平衡计分卡与战略地图(重要)
BSC规划战役-战略地图和平衡计分卡及行动方案的对接
某一战略主题下由....组成的集合
• 正如图12—1所示，某一战略主题下由相互联系的目标、目 标值、行动方案和预算组成的集合，为战略的相应部分提 供了一个独立完整的业务案例。
战略要求几个价值创造主题同时发生作用
• 战略主题是战略的构造模块，创造了战略某一维度的微观 经济模型。但是，战略要求几个价值创造主题同时发生作 用。 • Hi—Tek制造公司的战略地图(如图12—2)，确定了7个互补 的、同时发生的主题，每个主题在不同时点创造价值。
建立价值差距的大小是一门艺术
• 管理者必须权衡来自显著提高股东价值这一挑战的利益与 可能实现的现实。 • 一个不切实际的挑战性目标值不仅无法激励员工，而且它 实际上可能使员工失去动力，员工会认为管理者不是脚踏 实地，而是想人非非。
当管理团队把总的价值差距分配给不同的次级财务 目标时，可行性试验的第一步就发生了
第二步：调整客户价值主张
• a．阐明目标细分客户 • b．阐明客户价值主张 • c．选择指标 • d．使客户目标和财务增长目标协调
收入增长要求明确地关注目标客户群
• 成本和生产率改善相对容易确定和计划。毕竟，企业目前 的花费是显而易见的，可以作为与其他企业成本流程比较 的基准。因此，成本和生产率改善的机会应该是切实的。 • 比较困难的是如何实现收入增长目标值。收入增长要求明 确地关注目标客户群，包括向既有客户销售更多产品和向 全新客户销售产品。 • 这样的增长不可能自发完成，或仅仅因为公司已经批准了 一个基于电子表格软件的财务计划而实现，该计划假设年 收入增长11％。公司必须确定目标客户群体的价值主张， 以实现期望的能否实现
•如果消费者银行能在5年内实现次级财务目标的目 标值，它就可以实现“净利润提高到1亿美元”的 目标。 •尽管这一高水平安排为细分总的挑战性目标值提供 了一些突破，但是公司中很少有人了解三个次级财 务目标值如何实现，甚至是否能被实现。 •这就需要发挥战略地图其他三个层面的作用。高层 财务目标值决定了战略的其他方面如何被界定。
某地产金地战略地图及平衡计分卡绩效管理应用
平衡计分卡“平衡什么” ：平衡计分卡反映了财务、非 财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平 衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经 营业绩的平衡等多个方面。
值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
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描述战略：战略地图
财务方面
提高股东价值 收入增长战略
利润战略
建立长期独特的优势 新收入来源
增加客户价值 客户利润率
改善成本结构 提高资产利用率
单位成本
资产利用
客户方面 内部方面
价格
客户价值法则
产品/服务特性
关系
质量 时间 可选择性 功能 服务 关系
客户满意
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什么是平衡计分卡（BSห้องสมุดไป่ตู้）（2）
财务维度
要在财务方面取得 成功，我们应该向 股东展示什么？
客户维度
为了达到愿景， 我们应该对客 户展示什么？
愿景与战略
学习与成长维度
为了达到愿景，我们如 何维持变革和改进的能 力？
内部业务 流程维度
为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
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万科平衡计分卡简介
战略管理的三大问题是：我是谁？到哪去？如何去？
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战略执行的障碍
只有10％的企业执行它们的战略
战略执行的障碍
理解障碍
只有5％的 员工理解战 略
人的障碍
只有25％的 经理的奖励 与战略相联 系
1018《战略地图》读书笔记及个人体会
话语 投机
• 沟通
• 询问
更深 了解
• 挖掘
• 诱导
成交
• 谈判
• 共识
客户管理流程
争取客户
话语投机
从客户的沟通中得到他们的偏好的信息，给予满足，适当提问，不引起客 户反感，并很能把握时间节点。
更深了解 增进客户关系之后，摸索到最容易促成销售的助力，及阻碍成交的原因， 努力消除障碍并阐述成交对客户的增值。
组织资本
公司文化
领导能力
内部协调
组织资本
公司文化
公司文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组 成的其特有的文化形象，是一个公司物质财富和精神财富的总和。
一个公司如果没有公司文化，那么可能在发展阶段就半途夭折，也可 能在略有成就后后继无力，逐渐没落。
人是精神的载体，缺乏一种精神，一种文化的支撑，那么人就失去了 继续奋斗的源动力，而由人所组成的公司，就如一盘散沙，难以更进 一步。
组织资本
领导能力 团队发展能力：
马斯洛金字塔中，人的最高需求是自我价值的实现，因此每个人都有发 展的需要。然而许多看似平庸的人与那些拔尖的人才相比，并不愚笨， 而是他们往往无法认识到如何提高自己，甚至都不知道自己长处在哪里。 领导这时就需要充当指路明灯，这样不但能得到越来越多的强力手下， 更能增加员工忠诚度。
继续消费
口碑宣传
更多客户
来源于利益
来源于品质
忠诚客户
购买新产品
继续口碑宣传
客户管理流程
保有客户
成交 客户
售后服 务
成交 客户
提升满 意度
成交 客户
口碑宣 传
客户管理流程
保有客户
更多 客户
利益驱使
医疗行业企业平衡计分卡与战略地图
2）提供与汽车相关服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修， 以及机油、润滑油和普通零件销售。
测量指标：销售非油类产品及服务经营收入与毛利（margin）
25 医疗行业企业平衡计分卡与战略地图
第25页
财务层面处理主要问题
有时候, 同时并行采取两种不一样战略方向时, 很轻易造成企 业内部对战略认知混同和执行失败。对同时采取低成本和差异化 战略, 兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量美孚显然是一个挑战, 不过平衡计分卡帮助他们清楚地界定了二者内涵和意义, 明确了各 自主要性和可能权衡取舍, 并能够有效管理。
第9页
平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工具
用户
为实现业绩规划, 我们应该向用户展
示什么
财务
在财务业绩方面我们向 股东展示什么
使命与战略目标
内部流程
为股东和用户满意, 我们要把哪些关键业
务流程做得最好
学习与成长
为到达业绩指标我们学习 掌握什么, 改变与创造什
么
10 医疗行业企业平衡计分卡与战略地图
第10页
由以上两项将企业资本利用回报率（ROCE）提升至12%
19 医疗行业企业平衡计分卡与战略地图
第19页
美孚NAM&R战略地图
案例总结
财务层面
用户层面
内部流程 层面
•经销商赢利成长 •经销商满意度
•神秘课客防查评定 •特定用户群拥有率
营收成长策略
提升资本利用酬劳率（ROCE）至12%
•资本利用酬劳率 •净毛利（与同业相比）
1.确定目 1.确定目
标
标
12 医疗行业企业平衡计分卡与战略地图
第12页
平衡计分卡系统之三 ——战略执行工具
战略地图
宋典
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企业愿景 企业愿景的作用
➢确定企业变革的方向； ➢引导企业中低层的决策； ➢激励管理层和员工采取行动； ➢协调企业内部同个人和小组的行动。
宋典
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企业战略
1、战略（Strategy)——
企业战略就是决定作哪些事情以及如何做才能实现 企业的愿景目标 。企业战略是对远景目标的明确化。
Do right things, Do things right.
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企业使命
使命宣言的作用
（指导战略和计划、价值约束、上下同欲）
▪ 计划应当概括出组织使命的实施过程；
▪ 评估和监查。使命是判断计划是否得当的标准。例如， 信托基金的道德使命就会排除对烟草公司的投资。使命 还有助于决策过程的一致性。
▪ 战略实施。使命还会影响在特定文化和商业环境下对某 一拟定战略的实施。
平衡计分卡与战略地图 Strategy Map
1
讲义结构
▪ Part 1：战略表述 ▪ Part 2：概念讲述 ▪ Part 3：案例解析 ▪ Part 4：作 业
宋典
2
▪Part 1：战略表述
宋典
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企业使命
1、重要的概念——使命（Mission）
使命（mission）描述了一个组织在社会中为其顾客生产产品和提供服 务的基本功能，一个组织的使命是其存在的原因。
3. 决定策略找出最佳的方案。
4. 设立组织来执行策略、政策及计划。
5. 业绩评估回馈到新的战略循环。
1. 战略是一种经营哲学的汇总。
2. 战略是一种不断思考未来的工作态度。
3. 战略是一种思想的程序，一种管理心智的演练与强化。
4. 战略是管理逻辑的推演。
安新强平衡计分卡+战略地图
《战略地图+战略地图》课程介绍培训讲师：安新强培训时间：1天【课程介绍】：做正确事要比正确地做事重要100倍，战略先于执行，企业不能成功执行新战略，很大程度上归因于决策者不能全面、清晰地描述战略，建立便于员工理解的战略地图。
平衡计分卡的出现，改变了人力、信息、文化等无形资产，无法被传统财务指标衡量的现状，而那些实施记分卡成功的公司，都具有战略中心型组织特性，即保持所有的组织资源协调一致，聚精会神地专注于实施公司战略，奇迹般地突破一个又一个成果。
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
【课程目标】：通过本课程的学习，你将系统掌握：1、平衡计分卡战略地图的精髓；2、绘制战略地图；3、设计平衡计分卡指标体系；4、了解中国企业运用平衡计分卡的成败得失；5、明晰企业实施平衡计分卡的条件和动力；6、掌握SWOT/SMART等基本战略分析工具；7、提高企业战略执行力。
【课程大纲】：第一讲：平衡计分卡战略地图发展历程一、业绩衡量工具——平衡计分卡；二、战略管理基石——战略中心型组织；三、可视化战略模板——战略地图；四、战略地图的创新；第二讲：全面的业绩衡量工具一、财务层面业绩指标；二、客户层面业绩指标；三、内部流程层面业绩指标；四、学习和发展层面业绩指标；第三讲：战略管理的基石一、阐明并诠释愿景与战略；二、沟通和联系；三、计划并制定目标值；四、战略反馈与学习；第四讲：可视化的战略模板一、财务层面：长短期矛盾的战略平衡；二、客户层面：战略基础是差异化的价值主张；三、内部流程层面：为客户和股东创造价值；四、学习与成长层面：无形资产必须与战略协调一致才能创造价值；第五讲：创造价值的四类关键流程一、运营管理流程；二、客户管理流程；三、创新流程；四、法规与社会流程；第六讲：衡量无形资产战略准备度一、描述无形资产：人力、信息和组织资本；二、协调和整合无形资产：三种协同工具；三、衡量无形资产：战略准备度；第七讲：绘制战略地图的六个步骤一、确定股东价值差距；二、调整客户价值主张；三、确定价值提升时间表；四、确定价值创造流程（战略主题）；五、提升战略资产准备度；六、确定战略行动方案及资金保障计划；七、介绍SWOT/SMART等基本战略分析工具第八讲：平衡计分卡战略地图在中国的具体应用一、某集团公司的内部业绩评价体系；二、某集团公司6S管理体系与平衡计分卡；第九讲：平衡计分卡实施中的问题一、平衡计分卡失败运用六大类型；二、实施平衡计分卡的十大问题；第十讲：关于平衡计分卡的思考一、平衡计分卡的应用领域；二、不同类型企业实施平衡计分卡的差异；三、平衡计分卡实施的条件；四、企业实施平衡计分卡所遭遇的难题；五、平衡计分卡的信息化；六、企业高层领导和各部门在推动BSC中的地位和作用；七、在中国推行平衡计分卡的外部力量；。
平衡计分卡与战略地图
主题Байду номын сангаас：模型
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《人力资源开发与管理》十三主题60+2讲教学计划表
主题
讲授内容
一：导论 第1，2，3讲
主题
八：薪酬福利
讲授内容
第28，29，30，31，32，33，34讲
二：概念 第4，5，6讲
九：能力建设
第35，36，37，38，39，40，41讲
BSC制 订
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平衡计分卡的运用不仅使我们的战略更加明确，而且 使战略规划、工作格局、业绩指标和指标值与战略目 标紧密链接，全体工作人员的服务理念、战略协同、 工作绩效有很大提升，特别是成功开发了平衡计分卡 在线管理系统，优化了工作流程，降低了运转成本， 使工作职能更好地服务于全市经济社会发展大局，推 进富强青岛、文明青岛、和谐青岛建设……
为了推广平衡计分卡（The Balanced Scorecard） 理念，公司高层管理人员开了3天会议。
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以公司的综合业务计划为讨论的基础。讨论期间， 要求每一位管理人员就下面项目发表观点：
✓ （1）定义愿景； ✓ （2）设定长期目标（以3年为期）； ✓ （3）描述当前的形势； ✓ （4）描述将要采取的战略计划； ✓ （5）为不同的体系和评估程序定义参数。
项 目发表 观点
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由于这家可口可乐子公司刚刚成立，讨论的结果 是需要采取大量的措施。考虑到公司处于发展初 期，管理层决定建立一种文化和一种连续的体系， 在此范围内所有主要的参数都要进行测评。测评 的焦点，在于与战略行动有关的关键指标。
在构建公司的平衡记分卡时，高层管理人员强调 了保持各方面平衡的重要性。为了达到这一目的， 这家可口可乐子公司采用了循序渐进过程。
平衡计分卡与战略地图4职能部门战略地
SBU A
SBU A
SBU A
SBU A
内部服务部门 IT部门
案例：FINCO公司资讯技术部门
FINCO(Financial Service Company)是一家全球性且涵盖多个事 业处的全球金融服务组织，其集中化的IT部门设立于1980年代， 目的在于利用硬件设施与人力资源上的经济规模，发展共同的通 讯基础设施，以及强化产品线对共同顾客的整合。
(1996年1月) Using the Balance Scorecard 2a0s03a年s1t2r月atSeygsitcemManagement
(1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to
Work
(1992年1－2月) The Balanced Scorecard-
人力资源平衡计分卡人才能力建立战略性素质模型人力资源计划和经营战略的一致人力资本最大化对公司股东价值的贡献人力资源成本最小化商业伙伴战略性支持提供预防性的员工问题解决方案健全的组织和竞争能力确保员工关注战略开发与完善世界级水准的项目技能素质和领导力低成本供应商公司业务单位员工通过流程化使用服务输送最优化把文化氛围建立在绩效的基础之上组织的整合领导?建立人才库?选拔吸引留住杰出人才?组织的更新?高成长潜力?降低流失率?服务输送设计?组织变革技能员工期望设计方案提供巩固?建立关系?人力资源规划?绩效管理?员工总数计划?该文化重视结果客户开放式沟通?该氛围体现柔性透明度高标准外部趋势数据分析人力资源最好的实践突破内部员工数据人口统计学研究组织战略行业趋势基础结构的整合技术对领导力培养的投资领导力素质培育优良领导行为的奖励结
FINCO公司IT部门愿景及战略主题
愿景