物流专业词汇

物流专业词汇常用于货运、外贸中，即delivery order 的缩写译为：提货单,拨货单又称小提单。

收货人凭正本提单或副本提单随同有效的担保向承运人或其代理人换取的，可向港口装卸部门提取物资的凭证。

D/O与B/L的区别B/L：BILL OF LADING提单，是物资的物权凭证，并可通过背书转让。

D/O：DELIVERY ORDER提货单，是目的港口提取物资时需要的凭证，不能够转让。

物资上船之后，由船公司签发B/L给SHIPPER，SHIPPER将B/L转给CONSIGNEE，物资到达港口，CONSIGNEE凭B/L去船公司换取D/O，凭D/O去港口提货。

二者在物资提取之前有且只有一个留在货主手里，只只是D/O不再是物权凭证，货主领取D/O之后，说明船公司差不多把物资放给货主了。

MRPMRP(Material Requirement Planning 物料需求打算)是被设计并用于制造业库存治理信息处理的系统，它解决了如何实现制造业库存治理目标——在正确的时刻按正确的数量得到所需的物料这一难题。

MRP是当今众所周知的ERP的雏形，MRP与ERP的库存治理思想又源于求解制造业差不多方程。

MRP2MRP2是资源制造打算，它是一个由原料供应信息，产品需求信息，产品制造信息，产品销售信息，消费者反馈信息，构成的一个封闭的信息环，如此能够更快的适应市场的变化，及时调整产品结构以适应市场的变化。

特点：2把企业中个子系统有机地结合起来，组成一个全面生产治理的集成优化规律系统。

MRP是物料需求打算，它的目的是使产品所需的原料能得到及时的补充，以免由于原料的时刻价值占用大量的企业资金。

使企业的资金周转周期大大缩短，给企业制造更大的利润。

ERP企业资源打确实是MRP2的进一步进展和完善。

通过信息的反馈及时调整企业的结构，它能够比MRP2更适应市场的变化。

3者有所联系又逐一递进。

制造资源打算〔Manufacturing Resources Planning简称MRP2：将公司高层治理与中层治理结合在一起,以制造资源打算为活动核心,促使企业治理循环的动作,达到最有效的企业经营。

其涵盖范畴包含了企业的整个生产经营体系，包括经营目标、销售策划、财务策划、生产策划、物料需求打算、采购治理、现场治理、运输治理、绩效评判等等各个方面。

企业如何样才能在规定的时刻，规定的地点，按照规定的数量得到真正需要的物料，换句话说，确实是库存治理如何样才能符合生产打算的要求，这是物料需求打算所解决的。

MRP起初显现在美国，并由美国生产与库存治理协会倡导而进展起来的。

MRP是一种以运算机为基础的编制生产与实行操纵的系统，它不仅是一种新的打算治理方法，而且也是一种新的组织生产方式。

MRP的显现和进展，引起了生产治理理论和实践的变革。

MRP是依照总生产进度打算中规定的最终产品的交货日期，规定必须完成各项作业的时刻，编制所有较低层次零部件的生产进度打算，对外打算各种零部件的采购时刻与数量，对内确定生产部门应进行加工生产的时刻和数量。

一旦作业不能按打算完成时，MRP 系统能够对采购和生产进度的时刻和数量加以调整，使各项作业的优先顺序符合实际情形。

物料需求打算〔Material Requirements Planning〕，是一种企业治理软件，实现对企业的库存和生产的有效治理。

物料需求打确实是以物料打算人员或存货治理人员为核心的物料需求打算体系，它的涵盖范畴仅仅为物料治理这一块。

物料需求打确实是一种以运算机为基础的生产打算与操纵系统，它依照总生产进度打算中规定的最终产品的交货日期，编制所构成最终产品的装配件、部件、零件的生产进度打算、对外的采购打算、对内的生产打算。

它能够用来运算物料需求量和需求时刻,从而降低库存量。

MRP 通用运算公式:净需求=毛需求+已分配量+安全库存-打算在途-实际在途-可用库存MRP2推行五大步骤：①培训：通过精心组织的一系列培训，系统的了解将要适用的MRP2软件的详细功能和具体的操作方法②测试：通过培训，认真了解软件能干些什么，再结合自己原有的业务，进行适应性试验，那个过程叫做原型测试③预备：依测试的结果，同时兼顾软件运行的差不多条件和企业业务的差不多要求，全面着手进行基础数据和新系统业务操作规程的预备工作•1MRP2推行五大步骤：①培训：通过精心组织的一系列培训，系统的了解将要适用的MRP2软件的详细功能和具体的操作方法•2②测试：通过培训，认真了解软件能干些什么，再结合自己原有的业务，进行适应性试验，那个过程叫做原型测试•3③预备：依测试的结果，同时兼顾软件运行的差不多条件和企业业务的差不多要求，全面着手进行基础数据和新系统业务操作规程的预备工作•4④试点：在预备工作大体就绪的情形下，选择一部分条件比较成熟的模块，领先投入试运行，以点带面，逐步由粗到细，向新系统平稳过渡•5⑤切换：通过一段时刻的试运行，果断地把差不多上差不多通过考查的新系统所对应的老系统抛弃掉，破釜沉舟，才能终止磨合期！ERP系统大化地制造社会财宝的要求，成为企业在信息时代生存、进展的基石。

它关于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。

TOC释义①一套解决约束的流程。

用来逻辑地、系统地回答以下为任何企业改进过程所必定提出的三个问题：改进什么？〔Whattochange?〕、改成什么模样？〔Whattochangeto?〕以及如何样使改进得以实现？〔Howtocausethechange?〕②一套日常治理工具。

可用来大大提高治理效能，例如：如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何团队协作、如何进行权益分配等。

这些日常治理的顺利开展，是成功解决约束的必备条件和基础性工作。

鉴于这方面的内容在其他治理理论中也多有涉及，本文那么不再过多展开论述，而把重点放在TOC理论不同于其他理论的方面。

③把TOC应用到具体领域的具有创新性的实证方案。

这些领域涉及生产、分销、营销和销售、项目治理和企业方向的设定等等。

编辑本段约束理论提出约束理论〔Theory of Constraints, TOC〕是以色列物理学家、企业治理顾问戈德拉特博士(Dr．Eliyahu M．Goldratt)在他开创的优化生产技术(Optimized Production Technology，OPT)基础上进展起来的治理哲理，该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和排除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进(Continuous Improvement)。

同时TOC也是对MRPⅡ和JIT在观念和方法上的进展。

戈德拉特创立约束理论的目的是想找出各种条件下生产的内在规律，寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法。

可用一句话来表达TOC，即找出阻碍实现系统目标的约束条件，并对它进行排除的系统改善方法。

编辑本段TOC的差不多要点如下TOC强调必须把企业看成是一个系统，从整体效益动身来考虑和处理问题，TOC 的差不多要点如下：1．企业是一个系统，其目标应当十分明确，那确实是在当前和今后为企业获得更多的利润2．一切阻碍企业实现整体目标的因素差不多上约束按照意大利经济学家帕拉图的原理，对系统有重大阻碍的往往是少数几个约束，为数不多，但至少有一个。

约束有各种类型，不仅有物质型的，如市场、物料、能力、资金等，而且还有非物质型的，如后勤及质量保证体系、企业文化和治理体制、规章制度、职员行为规范和工作态度等等o，以上这些，也可称为策略性约束。

3．为了衡量实现目标的业绩和成效，TOC打破传统的会计成本概念，提出了三项要紧衡量指标，即有效产出、库存和运行费用TOC认为只能从企业的整体来评判改进的成效，而不能只看局部。

库存投资和运行费用尽管能够降低，然而不能降到零以下，只有有效产出才有可能不断增长鼓-缓冲-绳法和缓冲治理法4．鼓-缓冲-绳法(Drum-Buffer-Rope Approach，DBR法)和缓冲治理法(Buffer Management)TOC把主生产打算(MPS)比喻成"鼓"，依照瓶颈资源和能力约束资源(Capac卸Constraint Resources，CCR)的可用能力来确定企业的最大物流量，作为约束全局的"鼓点"，鼓点相当于指挥生产的节拍；在所有瓶颈和总装工序前要保留物料储备缓冲，以保证充分利用瓶颈资源，实现最大的有效产出。

必须按照瓶颈工序的物流量来操纵瓶颈工序前道工序的物料投放量。

换句话说，头道工序和其它需要操纵的工作中心如同用一根传递信息的绳子牵住的队伍，按同一节拍，操纵在制品流量，以保持在均衡的物料流淌条件下进行生产。

瓶颈工序前的非制约工序能够用倒排打算，瓶颈工序用顺排打算，后续工序按瓶颈工序的节拍组织生产。

定义和处理约束的决策方法TOC强调了三种方法，统称为思维过程(Thinking Processes，TP〕。

应用TOC获得成功的企业专门多，如美国得克萨斯食品公司深感缩短提早期在竞争上的必要性，从1992年就开始进行了TOC改善活动。

它先以福特公司的电子事业部为样板引进了TOC，结果省去了为增产所需的数亿美元的投资。

半导体乌耶哈工厂也引进了TOC，提早期在1年半内减少了75％，生产能力在同样的设备条件下提高了25％编辑本段TOC在项目成本治理中的应用在项目开展过程中，项目决策成本、招标费用、勘察设计成本、项目施工成本依次投入，各部分总和是项目总成本，然而它们并不相互独立，前期项目的投入阻碍着后期项目的投入，从而阻碍项目总成本。

决策的失误可能造成工期延长、成本增加，设计的不合理会造成施工的重复、成本开支增加。

随着项目开展，这些差不多上项目成本治理纵向上的问题。

而在项目成本治理的横向上，各时期任务都有所不同，但各时期都会受到相关因素阻碍。

为保证项目总成本操纵在可行范畴内，须找出阻碍项目总成本的〝瓶颈〞，通过发觉、分析这些〝瓶颈〞因素，并设法排除其对其他部分的阻碍，就能够确保项目在预算的成本操纵范畴内。

具体步骤如下：〔1〕识别阻碍项目总成本的〝瓶颈〞，在那个地点确实是要找到对项目其他部分成本阻碍最大导致项目总成本增加最多的时期。

〔2〕分析阻碍这一时期成本的因素，形成改进项目总成本瓶颈打算。

在此，对阻碍项目成本的质量、价格、工期及治理等因素进行分析，找出要紧因素，同时，考察本时期成本调整后对其他时期以及总成本的阻碍，通过成本和谐，使总成本朝着最优方向进展。

然后决定如何充分利用瓶颈因素，制订打算。

〔3〕其他时期资源的安排要服从导致项目总成本增加最多的时期。

〔4〕改进整个项目系统的〝瓶颈〞，增加这一时期的额外投入。

〔5〕实施第四步后，为了连续提高系统的水平，回到第一步去发觉新的瓶颈，最后直到整个项目系统的成本达到最优。