管理学第二章计划与决策解析

五年期的的滚动计划法
网络计划技术
网络计划技术是1950年代后期在美国产生和发展起来 的。这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法，如 关键路径法（CPM） 、计划评审技术（RERT：Program Evaluation and Review Technique) 、组合网络法等。 1956年美国的一些工程师和数学家组成了一个专门小组首 先开始这方面的研究。1958年美国海军武器计划处采用了 计划评审技术，使北极星导弹工程的工期由原计划的10年 缩短为8年。1961年，美国国防部和国家航空署规定，凡 承制军用品必须用计划评审技术制定计划上报。从那时起， 网络计划技术就开始在组织管理活动中被广泛地应用。
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第二章 计划与决策
第一节 决策

决策及其重要性（DECISIONS） 英国著名管理学家西蒙说：“管理就是决策” 决策是企业管理的基础。决策是从各个抉择方案中选择一个 方案，作为未来行为的指南，而在决策之前，我们只要能说 对计划工作进行研究和分析，没有决策就没有合乎理性的行 动，决策是计划工作的核心。而计划工作的特点之一，是计 划工作的主导性，他是进行组织、人员配置、指导与领导、 控制等工作的基础，因此，从这种意义上来说，决策是管理 的基础。 二、决策是各级、类主管人员的首要工作。不同层次的决策， 可以有不同的影响，小则影响管理工作的效率，或企业的成 败，大则关系到每一位员工的生存，或给社会造成恶劣影响 的问题。因此，改进管理决策、提高决策水平，应当成为各 级主管人员经常注意的重要问题之一。
基本过程： 1、小组成员发言 2、将所有意见记录下来，并让每个成员看 到这些意见； 3、时间一到，立刻结束发言，开始评论；
4、寻找重复、相似的答案，将其集中在一 起；
5、剔除明显不合适的意见；
6、精简记录清单，再运用小组讨论的方式， 讨论剩余意见。
决策方法2——波士顿矩阵法（BCG）
基本步骤： ① 计算各单位（产品）的指标
目标管理强调人在管理中的作用
下级参与设定目标： 1. 不会出现目标的模糊与扭曲及下属对目标不 负责任；
2. 有利于调动员工的积极性；
3. 员工往往会为自己制定一些挑战性的目标。 4. “要我做”——”我要做”
目标管理采用上下结合的方法设定目标
自 上 而 下 层 层 分 解
总目标
具体化 保证实施
（12，6） 4X十2Y=60
24 π L0 X 通过图解法，求出上述线性规划问题的解为: X＝12；Y＝6 即生产12张桌子和6把椅子使企业的利润最大，为132。
15
0
风险性决策 风险型决策方法 ：



在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种， 管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况 发生的概率，则须采用风险型决策方法。 常用的风险塑决策方法是决策树法。
Ⅳ
第三节 目标管理
目标管理（ Management By Objective ）——使组织中的上级和下级一起参 与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实 行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。
1.目标管理的特点
（1）目标明确
目标管理于1954年，由著
（SMART原则）
具体计划 2007 绩效分析 实际执行 中的经验 2007实际 执行情况
比较具体计划 2008 2009
比较粗略计划 2010 2011
计划本身的原因 五年计划调整的 措施方案选择 具体计划 比较具体计划 2009 2010 比较粗略计划 2011 2012
加强或 改善措施
2008
绩效分析
2008实际 执行情况
高
追加投资 明星 幼童 ？ 瘦狗 × 放弃 清算
业 务 某企业某种产品的市场占有量 增 市场占有率= 市场上同类产品的总量 长 率 10%
转变
金牛 ¥
②绘图、定位 ③分析
维持现状 低 高
1/20% 相对市 场 占 有 率
低
决策方法3——定量分析方法
确定了活动方向和目标以后，还应对可以朝着同 一方向迈进的不同活动方案进行选择。 确定型决策方法
为什么要做计划？
明确目标 明确路径 明确方法 明确责任 ——指明方向，协调活动 ——预测变化，减少冲击 ——提高效率，减少重复浪费 ——设立控制标准，便于控制 ——提高积极性，体会成就感


计划的内容——5W1H

What——做什么?——目标与内容。 Why——为什么做?——原因。 Who——谁去做?——人员。 Where——何地做?——地点 When--何时做?——时间。 How——怎样做?——方式、手段。

不确定型决策方法
风险型决策方法
决定性决策举例： 某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装 配两道工序，有关资料如表5—1所示。假设市场状况良好， 企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使 企业利润最大?
桌子 椅子 工序可利用时间（小时）
在制造工序上的时间（小时）
在装配工序上的时间（小时） 单位产品利润（元）


决策实例
中国命运的决战
抗美援朝
第一节 决策
决策及其重要性（DECISIONS）
决策是管理者识别并解决问题的过程, 或者管理者利用机会的过程。 重要性
成败的起点 行动的依据

效能的保证
决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡，因此，每 一个管理者都必须认真研究决策科学，掌握决策理论、决策 的科学方法和技巧，在千头万绪中找出关键之所在，权衡利 弊，及时作出正确的可行的决策。
不确定型决策
不确定型决策方法：在比较和选择活动方案时， 如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知 道有多少种，但不知道每种情况发生的概率， 则须采用不确定型决策方法。常用的不确定型 决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最 大后悔值法等。
不确定型决策举例
某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、 销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a．改进生产线；b．新 建生产线；c．与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益 见表5-5。问企业选择哪个方案?
5W+1H
计划的步骤
1 2 估量机会

对环境进行扫描，确定能够取得成功的机会。
确定目标
确定前提条 件 确定备择方 案
选择目标的内容和顺序 选择适当的实现目标时间 确定目标的衡量指标SMART原则

3 4 5 6 7 8
确定整个计划活动所处的未来环境 进行多方案设计

评价方案
选择方案 拟定派生计 划
网络图
1
1 B 2 A 2 3 1 D 4 4 E 6 2 C 5 F 2 7 G 1 H 8
1
——节点，表示作业的开始点和终结点 ——作业，表示各项作业的名称和时间 ——关键作业，表示必须按时开工和完成的作 业，否则会影响整个工期
。
时间管理：个人计划的工具
方法：帕累托原则

时间是稀缺的资源 80/20 原则
2
4 8
4
2 6
48
60 －
这是一个典型的线性规划问题
确定型决策方法Ⅰ——线型规划法
桌子 在制造工序上的时间（小时） 2 椅子 4 工序可利用时间（小时） 48
在装配工序上的时间（小时）
单位产品利润（元）
4
8
2
6
60
－
解： 第一步，确定影响目标大小的变量。桌子数量X，椅子数量 Y。 第二步，列出目标函数方程：πmax＝8X+6Y。 第三步，找出约束条件。 制造工序：2X十4Y≤48 装配工序：4X十2Y≤60 非负约束：X≥0 Y≥0
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决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况(或 自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益 从而作出决策的方法。
自然状 态节点 1 方案枝 概率枝 P= 0.3 △ 损益值 损益值 损益值
P= 0.7 P= 0.3
△
决策点
方案枝 2
自然状 态节点 P= 0.7
△
△
损益值
期望收益=∑某种情况出现的概率*该情况下的损益值
5-5
大中取大
小中取大
不确定型决策Ⅲ——最小最大后悔值法
管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的 收益更大，那么他(或她)会为自己的选择而后悔。最小最大后悔值法就 是使后悔值最小的方法。 步骤：1、计算各方案在各自然状态下的后悔值 后悔值＝该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益 2、找出各方案的最大后悔值 3、选择最大后悔值中最小的方案作为优选方案
项目
销路好
60
销路一般
销路差
A改进生产线 180
B新建生产线 240 C外包生产 100
0
140
120
100 70
0 20 50
-40
-80 16
56 96 0
最大后悔 值 60
96 140
第二节 计划
计划的定义
名词：用书面形式表述的，未来一段时间内，组织 及相关部门、成员关于行动方向、内容和方 式安排的管理文件。 动词：计划是为了实现决策所确定的目标、预先进 行的行动安排。
战 政 程 规 规 预
略 策 序 章 划 算
计划编制方法
1、滚动计划法 2、网络计划技术 3、个人计划工具—时间管理
滚动计划法
基本思想是：根据计划执行的情况和环境变化的
情况定期调整未来的计划，并不断逐期向前推移，使 短期计划和中期计划有机地结合起来。在滚动计划中， 采用远粗近细的方法，即把近期的详细计划和远期的 粗略计划结合在一起，在近期计划完成后，再根据执 行结果的情况和新的环境变化逐步细化并修正远期的 计划。 滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”
5-5
不确定型决策Ⅰ——小中取大法
小中取大法：采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法， 但从悲观的选择中取最大收益的方案。
5-5
小中取大
不确定型决策Ⅱ——大中取大法
大中取大法： 采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法， 认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案， 都能获取该方案的最大收益。
在你所有的事情当中，只有20%是真正重要的事情， 它们将为你的成长提供80%的贡献。其余80%将 只提供20%的贡献

我们有必要将事情按轻重缓急加以分类
Time Management Matrix 时间管理矩阵图
紧急 Ⅰ 要 重 不 重 要 立即行动 区 优质高效 区 不紧急 Ⅱ
Ⅲ
陷阱 区
浪费 区
决策过程

诊断问题（识别机会） 明确目标 拟定方案 筛选方案 执行方案 评估效果
决策方法

1、头脑风暴法——创意
2、波士顿矩阵法——资源配置工具 3、定量分析方法。
决策方法1——头脑风暴法（Brainstorming）
头脑风暴法（Brainstorming） 是一种激发个人创造性思维的方法。通常是将对解决某一问题有兴趣 的人集合在一起，用小型会议的形式（5-6人，1-2小时），启发大家畅 所欲言，充分发挥创造性，经过相互启发，让创造性设想产生连锁反应， 从而引发更多的创造设想的灵感火花。 原则： 各自发表自己的意见，对别人的意见不作任何评论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考，奇思妙想 可以补充完善已有的建议
评价标准 权重确定

为保持计划灵活性，一般选择两个或两个以上的方案 总计划下面的分计划，各业务单位的详细执行计划

编制预算
将计划转为预算，使之数字化
计划的类型
按计划的表现形式分类 宗旨 使命 目标 战略 政策 程序 规则 规划 预算 具体
抽象
宗旨 使命 目 标
第四步，求出最优解——最优产品组合
关键点：目标函数πmax＝8X+6Y Y
令 8X+6Y=0，在图中作出该直线L0： Y=-4/3X
30
2X十4Y=48
4 1 Y X 则目标函数 3 6 max
12
是与L0斜率相同，截距不同的一组直线。只要 找到约束条件下的最大截距对应的X、Y，就可 求出πmax 通常，最大值是与阴影面积部分相切 时最右侧的切点；最小值为最左侧的 切点。
名的经营学者Peter
Drucker在其著作 「The practice
（2）共同商定目标。（参与）
（3）目标分解。(目标体系)
（4）自我控制。(授权管理和自我评价)
management」中开始提
倡。
（5）反馈绩效，重视成果
小资料：目标制定的SMART原则


S： 明确的（Specific） M： 可衡量的（Measurable） A： 能达到的（Attainable） R： 相关的（Relevant） T： 有期限的（Time-bound）