员的调度使用。
4、地区部门化。
就是以服务的地区作为分工和组织部门的基础。
在一个组织活动与地区的关系特别密切时，这种组织形式是有效的，它可以适应地区的特种要求与特定环境。
这种组织形式的缺点，也在于各地区的部门均需有一大批人员，造成职工队伍庞大。
5、多种部门化形式的并用。
就是不同的层次根据具体情况采用不同的形式。
由于组织的日益复杂化和多样化，大部分的组织在单一的整体组织下按不同部门化形式设置其下属部门。
七、管理幅度与层次结构（一）管理幅度与组织层次的关系管理幅度是指管理者所直接管辖的下属人数。
在组织规模一定的情况下，管理幅度与组织层次成反比例关系，也就是说，管理幅度越宽，组织层次就越少；相反，管理幅度越窄，组织层次就越多。
在管理幅度一定的情况下，组织规模与管理层次成正比例关系。
（二）瘦长型组织与扁平型组织的优缺点管理幅度窄而组织层次多的组织结构称为瘦长型组织，管理幅度宽而组织层次少的组织结构称为扁平型组织。
这两种组织结构各自有其优势和缺点。
扁平型组织结构的优点是：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，因而信息的失真度也比较低，同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性与创造性。
其缺点是：过大的管理幅度增加了管理人员对下属的监督和协调控制难度。
瘦长型组织结构的优点是：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。
其缺点是：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，因而信息的失真可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。
练习题一、单项选择题1、管理学中的组织工作是指（）A.设计组织结构并使之有效运行B.设计组织结构，安排工作岗位C.确定组织目标，选聘主管人员D.防止出现非正式组织2、组织实现目标时要依靠其“框架”，这是指（）A.组织人员B.组织工作C.组织结构D.组织设计3、按（）来划分部门是最普遍采用的一种划分方法。
A.产品B.地区C.职能D.时间4、部门划分主要是解决组织的（）A.纵向结构B.横向结构C.纵向协调D.横向协调5、银行设立商业信贷部是属于（）A.职能部门化B.顾客部门化C.地区部门化D.产品部门化6、一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门？（）A.职能B.产品C.地区D.顾客7、某企业采用直线职能制的组织结构，企业中共有管理人员42人，其中厂长1人，车间主任4人，班组长18人，职能科长3人，科员16人。
每一岗位均不设副职。
这时，厂长的管理幅度为（）。
A.4B.7C.22D.238、组织规模一定时，管理幅度与组织层次呈（）关系。
A．正比 B．指数C．反比 D．相关9、管理幅度小而组织层次多的组织结构是（）。
A.扁平型结构B.瘦长型结构C.直线型组织结构D.职能型组织结构10、下述对瘦长型组织与扁平型组织的论断不正确的是（）。
A.瘦长型组织管理层次多而管理幅度小，扁平型组织相反B.扁平型组织优于瘦长型组织C.扁平型组织在对下属的监督和协调控制上存在困难D.瘦长型组织稳定性较高11、某公司随着经营范围的扩大，其由总经理直接管辖的营销队伍人员也从3人增加到100人，最近，公司发现营销队伍似乎有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因，从管理的角度看，你认为出现这种情况的最主要原因可能是（）A.营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况B.总经理投入的管理时间不够，致使营销人员产生了看法C.总经理的管理幅度太宽，以致无法对营销队伍进行有效的管理D.营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与营销人员有效沟通12、正式组织与非正式组织的区别是（）A.非正式组织没有共同的目标，而正式组织有B.非正式组织是自发形成的，而正式组织是人为产生的C.非正式组织没有正式组织那样明确的隶属关系D.以上都对13、企业管理者对待非正式组织的态度应该是（）A.设法消除B.严加管理C.善加引导D.积极鼓励二、多项选择题1、管理学上的组织的含义包括（）A.组织有一个共同目标B.组织是动态的C.组织是一个过程D.组织中存在分工与合作2、在组织中划分部门的目的在于（）A.合理分工B.确定管理层次C.确定任务的分配与责任的归属D.解决组织的横向结构问题3、专业化的好处是（）A．易于提高人们的熟练程度 B．有利于使用专门化的装备C．增加培训时间 D．减少变更工作所需的准备和调整时间4、职能部门化的缺点是（）A.易产生本位主义B.机构臃肿C.不易计量、考核D.需要较多的综合管理人员5、扁平结构的优点是（）A．缩短了上下级关系 B．信息纵向沟通快C．宜于横向协调 D．管理费用低６、非正式组织对正式组织的消极影响包括（）A.阻碍组织的正常发展B.束缚成员个人的发展C.使人事关系复杂化D.影响信息传递速度三、名词解释1、组织2、管理幅度四、简答题1、什么是组织？组织具有哪些特征？2、组织工作的含义和内容是什么？3、组织结构主要包括哪几方面内容？4、有哪些常用的部门化形式？5、管理幅度与层次结构是什么关系？五、论述题1、非正式组织对正式组织有什么影响？管理者如何正确对待非正式组织？2、组织的基本结构形态有哪两种类型？它们各有何优缺点？六、案例分析某公司现有驾驶员90名，但在这90人中只有17人在该公司工作过2年以上，这说明该公司驾驶员的流动率是非常高的，而要寻找和培训顶替者，需要花费许多钱。
事实上，该公司的酬劳是比较高的。
并且调查结果也显示，并没有多少人对金钱收入存有抱怨。
驾驶员抱怨最多的是，他们觉得工作枯燥无味、不断重复。
他们来上班后就是看当天的工作计划安排，找到已装好的卡车，然后按照调度员发出的指令完成他们的货运任务。
问：该公司驾驶员流动率高的原因是什么？可以对驾驶员的职务作些什么样的重组，以使他们的职务变得不那么枯燥乏味，但又影响工作效率？练习题参考答案一、单项选择题１、A２、C３、C４、B５、B ６、C７、B８、C９、B10、B 11、C 12、D13、C二、多项选择题１、ACD２、A CD３、ABD ４、ABC５、ABD６、AC三、名词解释１、答：组织是为了达到某些特定的目标经由分工与协作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。
２、答：管理幅度是指管理者所直接管辖的下属人数。
四、简答题１、答：组织是为了达到某些特定的目标经由分工与协作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。
组织有如下特征：（1）组织必须具有目标。
（2）每一个组织都是由若干人组成的。
（3）任何组织的存在分工与合作以及不同层次的权力和责任制度。
（4）每个组织都有其独特的文化。
２、答：组织工作是指为了实现组织目标，建立组织机构，配备人员，并使组织协调运行的一系列活动。