通信工程项目总结样本

沟通、服务, 以人为本

------XXXXXXXX工程项目管理经验总结

XXXX项目部 XXXX

一、工程完成情况及特点分析:

XXXXXXX工程: 从 6月2日至 1月31日, 对珠海本地传输接入层约240个SDH 155M/622M设备组成的现有网络进行整治, 过渡到约由55个SDH 155M环组成的目标网络结构。工作量主要包括: 资料收集、方案制定、方案实施、资料整理移交等整治的全过程, 其中方案制定要求达到施工图设计深度; 整治内容还包含光路的调整、传输设备的调整、板卡的调整、电路割接( 含跳线等) 、通路时隙的安排与优化等。

XXXXXXXX工程, 有以下的三大特点:

1、综合性项目。

整个项目的设计、施工、调测、技术督导都是由我们一个项目组完成, 也就是所谓的”交钥匙”工程。其技术含量和综合能力要求都比一般的新建和扩容工程高很多。

2、项目风险高。

这个”交钥匙”工程和其它新建项目”交钥匙”工程有很大区别: 新建项目没有在用业务, 若发生设备问题或者技术难题, 风险不大, 只是耽误工期。网整治项目所面正确是几乎每个需要整治的站点都有在用业务, 包括了珠海移动的全部大客户业务( IP业务) 、无线上网业务( WLAN业务) 、营业厅业务, 以及GSM第七期B批以来的所有基站业务。风险非常高: 在整治过程中, 若发生设备问题或者技术难题, 就可能会导致已经中断的业务难以在建设单位规定的时间内恢复正常; 就算是没有遇到设备问题或技术难题, 工程割接是不断的, 从工程的开始到结束超过60％的时间是在割接中度过的, 一个不留神就会有很大的中断通信事故发生。

3、实施难度大。

正是为了保障现有通信网络的安全, 避免安全事故的发生, 必然会给项目的实施造成很大的难度。比如说, 项目的60％以上时间是割接, 而由于涉及在用业务, 95％以上的割接都在零晨进行的。在零晨进行施工时, 会比白天施工遇到更多的问题, 如人身安全、进出基站问题。一般由于割接站点较多, 人员不能每个站点都安排太多的原因( 也

由于建设单位给的费用低, 导致我们不能不压缩成本) , 因此每个割接点( 包括光交接箱) 一般只安排一个人, 较为危险的割接点安排两个人, 人身安全方面面临着不少的威胁: 有些基站周边环境恶劣, 处在人迹罕至的荒野中, 还会有狗跑来跑去的; 另外还有一些基站是在高山上的, 深夜上下山具有相当高的危险性, 不能排除有毒蛇之类的动物出没。有些基站由于所在大楼的业主不在或者在睡觉时不愿意起来开门, 导致深夜根本就没法进入; 有些位于厂房、商店、村委员会楼顶的基站, 想要在晚上进入还不得不受保安人员或管理人员的折磨: 不但骂人还要加班费。

网络整治的设计的难度也比新建或扩容工程设计大。本次网络整治与同期进行的珠海移动六期本地传输网建设、光缆建设情况有很大的联系: 因为在整治的过程中, 六期工程的一些传输站点也同时在建设中, 而这些站点的建成具有较大的不定性, 因此在网络整治设计中有不少没考虑到的一些新建传输站点在网络整治过程中会建成, 这样就需要对原来会审过的设计方案进行重复的修改。拟建光缆的建成与否, 也同样会对网络整治设计修改与否有直接关系。因此六期本地传输网建设、光缆建设的进度及实施情况会直接影响到本次的网络整治, 而且会造成一些冲突。

二、项目管理经验总结:

就项目运作的具体情况, 从项目管理涉及的整体管理、范围管理、进度管理、质量管理、费用管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理、危机管理、项目经理这十方面进行经验总结。( 本项目我们不涉及采购, 就不谈采购管理问题) 。

1、整体管理: 在项目运作过程中逐渐建立了”责任制”、”半月例会制”、”技术专题讨论制”、”统效、综合”使项目运作从开始的项目经理担任”消防队员”角色转变到项目经理”无为而治”。

责任制: 这个制度在我们公司的项目管理中一直都在使用的。项目组成立初期, 我们吸取其中的优良传统, 就算在项目组的成员还没有相应的能力负起相应责任时, 就确定每一个成员的”目标责任”: 让人不但有责任做好一件事, 而且是能让她挖掘自己潜能才能够做好的。如郑志昂虽然没有做过设计, 但她熟悉CAD和VISO这些制图软件、而且在珠海有传输工程经验、熟悉珠海的情况, 加上学习能力非常强, 就安排她担任设计队长, 负责设计工作。

责任制的作用是能够充分调动人员的积极性、主动性。我们项目组的每一个成员都

是年轻的小伙子, 只要明确责任、给予空间, 那热情就像火一样烧起来。可是好景不长, 没过两周, 就出现了不少难题, 甚至割接后还出现一两个基站掉死的情况, 项目经理像”消防队员”一样到处抢险、扑火。项目组的几个主要成员一起坐下来讨论, 我们意识到只有责任制还不够, 因为我们面正确是一个高风险、实施难度大、综合性的项目, 项目组很多成员都没有相关经验, 技术水平也参差不齐。怎么办呢? 我们讨论的结果为: 首先进行技术培训、一起讨论解决问题的办法( 这样, 项目经理就成了”教练员”) , 再不行就向项目部申请援助, 同时定下来半个月开一次全体成员的会议, 把遇到的问题及时、定期解决, 这就形成了”半月例会制”。随着传输网络整治项目的深入展开, 我们又建立了”技术专题讨论制”, 对一些在整治中遇到的难题进行讨论。这样, 在本项目形像进度到70％时, 项目经理才名符其实, 逐渐的变得无为而治。

”统效、综合”: 6月初, 我公司传输专业在珠海的项目不但”珠海移动传输目标网整治工程”, 还有同期进行项目形像进度为4％的”广东移动珠海本地传输网六期工程”、跨和的”珠海移动 - 零星跳线工程”, 以及至 5月30日项目形像进度为90％的”珠海移动本地传输设备工程”。这四个工程, 项目经理都是同一个人, 这样对于资源( 人力、物力、信息等) 的统效、综合运用就没有大的问题, 关键是项目经理的管理能力、凝聚力、项目组主要成员独当一面的能力、项目组大部分成员的发展潜力。

2、范围管理: 传输目标网整治工程整治的范围包括哪些站点? 每个站点都能算整治费用吗? 范围管理的过程是从模糊到清晰, 最后确定下来。

我公司与珠海移动公司签定的框架合同对传输目标网整治工程的承包范围是这样描述的: ”对于现网中已经投产并与传输目标网不相符的接入层SDH 155M/622M传输设备网络进行整治。”合同价款描述: ”以完成每台SDH 155M/622M设备整治××元为合同单价, 结算费用按整治项目完成传输节点数乘以合同单价计算。”

我参与了合同的起草、谈判、签定过程, 合同条款是没有任何问题的, 因为这只是框架合同。

经过与建设单位整治小组的几个成员( 网络部的、工程管理中心的、网络维护中心传输室的) 多次沟通, 我们在《珠海移动传输目标网整治项目总体方案》中对整治范围作了进一步的说明: