战略地图及平衡计分卡
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平衡计分卡和战略地图
- 结果
10
业务卓越模式 – 逻辑
敬业的、胜任的员工 高效的流程 满意、忠诚的客户
卓越、可持续的绩效
组织能力/学习 与成长 业务流程
客户/市场
财务表现
11
平衡计分卡
长期指标与短期指标的平衡 内部指标与外部指标的平衡 财务指标与非财务指标的平衡 先行指标与滞后指标的平衡
12
平衡计分卡 – 指标
关注重要的少数（Vital Few）（80/20）
Self-Assessment Score:
Audit Score:
00 01 02
要素描述
期望达到的状态
绩效和差距
Plan
--------
Actual
• --------------------------------• ---------------------------------
优势
根本原因分析 待改善区域
关键改进行动
What
Who When Status
1.根据公司战略，确定期望达到的状 态
2.衡量绩效，识别关键差距 3.关键差距的根本原因分析
4.确定关键待改善区域
5.制定关键改进行动计划 6.确认公司的核心竞争优势 7.另一轮循环
15
平衡计分卡的五个要点
1.战略被转化为具有因果关系的四个层面 2.每个层面下的结构化模式 3.业绩衡量指标随战略动态变化 4.指标体系层层分解 5.指标体系之间的平衡关系
• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• ---------------------------------
10
业务卓越模式 – 逻辑
敬业的、胜任的员工 高效的流程 满意、忠诚的客户
卓越、可持续的绩效
组织能力/学习 与成长 业务流程
客户/市场
财务表现
11
平衡计分卡
长期指标与短期指标的平衡 内部指标与外部指标的平衡 财务指标与非财务指标的平衡 先行指标与滞后指标的平衡
12
平衡计分卡 – 指标
关注重要的少数（Vital Few）（80/20）
Self-Assessment Score:
Audit Score:
00 01 02
要素描述
期望达到的状态
绩效和差距
Plan
--------
Actual
• --------------------------------• ---------------------------------
优势
根本原因分析 待改善区域
关键改进行动
What
Who When Status
1.根据公司战略，确定期望达到的状 态
2.衡量绩效，识别关键差距 3.关键差距的根本原因分析
4.确定关键待改善区域
5.制定关键改进行动计划 6.确认公司的核心竞争优势 7.另一轮循环
15
平衡计分卡的五个要点
1.战略被转化为具有因果关系的四个层面 2.每个层面下的结构化模式 3.业绩衡量指标随战略动态变化 4.指标体系层层分解 5.指标体系之间的平衡关系
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平衡计分卡与战略地图(优秀)PPT资料
么
10
案例:某高科技公司的平衡计分卡
评估 权重
评估指标
年度目标
Using the Balance Scorecard as a strategic Management System 频率 系数
5
评分标准
4
3
2
数据来源 1
降低本钱财，务并类且提升有整效个工价作值时链间的率生T产e 力T〔e=低3本分钱〕
改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程
9
平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工具
顾客
为实现业绩规划，我们 应当向顾客展示什么
财务
在财务业绩方面我们向 股东展示什么
使命与战略目标
内部流程
为股东和顾客满意，我 们要把哪些关键业务流程 做得最好
学习与成长
为到达业绩指标我们学习 掌握什么，改变与创造什
(1996年1月) Using the Balance Scorecard as a 20s0tr3a年teg1i2c月Management System
(1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Work
(1992年1－2月) The Balanced Scorecard-Measures
平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素〞〔performance drivers〕，创立出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标〞〔lead indicators〕
它包含的未来“绩效的驱动因素〞与“领先引导指标〞，使它跨 越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次
7
平衡计分卡作为一个管理系统
被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 对企业的使命和战略给以说明和实施 传播战略目标和衡量〔评估〕方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定方案、确定目标联系起来 加强战略反响和有战略意义的审查讨论与学习
10
案例:某高科技公司的平衡计分卡
评估 权重
评估指标
年度目标
Using the Balance Scorecard as a strategic Management System 频率 系数
5
评分标准
4
3
2
数据来源 1
降低本钱财，务并类且提升有整效个工价作值时链间的率生T产e 力T〔e=低3本分钱〕
改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程
9
平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工具
顾客
为实现业绩规划，我们 应当向顾客展示什么
财务
在财务业绩方面我们向 股东展示什么
使命与战略目标
内部流程
为股东和顾客满意，我 们要把哪些关键业务流程 做得最好
学习与成长
为到达业绩指标我们学习 掌握什么，改变与创造什
(1996年1月) Using the Balance Scorecard as a 20s0tr3a年teg1i2c月Management System
(1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Work
(1992年1－2月) The Balanced Scorecard-Measures
平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素〞〔performance drivers〕，创立出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标〞〔lead indicators〕
它包含的未来“绩效的驱动因素〞与“领先引导指标〞，使它跨 越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次
7
平衡计分卡作为一个管理系统
被用做核心系统来完成以下重要的管理过程： 对企业的使命和战略给以说明和实施 传播战略目标和衡量〔评估〕方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定方案、确定目标联系起来 加强战略反响和有战略意义的审查讨论与学习
平衡计分卡战略地图
平衡计分卡需求评价
【答题须知】认真阅读每个题目，然后决定你对该题的认同程度。你认同的程度越 高，那么你对该题的打分也就越高。例如，如果你完全赞同，就对该题打5分。
12345
12345 12345
12345 12345
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12345 12345 12345 12345
1.我们组织已经投资于全面质量管理（TQM）和其他改进行动， 但我们并没有看到相应的顾客满意度增加。
政府机构
经济发展管理司（美国商务部） 皇家加拿大骑警 瑞士皇家工兵部队 美国教育 英国国防部 美国陆军
平衡计分卡在中国
• 平衡计分卡
《哈佛商业评论》 1992、1993、1996三篇论文 （中国人民大学出版社《公司绩效测评》）
《平衡计分卡》哈佛商学院出版社、1996 （广东经济出版社、2004）
• 战略中心型组织
•每个客户的净利润 •每月投诉次数 •每个客户区域的净利润 •假货渠道数量 •每个区域新客户的数量 •新客户销售的百分比 •无盈利客户的百分比 •相对于竞争对手的价格 •产品 / 服务的取消率 •成功销售给客户的产品数量 / 范围 •现有客户的推荐率 •要求完成时间 •每个销售渠道的销售额 •现有客户的销售增长 •合资企业的销售增长 •地区性客户的销售增长 •产品类别的销售增长率 •每个客户的销售额 •目标客户的参与度
描述战略
破
衡量战略
管理战略
性
成
果
战略地图
平衡计分卡
战略中心型组织
要素1
要素2
要素3
•如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3) •如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)
平衡计分卡战略地图是战略执行工具
地产公司战略地图及平衡计分卡绩效管理ppt
达成操作卓越 （操作过程）
形象 品牌
为公司发展创造 一个好环境 （管制和环境过程）
学习和成长 方面
战略能力
受到激励和准备好的队伍
战略技术
行动的氛围
9
什么是平衡计分卡（BSC）（2）
财务维度
要在财务方面取得 成功，我们应该向 股东展示什么？
客户维度
为了达到愿景， 我们应该对客 户展示什么？
愿景与战略
6
哈佛教授卡普兰 突破性成果= 描述战略+ 衡量战略+ 管理战略
战略的成功执行三要素
使命
我们为什么存在？
价值
什么对我们重要
愿景
我们的希望是什么？
战略
我们的对策
战略地图（诠释战略） 平衡计分卡（指标和重点）
如果你不能衡 量，那么你就 不能管理
如果你不能描 述，那么你就 不能衡量
股东满意
目标值和行动方案（我们需要做什么） 个人目标（我应该干什么）
F1 销售收入
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财务
F2 F3
利润总额 可控管理费用
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F4 销售毛利率
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C1 客户满意度
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客户/市场 C2 投诉处理
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战略地图及平衡记分卡
以项目节点为阶段的项目实际成本/此阶段项目的预算成本×100％ 项目部 工程技术部对现场检查次数的平均分 项目部 项目部 项目部 项目部 项目部
完成的实际工作/按计划应该完成的工作 各专业的协调配合能力，特别是整体进度的协调 总验收的一次合格项/总验收项
出现一次验收不合格扣10％ 每月不少于2次 定性指标
8
描述战略：战略地图
提高股东价值
财务方面
收入增长战略 增加客户价值 客户利润率
利润战略 改善成本结构 单位成本 提高资产利用率 资产利用
建立长期独特的优势 新收入来源
客户方面
价格
客户价值法则
产品/服务特性 质量 时间 可选择性 功能
客户满意
关系 服务 关系
形象 品牌
内部方面
建立长期独特
优势（创新过程）
战略地图及平衡计分卡
绩效管理应用
2008年12月
1
前言
1、什么是战略 2、什么是平衡计分卡 3、什么是战略地图 4、战略执行有哪些障碍
2
目
录
第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介 第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用 第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
3
目
录
第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介
11
什么是平衡计分卡（BSC）（2）
财务维度
要在财务方面取得 成功，我们应该向 股东展示什么？
客户维度
为了达到愿景， 我们应该对客 户展示什么？
内部业务 流程维度
愿景与战略
为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
学习与成长维度
为了达到愿景，我们如 何维持变革和改进的能 力？
12
平衡计分卡与战略地图(案例)
用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出 更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存 量降低而提高收益。
24
“提 高 经 营 收 益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是籍由优良的品牌形象,提高经营收入. 要做到: 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
度成 长
内部流程 “增加对顾客的价 值”
过程与结果 目标
考核指标
“建立作业优势”
过程与结果目标 考核指标
“做社区的好邻居”
过程与结果 目标
考核指标
学习与成长 层面
20
组织气候 工作目标 考核指标
训练有素且士气高昂的工作团队
员工核心能力与技术 工作目标 考核指标
28
顾客层面的战略目标
美孚在顾客层面的战略目标是: 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异
化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系
29
顾 客 层 面—是否需要细分市场
90年代初,美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给所 有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的过 程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买美 孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他们了 解价格敏感型顾客群只占20%，无品牌忠诚度的顾客群只占 21%。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三 类顾客提供高价位产品和高品位的服务。
关键绩效指标76关键绩效指标?平均利润收入资产?平均利润收入负债?客户预付款的坏帐?资金充足率?现金流?坏帐和不确定债务的费用?收益率成本?交叉销售?客户和生产线收益率?股息?盈利与股息比率?直接费用?每股收益?异常及其他条目?费用比率效率比?基于费用的利润增长?对客户的总预付款?无实施的贷款总额?没有执行的贷款总额与客户预付款之比?间接费用?无利润的服务产品百分比?税前利润?利润率?投资支付率?贷款流失储备?资产收益?资本收益?用主要资产种类回报资金使用?资产净值回报?地区销售增长率?每个员工的销售额?股价?股东资金?特殊储备覆盖率?特殊储备?生产量?运营资本率?资产收入?产量?投资回报?流动比率?每期净现金流?税后净利润?税后净利润与股东平均投资之比?税后净利润与平均总资产之比?净销售额?无息费用?无息收入与运营总收入之比?无息利润?无实施的贷款?运营费用?拨款前的运营利润?其它运营收入?计算总收入前的日常管理费用?偿还借款?新客户的销售百分比?新服务新产品的销售百分比?无利润客户的百分比77关键绩效指标产品的年增长率?每个客户的平均存货量?每个客户平均总预付款?每种客户类型的平均利润率?客户认知的品牌价值?产品提供的广度?第一时间解决的投诉?客户忠诚度?客户渗透率?客户满意度?每个员工服务的客户?员工对客户满意度的认知调查?知识性员工?客户关系深度?客户的市场占有率?服务产品类型的市场占有率?推销和广告的费用?获得一个新客户所需的推销和广告费用?每个客户的净利润?每月投诉次数?每个客户区域的净利润?假货渠道数量?每个区域新客户的数量?新客户销售的百分比?无盈利客户的百分比?相对于竞争对手的价格?产品服务的取消率?成功销售给客户的产品数量范围?现有客户的推荐率?要求完成时间?每个销售渠道的销售额?现有客户的销售增长?合资企业的销售增长?地区性客户的销售增长?产品类别的销售增长率?每个客户的销售额?目标客户的参与度78关键绩效指标?资产利用?参与团体?成本收益率?每平方米建筑费用?客户资料库暂停时间?周期?员工推举?每个客户的费用?产品开发费用销售百分比?内部客户满意度指标?交货时间?新服务新产品的推出与竞争对手的比较时间上?新服务新产品与计划的对比时间上?新销售渠道的数量?地理范畴新市场的数量?新服务新产品的数量?不遵守风险管理事件的数量?不遵守规定和条例事件的数量?正面媒体的覆盖数量?地理范畴新市场的销售百
24
“提 高 经 营 收 益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是籍由优良的品牌形象,提高经营收入. 要做到: 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
度成 长
内部流程 “增加对顾客的价 值”
过程与结果 目标
考核指标
“建立作业优势”
过程与结果目标 考核指标
“做社区的好邻居”
过程与结果 目标
考核指标
学习与成长 层面
20
组织气候 工作目标 考核指标
训练有素且士气高昂的工作团队
员工核心能力与技术 工作目标 考核指标
28
顾客层面的战略目标
美孚在顾客层面的战略目标是: 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异
化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系
29
顾 客 层 面—是否需要细分市场
90年代初,美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给所 有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的过 程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买美 孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他们了 解价格敏感型顾客群只占20%，无品牌忠诚度的顾客群只占 21%。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三 类顾客提供高价位产品和高品位的服务。
关键绩效指标76关键绩效指标?平均利润收入资产?平均利润收入负债?客户预付款的坏帐?资金充足率?现金流?坏帐和不确定债务的费用?收益率成本?交叉销售?客户和生产线收益率?股息?盈利与股息比率?直接费用?每股收益?异常及其他条目?费用比率效率比?基于费用的利润增长?对客户的总预付款?无实施的贷款总额?没有执行的贷款总额与客户预付款之比?间接费用?无利润的服务产品百分比?税前利润?利润率?投资支付率?贷款流失储备?资产收益?资本收益?用主要资产种类回报资金使用?资产净值回报?地区销售增长率?每个员工的销售额?股价?股东资金?特殊储备覆盖率?特殊储备?生产量?运营资本率?资产收入?产量?投资回报?流动比率?每期净现金流?税后净利润?税后净利润与股东平均投资之比?税后净利润与平均总资产之比?净销售额?无息费用?无息收入与运营总收入之比?无息利润?无实施的贷款?运营费用?拨款前的运营利润?其它运营收入?计算总收入前的日常管理费用?偿还借款?新客户的销售百分比?新服务新产品的销售百分比?无利润客户的百分比77关键绩效指标产品的年增长率?每个客户的平均存货量?每个客户平均总预付款?每种客户类型的平均利润率?客户认知的品牌价值?产品提供的广度?第一时间解决的投诉?客户忠诚度?客户渗透率?客户满意度?每个员工服务的客户?员工对客户满意度的认知调查?知识性员工?客户关系深度?客户的市场占有率?服务产品类型的市场占有率?推销和广告的费用?获得一个新客户所需的推销和广告费用?每个客户的净利润?每月投诉次数?每个客户区域的净利润?假货渠道数量?每个区域新客户的数量?新客户销售的百分比?无盈利客户的百分比?相对于竞争对手的价格?产品服务的取消率?成功销售给客户的产品数量范围?现有客户的推荐率?要求完成时间?每个销售渠道的销售额?现有客户的销售增长?合资企业的销售增长?地区性客户的销售增长?产品类别的销售增长率?每个客户的销售额?目标客户的参与度78关键绩效指标?资产利用?参与团体?成本收益率?每平方米建筑费用?客户资料库暂停时间?周期?员工推举?每个客户的费用?产品开发费用销售百分比?内部客户满意度指标?交货时间?新服务新产品的推出与竞争对手的比较时间上?新服务新产品与计划的对比时间上?新销售渠道的数量?地理范畴新市场的数量?新服务新产品的数量?不遵守风险管理事件的数量?不遵守规定和条例事件的数量?正面媒体的覆盖数量?地理范畴新市场的销售百
平衡计分卡与战略地图
财务层面
•净资产回报率 •销售净利率 •总资产周转率
滞后指标
结 果 导 向
( + )
( + )
客戶层面
• 客戶滿意度 • 品牌市场价值
( + )
( + )
内部流程面
• 供应商管理改善 • 生产流程改善
先行指标
过 程 导 向
( + )
学习与成长面
•員工生產力 •员工满意度 宋 典 •信息系统建立
( + )
念
1.战略的目的是检讨企业未来发展与永续经营的可行方案。 2.战略可以检定决策所可能产生的因果关系。 3.发觉或创造新的利基或成果。 4.战略应用有限资源创造最大竞争优势。 1. 设定目标方向决定挑战空间。 2. 进行内外分析，提高达成的可能性。 3. 决定策略找出最佳的方案。 4. 设立组织来执行策略、政策及计划。 5. 业绩评估回馈到新的战略循环。 1. 战略是一种经营哲学的汇总。 2. 战略是一种不断思考未来的工作态度。 3. 战略是一种思想的程序，一种管理心智的演练与强化。 4. 战略是管理逻辑的推演。 5. 战略是一种对决策辩证的思考工具。 1. 时间方面：包括长、中、短期的经营规划。 2. 组织方面：包括总公司、分公司及各部门的运作。 3. 实质方面：包括企业所有功能的展开。 4. 形式方面：包括战略、政策、计划、程序、规划、预算、办法、 宋 典 11 规定等的结合运用。
板块 战略主题
按时交货 质量保障 内部 加强售后服务
战略主题说明 按期交货，对销售提供支持；
产成品抽检合格率超过98％； 抓好售后服务，提升公司的品牌形象； 加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究， 并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展 的战略研究，为各业务单元提供决策支持。 加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打 造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员 和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引 和留住人才 。加强员工培训 公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实 效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持 月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名 员工。提高人均绩效 。
•净资产回报率 •销售净利率 •总资产周转率
滞后指标
结 果 导 向
( + )
( + )
客戶层面
• 客戶滿意度 • 品牌市场价值
( + )
( + )
内部流程面
• 供应商管理改善 • 生产流程改善
先行指标
过 程 导 向
( + )
学习与成长面
•員工生產力 •员工满意度 宋 典 •信息系统建立
( + )
念
1.战略的目的是检讨企业未来发展与永续经营的可行方案。 2.战略可以检定决策所可能产生的因果关系。 3.发觉或创造新的利基或成果。 4.战略应用有限资源创造最大竞争优势。 1. 设定目标方向决定挑战空间。 2. 进行内外分析，提高达成的可能性。 3. 决定策略找出最佳的方案。 4. 设立组织来执行策略、政策及计划。 5. 业绩评估回馈到新的战略循环。 1. 战略是一种经营哲学的汇总。 2. 战略是一种不断思考未来的工作态度。 3. 战略是一种思想的程序，一种管理心智的演练与强化。 4. 战略是管理逻辑的推演。 5. 战略是一种对决策辩证的思考工具。 1. 时间方面：包括长、中、短期的经营规划。 2. 组织方面：包括总公司、分公司及各部门的运作。 3. 实质方面：包括企业所有功能的展开。 4. 形式方面：包括战略、政策、计划、程序、规划、预算、办法、 宋 典 11 规定等的结合运用。
板块 战略主题
按时交货 质量保障 内部 加强售后服务
战略主题说明 按期交货，对销售提供支持；
产成品抽检合格率超过98％； 抓好售后服务，提升公司的品牌形象； 加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究， 并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。 加强企业发展 的战略研究，为各业务单元提供决策支持。 加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打 造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员 和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引 和留住人才 。加强员工培训 公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实 效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持 月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名 员工。提高人均绩效 。
个人战略地图与平衡记分卡讲解全版.ppt
四、假设流程已经终结或者客户对象是公司，这种情况下有可能客户价值会与价值 奉献相一致。
五、个人所在组织战略图中客户层面的目标，个人承担主要作用的，要作为个人客 户目标的输入
按照上述思路，客户对象有组织 ：公司〔如果是公司那么是价值奉献〕、部门、上级组 织、下属企业；个人或群体：同事、下属0、.0 员工群体；外部客户：用户、利益3相4 关者 等
李建红：
1.完善并实施培训体系 2.为企业根底管理能力提升提供支持 3.完善职业开展相关制度
孙霞： 1.协调培训资源，完善培训组织实施 2.保障内部顺利运转并探索根底管理模 式
王惠平： 1.获取政府认证授权 2.拓展专业培训的外部市场 3.实施效劳培训和认证
卢敏： 1.探索职业开展规划模式并实施员工辅 导 2.实施培训效劳为员工能力提升提供支 持
V4
价值奉献
奉献1
V5 奉献2
客
C1
户
……
价值 创造 过程
主题一……
… I1 …
学
习
知识素质
与
成
L1 ……
C2
……
C3
……
主题二……
… I2 …
实现能力提升
特质素质
…… L2
0.0
主题三……
I3 ……
经历素质
L3 ……
21
个人平衡计分卡四个层面的支撑关系
提
能
直接
出
力
产生
下
提
价值
一 步 能
升
做好工作，更好地获得内
0.0
28
V1 职业开
价 值
价值共享
展
V3 其他
V2 薪酬鼓励
个人战略图—价值层面
五、个人所在组织战略图中客户层面的目标，个人承担主要作用的，要作为个人客 户目标的输入
按照上述思路，客户对象有组织 ：公司〔如果是公司那么是价值奉献〕、部门、上级组 织、下属企业；个人或群体：同事、下属0、.0 员工群体；外部客户：用户、利益3相4 关者 等
李建红：
1.完善并实施培训体系 2.为企业根底管理能力提升提供支持 3.完善职业开展相关制度
孙霞： 1.协调培训资源，完善培训组织实施 2.保障内部顺利运转并探索根底管理模 式
王惠平： 1.获取政府认证授权 2.拓展专业培训的外部市场 3.实施效劳培训和认证
卢敏： 1.探索职业开展规划模式并实施员工辅 导 2.实施培训效劳为员工能力提升提供支 持
V4
价值奉献
奉献1
V5 奉献2
客
C1
户
……
价值 创造 过程
主题一……
… I1 …
学
习
知识素质
与
成
L1 ……
C2
……
C3
……
主题二……
… I2 …
实现能力提升
特质素质
…… L2
0.0
主题三……
I3 ……
经历素质
L3 ……
21
个人平衡计分卡四个层面的支撑关系
提
能
直接
出
力
产生
下
提
价值
一 步 能
升
做好工作，更好地获得内
0.0
28
V1 职业开
价 值
价值共享
展
V3 其他
V2 薪酬鼓励
个人战略图—价值层面