第四章基于流程的组织设计
基于流程的制造类企业质量管理组织设计
天 津 大 学 学 报 （ 社会 科 学版 ）
成 ， 织将 任务 分 配到各部 门 ， 部 门通过 相互 配合 完 组 各
成任 务 ； 类组织 强 调 组织 的控 制 职 能 和组 织 成 员 操 这 作 的规 范 性 ； 权 力 分 配 上 主要 采 取 高 度 集 权 制 ， 在 强调 以部 门职 能设计 岗位 ， 照 岗位 进行 考核 ， 按 员工 缺
２ ．职 能 型 组 织
质量 管 理职能 是 指企 业 为 实 现产 品 的适 用 性 ， 在 产 品质量形 成 的全过 程 中必 须进 行 的一 系列质 量活动
的 总和 。朱 兰博士提 出“ 量 环 ” 概念 ， 为 质 量管 质 的 认 理职 能就 是 质 量 环 上 所 有 阶 段 职 能 的 汇 总 ［ 。在 企 ２ ３ 业 内部 ， 对产 品质量 有 直 接影 响 的质 量 管理 职能 主 要
长” 。这 主要是 因为 我 国制 造类 企 业 的管 理 人员 和 工 程 技术 人员 大多 没有 系 统接 受 质 量 管 理教 育 ， 质 量 对
艺 、 购、 器设备 、 产制造 、 售、 务等 １ 采 仪 生 销 服 ０个 方 面， 图 １ 如 所示 。制 造 类 企业 质 量 管 理实 施 的 成效 在 很 大程度 上决 定于上 述质 量管 理职能 的有效 发挥 。质 量 管理工 作 的实质就 是 围绕这 些职 能 ， 发现 质量 问题 、 确定 改进 目标 、 出有效决 策 ， 提 强化职 能之 间的组织 协 调 ， 成有 效 的质 量 管理 系统 。 形
基 于 流 程 的制 造 类 企 业 质 量 管 理 组 织 设 计
何 桢 ， 雪梅 徐
（ 天津大学管理与经济学部 ， 天津 ３ ０ ７ ） ００ ２
基于流程的组织结构设计
基于流程的组织结构设计
栗军雄 何爱华
(山东行政学院 , 山东济南 , 250014) 摘 要 : 流程型组织是一种能够快 速应变 、高 效运行 的组织 结构 , 它具 有整体 性 、稳定性 和 适应性的特点 。流程型组织运用面向业务流程的思维方式 , 在传统职能制 组织 结构 的基础上 , 通过 人力资源中心 、运营中心和流程协调委员会 , 实现人 、财 、物 、组织 、信息等资源的高效利 用 , 是 组织结构优化的一个重要方向 。 关键词 : 流程 ; 职能 ; 组织结构 中图分类号 : G43 文献标识码 : B 文章编号 : 1008 - 3154 (2008) S0 - 0070 - 03
到企业管理的设 计上 , 将企业 管理划分成 许多职
能 , 形成了许多分工细致的职能部门 , 企业管理更
加专业化。这一模式直到现在都还占主导地位 。
专业化通过使 劳动者 “专一 ”来提高 处理单
一问题的单位效 率 。尽管专业 化分工有这 样的优
点 , 但是管理的总效率并不等于单个人的效率的简
单相加 。另一方面 , 这种分工造成了个人之间、部
一 、传统管理思维模式下的组织结构
现行组织机构大都是基于职能部门的专业化模
式 , 这种按职能专业化处理企业业务流程的管理模
式 , 可以追溯到亚当 ·斯密在 《国富 论 》中提出
管 的劳动分工理论 。后来 , 美国的福特将这种思想进
理 一步发挥 , 建成了世界上第一条流水生产线的生产率 , 成为许多企业家争 相模仿的典范。之后这种劳动分工的思想又被应用
工作分析课后习题答案
工作分析》课后习题答案第一章1.什么是工作分析？从不同的层面进行描述答：从不同的角度出发，根据侧重的方面不同，可以对工作分析给出不同的定义国内外学者对工作分析( Job Analysis )做出了许多定义比如：蒂芬&麦格米克的定义：从广义上说，工作分析是针对某种目的，通过某种手段来收集和分析与工作相关的各种信息的过程；高培德&阿特齐森定义：工作分析是组织的一项管理活动，它旨在通过收集、分析、综合整理有关工作方面的信息，为组织计划、组织设计、人力资源管理和其他管理职能提供基础性服务格雷· 代斯勒从工作分析的具体目的出发对工作分析做出定义：工作分析就是与此相关的一道程序，通过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人(从技能和经验的角度)适合被雇佣来从事这一工作具体说来，就是可以从组织层面与岗位层面来分别界定其含义：1.基于组织层面的工作分析基于组织层面的工作分析是站在企业的角度，侧重于从宏观层面进行分析与研究，其研究的对象包括企业的组织结构、业务流程和岗位体系这一层面的工作分析更多的要考虑如何更好的实现组织的战略目标，因此需要对企业战略的透彻理解和对企业所处环境的透彻分析2.基于岗位层面的工作分析基于岗位层面的工作分析侧重于从组织的微观角度——即具体的岗位出发，通过系统分析的方法来确定具体岗位的职责、工作范围以及胜任此岗位工作所需要的知识和技能的过程这一层面的工作分析是为了使具体岗位的职责、任职要求等要素更加规范合理，从而更科学、高效地对岗位任职者进行管理，以及对招聘、培训工作做出科学的指导2.简述组织层面工作分析和岗位层面工作分析的内容答：组织层面的工作分析，就是从组织的宏观角度出发，通过系统分析的方法来实现组织结构优化、业务流程再造及岗位再设计的目的的过程可以说，组织层面的工作分析，是实现组织战略传递的重要工具组织层面工作分析，主要分为三大方面内容，分别是：基于组织结构优化的组织层面工作分析基于业务流程再造的组织层面工作分析内容基于岗位再设计的组织层面工作分析内容岗位层面工作分析的内容包括如下六个方面：此项工作做什么（What）为何要完成此工作（Why）工作何时做（When）工作在哪里做（Where）如何完成工作（How）完成工作需要哪些条件（Which）3.工作分析在我国的应用中存在那些问题？如何解决答：工作分析这门科学进入我国的时间比较晚，从建国后才被正式引进，而且由于国情因素，工作分析在我国的发展速度并不快，直至90 年代后才开始逐渐开始受到重视并步上正规90 年代前，工作分析在我国的发展并不正规其中最具有代表意义的即为我国纺织业职位评价体系及劳动规范的建立和国企岗位责任制的建立上个世纪90 年代以后，随着改革开放的不断深化，社会主义市场机制的顺利发展，在不断涌现的民营企业和不断进入我国的外国企业的冲击下，市场竞争激残酷的时期在这种企业外部的环境瞬息万变的情况下，中国的本土老牌国企纷纷受到了严峻的挑战，在他们面前的，已经不仅仅是能够继续独领风骚的问题，更多的是能否生存的考验在这种情势下，工作分析受到了众多国企的重视，被视为救命稻草，纷纷被引进到企业当中1、工作分析脱离企业战略2、工作分析缺乏明确的目标导向3、工作分析缺乏与流程的衔接4、工作分析缺乏相关人员的支持与配合5、工作分析的客体不正确6、工作分析方法技术不合理、不科学7、缺乏及时应用和动态管理工作分析的成果文件西方企业的工作分析已经日趋模糊化，因为它们早期已经通过工作分析建立了非常规范的职位管理制度，而此时它们更需要做的是为应对激烈的竞争而合并职位以及建立团队，并制定灵活的角色（作用）说明书而在国内企业中，工作分析这一人力资源管理体系的基石还没有奠定牢固，因此，国内企业不能盲目学习西方企业的管理方式，国内企业首先要做的，就是做好、做实工作分析，为其他人力资源活动奠定牢固的基础4. 应用案例题1.现在这家公司的工作分析存在那些问题？分析思路：没有结合公司的发展战略进行分析；职位说明书描述过于定性化，过于简单、粗浅；没有人员要求的描述；工作分析的角度过于简化，只从工作本身进行2.如果你是小西，你会如何完成这项棘手的工作分析工作呢？分析思路：做好工作分析的计划：充分的沟通，与公司高层领导的沟通，分析公司的发展战略和方向，还需要与员工的沟通；准备做好组织层面和岗位层面的工作分析，落实工作分析的内容；协调需要的人员和需要的资源，有必要的时候需要同事的帮忙或者外请专家和咨询服务第二章组织层面工作分析概述5.组织层面工作分析的内涵是什么？对企业有哪些方面的作用？组织层面工作分析（Job Analysis Based on Organization ），不同于某个具体岗位层面的工作分析，侧重于站在企业的角度从宏观层面进行分析与研究，包括企业的组织结构、业务流程、岗位体系三个主要研究对象组织层面工作分析对企业有如下两方面作用：（一）实现战略传递（二）提高企业竞争力6.战略主要分为哪些不同层面？各层面具体包含什么内容？请举例说明一般来讲，企业的战略主要包括三个层面：公司层面、业务层面和职能层面的战略1.公司层面的战略( corporate-level strategy)公司层面的战略主要描述一个公司的总体方向，关注的是公司的整体目标和活动范围及如何增加公司各个不同部门（业务单位）的价值2.业务层面的战略（business-level strategy）业务层面的战略涉及到与每个业务单元相适合的各种决策和行动，业务战略的主要目标是使部门在它所面对的市场上更具竞争力3.职能层面的战略（Function-level strategy）职能层面的战略主要是指组织内的各个职能部分如何有效地利用组织资源、流程和人员，通过最大化公司的资源产出率来支持公司层面的战略和业务层面的战略7.试分析战略与组织层面工作分析的相互关系（一）战略与组织的关系任何企业在确定了其使命、愿景和战略的基础上，必须使其在组织和管理上得以有效的落实与传递因此，组织就成为在企业的目标系统与人力资源管理系统之间进行衔接的桥梁和纽带企业为了能在市场中获得并保持竞争优势，需要不断进行改革与创新，优化组织形式以应对不断发生的变化（二）战略与流程的关系战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置以获取竞争优势在这个逐步发展的过程中，流程是战略实现的重要基石，承载着发展企业的重要使命它根据企业的发展战略来构建企业的业务流向，是战略达成的重要保障没有流程的支持，企业战略将无法实现（三）战略与岗位体系战略对组织、流程的决定作用直接决定了企业的岗位设置岗位是承载企业战略的最小单元，它呈现着企业为达成战略所需要承担的各项具体的工作战略的变化会改变企业的业务项目、业务深度、业务重要性等方面，最终通过岗位的增减、工作内容的变化等方面加以体现若企业的战略进行调整后，没有及时对岗位体系进行相应的改变，那么企业将难以实现既定的战略，更可能产生阻碍作用，威胁企业的发展甚至生存8.应用案例分析思路：启示：（1）战略对组织的重要影响；（2）组织结构调整对提高企业竞争力的重要作用；（3）产业链下企业效益的提升；（4）国际化竞争力与规模效应2、（1）分析国际竞争为人力资源管理提供的机遇和挑战；机遇：劳动力成本的转移；不同文化对组织、人员适应性的锻炼与提升；挑战：文化冲击对人力资源管理的影响；跨地域法律制度、相关法规的融合与平衡；不同发展阶段、不同市场机遇对企业管理水平、管控程度的要求；（2）分别从组织结构、流程、人员配备等方面进行深入分析第三章基于组织结构优化的组织层面工作分析9.企业什么时候需要进行组织结构优化？在现实情况下，企业需要进行组织优化可以归结为以下两种情况：（一）企业自身陷入“困境”这个“困境” ，实际上可以体现为两种可能：一是现有的组织结构存在较大的问题；二是企业已然驻足不前，希望通过进行组织结构的局部调整和完善达成企业发展的目标（二）企业状况良好、期望飞越企业的管理者从更长远的角度考虑，希望通过组织结构优化达成企业的战略愿景，加大、加快企业前进的步伐，使企业能够提高到另外一个层次，发生质的飞越10.如何对组织结构进行诊断？组织结构通常会存在哪些问题？我们通常是从组织结构对企业贡献的这个角度来进行组织结构诊断的从对企业贡献的角度考虑，具体的贡献可以通过组织结构对企业价值创造所起到的功能大小来衡量，所有的功能可以概括为三个方面：效能、效率与安全效能是指实际产出与预期产出地比例，效率是指实际产出与实际投入的比例，安全则是现在对未来的投资组织结构通常会出现如下常见问题：1. 部门定位不清晰2. 结构设计不合理3.因人设岗现象较为严重4.权责设计不匹配11.简述企业实施组织结构优化的实施步骤组织优化的过程与内容与组织设计的过程与内容有所相似，主要区别在于前者是一种针对性调整，需要组织不断地根据战略的变化而进行改变、优化，使之与组织战略相适应具体地讲，组织优化的程序和内容可以归结为以下几个步骤：（一）确定组织优化的目的（二）职能分解与优化（三）组织结构框架优化（四）纵、横向管控、协调关系的确立（五）运行保障调整（六）反馈和修正12.一般情况下，企业实施组织结构优化需要注意哪些问题？具体的对策是什么？（一）组织优化的过渡性为了避免优化方案的难以实施或是不同程度的妥协与修改，在进行组织优化时，有必要设计一个过渡性或试运转的组织，特别是当优化的方案有较大变革时，往往因各种原因而使现有的组织无法进行结构的转换在过渡组织中，不能出现与优化方案相矛盾或是在优化目的上做重大修改的临时措施（二）组织结构中的人性因素人在组织结构中是处处受到限制的职位、部门、管理规范、规章制度、流程等等方面都对人加以制约如何使组织对人的限制与人的需要在组织中的满足相结合，是进行组织结构优化过程中需要考虑的重要方面（三）组织结构的合适性每个企业在进行组织结构优化时，都会参考标杆企业的组织结构设置模式，尤其会参照那些由于组织结构出众为企业带来巨大贡献的组织模式借鉴是有利的，它可以为企业提供一种崭新的思考角度，但是一味的照猫画虎、依葫芦画瓢只能学到表象，无法获得其精髓因此，企业需要找到最适合自身状况的部分加以借鉴，并根据自我特点进行适当的调整，以满足个性的需要13.为降低外部环境不确定性对企业内部运营的冲击与干扰，企业组织应如何应对？可以考虑增强组织的弹性以加强组织的适应性，尤其强调受外部环境影响较大的组织设计；同时，加强对企业组织的动态化、持续化管理，通过制度等方面的有效保障以最大程度降低组织因环境骤变而受到的冲击14.应用案例分析思路：1、失败的原因：（1）在进行组织结构优化前没有进行足够细化的前期分析；（2）凡实施大的组织变革应注意过渡方案的设计，不易进行“休克疗法”；（3）应针对不同的利润中心，对市场竞争程度进行细化分析，根据不同市场采取不同的运作模式，不可“一刀切”2、不同意不是每次组织结构的调整都为企业的发展等方面提供可能，若组织未能审时度势、有针对性、过渡性的进行优化，那么不仅连可能性也没有，甚至可能适得其反，正如案例所示，结合第一问，进一步扩展阐述第四章基于业务流程再造的组织层面工作分析15.什么是流程再造？它对企业的价值是什么？业务流程再造，是美国人汉默（Hamme）r 和钱匹（Champy）在1993 年提出来的，是指以业务流程为改造对象和中心、以客户需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善本书的业务流程再造的涵义，主要侧重于对企业现有流程的一种再造，是一种系统化改造法，通过分析理解企业的现有流程，提出相应的再造方案，进而达到优化流程、提高绩效的目的对企业而言，高效的业务流程再造有利于整合跨职能流程、强化并提升与客户满意度有关的业务流程、强化企业风险管理和降低业务流程及相关成本16.什么样的企业需要进行业务流程再造？一般情况下，需要实施BPR 项目的企业大体可分成如下三类：（一）积重难返的企业这类企业身陷困境、走投无路，期望借助一套突破性的管理改进方案，冲出困境、柳暗花明（二）状况一般的企业存在潜在风险，适时的推行业务流程再造，以改进企业薄弱环节，提高企业整体素质和综合竞争力（三）辉煌时刻的企业希望企业能够通过实施业务流程再造，勇攀高峰，再创新的辉煌17.如何进行现有业务流程的诊断？（一）关键业务流程的选择在进行业务流程诊断之前，首先要甄选关键业务流程，这是实施业务流程再造的基本命题和首要、关键的问题在进行关键业务流程的选择时，重点关注企业跨职能部门的业务流程、绩效低的流程、对客户满意度的影响程度高的流程以及具备可行性的流程，具体可采用的方法包括：绩效表现－重要性矩阵，流程优先矩阵，成本－收益矩阵，学习五角星法（二）发现、研究现有流程存在的问题寻找现有流程存在的问题以及问题发生的根源，主要采用的“病症”诊断方法包括鱼骨分析法、标杆法、基于活动的成本分析方法、质量功能展开、时间动作研究、帕累托图18.简述业务流程再设计的方法和步骤（一）业务流程再造的步骤1、在业务流程诊断的基础上，针对流程存在的问题提出主要的变更建议2、经过高层领导者通过后，拟定新的业务流程方案3、当新流程方案拟定且描述后，对拟订的方案进行验证4、试点结束后，企业就需要将优化后的新流程逐步引入实施，在企业中逐步推广（二）业务流程再造的方法在进行业务流程再造时，可采用所谓的ESIA （E:eliminate, 消除；S:simply, 简化；I: integrate, 整合；A: automate,自动化）方法使用这种方法应当在取得对待设计流程的理解之后，依次针对ESIA 的每个方面列出所有可能改进的清单，让所有人员通过讨论会的形式各抒己见、献计献策，在大家达成共识的基础上设计出新流程19.如何用流程增值分析模型实施流程的评估？流程增值分析模型是在波特的企业价值链模型思想的指导下，对流程中每一项作业活动进行增值分析的工具它的最主要用途是区别作业活动是否为企业增值的环节，并根据作业的增值属性将作业分为增值作业和非增值作业增值作业（Value-added Activity ）是指能为顾客增加价值的作业活动，非增值作业（Non Value-added Activity ）就是那些无法增加顾客价值的作业活动企业是通过为顾客提供产品和服务获得利润若企业完成业务流程再造后，非增值作业的比例增加，或者是原本预计消除的非增值作业活动没有得以消除或改善，那么业务流程再造的效果必然不会像我们事先预计的那样，效率的提高幅度也会大打折扣甚至降低需要注意的时，对于企业中存在的各种非增值活动，并不能一视同仁有些非增值活动的存在，确保了流程本身的有序性，为流程的正常运转起支持作用，不能随意进行删减因此，在进行流程增值分析过程时，企业需要对发现的非增值活动做进一步分析，力争把无效的非增值作业活动数量最小化20.应用案例分析思路：1、成功的主要因素：（1）选择了恰当的时机，做战略调整下的灵活应对；（2）为迅速应对市场采取了以市场链为纽带的组织形式，大幅提高工作效率；（3）注重流程、结构变化下员工理念的转变、素质的提升2、学习到了：企业在做业务流程再造过程中时机选择、方式转变等方面的经验；充分了解企业在战略调整下的分析与抉择第五章基于岗位再设计的组织层面工作分析21.岗位再设计的含义是什么？岗位再设计是为了配合组织优化和业务流程再造的需要，按照一定的原则，在已有岗位的基础上对岗位进行重新设计的动态过程22.岗位再设计的内容是什么？岗位再设计的内容就是在岗位再设计的过程中应该涉及到的各个方面，包括三个方面：工作内容、岗位职责和工作关系工作内容主要包括工作的广度、深度、完整性、自主性和反馈性岗位职责主要包括岗位责任、权利、工作方法、相互沟通和合作工作关系主要体现为协作、监督等关系23.岗位再设计的原则是什么？岗位再设计主要遵循一下原则：系统原则、因事设岗原则、整分合原则、最少岗位数原则、规范化原则、动静结合原则、能级原则、一般性原则和客户导向原则24.岗位再设计应考虑哪些因素？一个成功有效的岗位再设计，需要综合考虑的因素较多，具体来讲包括如下七个因素：组织的目标和功能、组织结构、工作流程、技术/ 工艺/ 设备的要求、工作环境、工作时间以及对人员的开发与激励25.岗位设置诊断的内容是什么？（1）组织内是否存在职能职责的缺失或重叠；（2）组织内人员与岗位是否能合理匹配；（3）组织内人员发展问题26.岗位设置的常见问题及对策是什么？企业中一般都会存在以下几种不应该出现的违反岗位设置原则的情况：（1）多头领导；（2）副职设置过多；（3）岗位交叉、重叠；（4）以技术岗位或业务代替行政管理岗位；（5）缺少岗位晋升路线对策：（1）针对管理层次过少导致管理幅度过大, 企业可以设中间层管理人员实现上传下达, 做好上下级之间的沟通；（2）针对企业的部门职能划分不合理、组织结构不健全情况，企业应该对各个职能进行分析，把相近的职能划分到一个部门，性质不同的职能放在不同的部门；（3）针对组织职责不清问题，企业在进行分析的基础上，严格界定各部门的职能，明确各部门的职责对于职责过多问题，要在任务完成的前提下，对各部门的职能进行平衡，对于任务过多的部门可以考虑另设新的部门，将其中一部分职能分解出来；（4）针对组合子的业务流程不合理的问题，企业在科学分析的基础上按照流程精简的原则，对其进行岗位改进或重塑，通过改变作业或服务的顺序，减少流程周转时间；（5）针对岗位设置不合理和岗位职责不清的问题，企业在分析的基础上对不合理的岗位进行重新设置或撤消，明确各个岗位的职责和权限；（6）针对员工对自己的工作职责、权限和职位晋升路线不明确的问题，企业应该建立明确的层次结构图27.岗位再设计的方法主要有哪些？从方法论上可以概括为传统的岗位再设计方法、激励型的岗位再设计方法和人性化的岗位再设计方法三类传统的岗位再设计方法包括机械型岗位再设计方法、生物型岗位再设计方法和知觉运动型岗位再设计方法激励型的岗位再设计方法包括：工作轮换、工作扩大化和工作丰富化人性化的岗位再设计方法包括自主性工作团队、工作生活质量和灵活的工作时间制度28.应用案例分析思路：1、说明：充分体现出在进行岗位再设计过程中的人性化设计、激励型设计的重要性和优越性2、启发：（1）如何在注重人性化设计的同时对人员进行有效的管理，寻求到粗放与细化管理的平衡点；（2）团队作业中考核的难度如何进行有效的控制？针对每个人又如何进行细化的量化考核？（3）如何有效控制劳动力成本？第六章29.在何种情况下需要进行工作分析？答：对于一个组织来说, 当组织发生重大变革的时候, 为了保证组织能够继续的健康发展有必要对组织实施工作分析这里所说的重大变革，可以分为如下几类：1. 组织体制上的变革当组织由于国家政策导向要求，或者出于自身为了适应外部环境、希望更好的生存下去的目的而不得不进行体制改革的时候——比如中国的国有企业体制改革等，组织应该进行工作分析因为随着组织体制的转变，组织的一系列工作要素都将发生重大改变如果不及时进行工作分析而实现良性调整，或者只是追求形式上的转变，那么改革不仅对于组织无益，还可能带来严重的负面影响2. 组织结构上的变革当组织内部根据战略调整或者业务流程的变化需要而建立了新的部门，或者对原有部门设置进行了局部的调整的时候；应该进行工作分析这是因为，随着组织结构的变化，组织内部各个岗位的工作内容、方法与职责都有可能或多或少的产生改变，如果继续沿用旧有的工作内容与工作规范的话，将可能导致与现行制度不适应，进而导致工作效率低下，影响整个组织发展3.新技术、新方法、新工艺的产生导致工作方法发生重大变化时，应该进行工作分析这是因为工作方法的改变直接影响到了岗位的工作职责、工作范围以及技能要求等要素30.选择工作分析实施主体时通常要考虑哪些因素？答：其工作方式、效率、以及组织人力、物力、财力的因素比如：成本、时间、工作的信度和效度、进行工作的效率等，31.工作分析参与人员有哪些？他们在工作分析过程中的角色是什么？答：工作分析是一个组织全员都要参与的过程，而不仅仅是某一个或几个部门甚至几个人。
供应链管理-第四章
第四章供应链的构建【第一节供应链构建的体系框架】供应链的构建包括供应链管理组织机制的建立、管理流程的设计与优化、物流网络的建立、合作伙伴选择、信息支持体系的选择等方面的内容，是一个庞大而复杂的工程，也是十分重要的管理内容。
下面对这一模型的主要部分做一简要说明。
1. 供应链管理的组织模型供应链的构建必须同时考虑本企业和合作伙伴之间的管理关系，形成合理的组织关系以支持整个供应链的业务流程。
因此，在进行供应链设计时，需要分析的内容之一就是供应链上企业的主客体关系。
根据核心企业在供应链中的作用，恰当设计出主客体的责任、义务及利益。
其次，就是完成组织设计，支持主客体关系的运作。
2. 供应链环境下生产运作与管理供应链能够取得单个企业所无法达到的效益，关键之一在于它动员和协调了整个产品设计、制造与销售过程的资源。
但是，这并不是说只要将所有企业捏合到一起，就可以达到这一目标的。
其中核心问题就是能否将所有企业的生产过程实现同步运作，最大限度地减少由于不协调而产生的停顿、等待、过量生产或者缺货等方面的问题。
因此，供应链构建的问题之一是如何构造适应供应链环境的生产计划与控制系统。
完成这一过程需要考虑的主要内容包括：基于供应链环境生产计划与控制模式，主要涉及基于供应链响应周期的起源配置优化决策模型、基于成本和提前期的供应链延迟点决策、面向同步制造的供应链流程重构模型，等等。
其次，与同步生产组织匹配的库存控制模式，如何应用诸如自动补货系统（AS/RS）、供应商管理库存（VMI）、接驳转运（Cross Docking）、虚拟仓储、提前期与安全库存管理等各种技术，实现整个供应链的生产与库存控制目标。
3. 供应链管理环境下的物流管理与同步制造相呼应的是供应链管理下的物流组织模式。
它的目标是如何寻找最佳的物流管理模式，使整个供应链上的物流运作能够准确响应各种需求（包括来自客户的需求和合作伙伴的需求等），真正体现出物流是“新的利润源泉”的本质。
Z公司基于BIM的建筑项目管理策略研究
Z公司基于BIM的建筑项目管理策略研究Z公司是一家特大型甲级设计单位,采用的是集团化的管理。
公司一直以来用的是传统的二维图纸设计的工作模式,基于BIM的项目管理方法出现后,Z公司采用了 BIM模式来改进公司项目的管理。
基于BIM的项目管理流程是不同于传统的设计流程的,根据团队培训的认识,弱化了传统设计流程中的设计准备环节,产生了基于模型的综合协调环节,增加了二维视图生成环节。
而建筑信息模型BIM(Building Information Modeling,简称BIM)理论的提出为建筑项目的管理开辟了新的道路。
本文将重点研究BIM在Z公司建筑项目管理中的管理策略。
本文共分为五章,第一章为绪论,包括研究背景、国内外研究现状、研究的目的和意义、研究内容和技术路线。
第二章是相关理论综述,包括项目管理概述、建筑项目管理的发展及其应用,BIM的概述及产生背景概述、BIM的基本概念等。
第三章是Z公司基于BIM的项目管理组织及流程设计,阐述公司的组织结构、公司现有流程下遇到的问题、BIM小组的组织结构,BIM小组内各专业职能、试点项目的流程设计、问题分析的基础上提出了改进策略等。
第四章是Z公司基于BIM的项目管理应用,结合南京某区的实际建筑项目,对BIM应用在该工程的设计阶段、施工阶段及运维阶段的实际流程进行探索、研究。
第五章对本文进行总结与展望,通过本文前面的应用研究,总结BIM应用的价值点,以及对BIM技术及应用未来的展望。
本论文的研究价值主要在于,通过研究基于BIM的建筑项目管理在Z公司的应用,总结成功经验和存在问题,对成功的经验加以继承,对存在的问题加以改善,从而提升建筑项目管理的效率,为工程项目的效益的提升提供更多的理论依据。
基于fpga的简单课程设计
基于fpga的简单课程设计一、课程目标知识目标：1. 学生能理解FPGA的基本概念，掌握FPGA的基本结构和原理；2. 学生能描述数字电路的基本组成，了解数字电路在FPGA中的应用；3. 学生能掌握Verilog HDL语言的基本语法和编程方法，并运用其设计简单的数字电路。
技能目标：1. 学生能运用FPGA设计软件进行电路设计和仿真；2. 学生能通过Verilog HDL编程实现基本的数字电路功能；3. 学生能对设计的FPGA电路进行调试和优化，提高电路性能。
情感态度价值观目标：1. 培养学生积极主动探索新知识、新技术，增强其对电子工程领域的兴趣；2. 培养学生具备团队协作精神，学会与他人共同解决问题，提高沟通与表达能力；3. 培养学生具备工程素养，关注工程伦理，认识到科技发展对社会的重要意义。
课程性质：本课程为实践性课程，注重培养学生的动手能力和创新能力。
学生特点：学生具备一定的电子技术基础，对FPGA技术有一定了解，具备基本的计算机操作能力。
教学要求：教师需结合学生特点和课程性质，采用任务驱动、案例教学等方法，引导学生主动参与课堂实践，提高学生的实际操作能力。
同时，注重培养学生的自主学习能力和团队合作精神，提高学生的综合素质。
通过课程目标的分解与实施，使学生在知识、技能和情感态度价值观方面取得具体的学习成果。
二、教学内容1. 数字电路基础- 数字逻辑基础：逻辑门、逻辑函数、逻辑代数；- 组合逻辑电路：编码器、译码器、多路选择器、算术逻辑单元；- 时序逻辑电路：触发器、计数器、寄存器。
2. FPGA基本原理- FPGA结构：逻辑单元、查找表、寄存器、布线资源；- FPGA编程原理：配置、重配置、上电配置；- FPGA设计流程：设计输入、综合、布局布线、仿真、下载。
3. Verilog HDL编程- 基本语法：模块、端口、信号、数据类型；- 语句结构：顺序语句、并行语句；- 基本数字电路设计：组合逻辑电路、时序逻辑电路、状态机。
《质量管理方法与工具》教材思考题及答案解析
《质量管理方法与工具》教材思考题及参考答案第四章战略分析方法与工具4.1 试述企业战略管理的定义及与经营管理的异同点。
（P96、98）企业战略管理：指对组织战略的管理，包括战略的分析与制订、评价与选择以及实施与控制三个部分。
是组织高层管理人员为了组织长期的生存和发展，在充分分析组织外部环境和自身条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施过程进行控制和评价的一个动态管理过程。
战略管理和经营管理的异同点：1．关注点不同2．管理范围不同3．基本任务不同4．反应机理不同4.2 试述PEST工具定义及各维度主要分析要素。
（P99-102）定义：是分析企业外部宏观环境的一种方法，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量、因素。
对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治、经济、社会和技术这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析，称之为PEST分析法。
政治分析要素：详见P100经济分析要素：详见P100社会分析要素：详见P101技术分析要素：1．国家对科技开发的投资和支持重点2．该领域技术发展动态和研究开发费用总额3．技术转移和技术商品化速度4．专利及其保护情况★4.3 试述SWOT定义及组合策略原则。
（P105-106）定义：通过分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），将企业的战略与企业内部资源、外部环境有机会地结合起来的一种科学的分析方法。
称为道斯矩阵或SWOT分析法。
制定与行动计划相配套的绩效考核制度，通过开展战略、战略目标和指标的跟踪回顾会议，监控企业战略、战略目标和指标的完成情况，根据评估的结果进行奖惩，以战略管理为核心，逐步搭建起相配套的绩效考核体系。
4.6试述标杆管理的目标及局限性。
（P118-119）目标：不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。
基于流程的组织结构设计
基于流程的组织结构设计1.确定组织的目标和策略：首先，组织需要明确自己的目标和策略，以确定在设计流程时要关注的重点。
这样可以帮助组织确定流程优化的目标和指标，从而确定合理的组织结构设计。
2.定义流程和职责：接下来，组织需要定义各个流程和流程中涉及的职责。
流程可以按照不同的维度进行分类，例如：支持性流程和核心流程、管理流程和执行流程等。
对于每个流程，需要明确相关的职责，包括岗位职责和职位要求。
3.设计组织结构和岗位：基于定义的流程和职责，组织需要设计相应的组织结构和岗位。
在设计组织结构时，需要考虑各个流程之间的关系和协调沟通机制。
同时，还需要确定岗位设置和层级关系，以形成合理的组织层级和职能划分。
4.制定流程规范和流程控制：在设计组织结构和岗位的基础上，组织还需要制定相关的流程规范和流程控制机制，以确保各个流程的有序进行和高效执行。
流程规范可以包括工作流程、流程图、工作指引等，而流程控制可以通过设置流程负责人、执行阶段性评估和监控等手段来实现。
5.优化和改进：设计并实施基于流程的组织结构之后，组织还需要不断优化和改进。
通过收集流程数据和监测流程执行情况，组织可以发现问题和瓶颈，并及时进行调整和改进。
同时，组织也可以借鉴其他组织的最佳实践，以进一步提升流程效率和绩效。
1.明确职责和任务：通过设计流程和定义职责，组织可以明确每个人的职责和任务，避免重复劳动和责任不清。
2.提高协同效率：基于流程的组织结构可以促进不同部门和岗位之间的协同和沟通。
流程的设计和规范使得信息和资源能够及时、准确地传递和共享，从而提高协同效率。
3.优化资源配置：通过流程的分析和优化，组织可以更好地配置和利用资源。
流程的控制和流程评估可以帮助组织及时调整资源分配，从而提高资源利用效率和绩效。
4.适应变化和创新：基于流程的组织结构设计可以使得组织更加灵活和适应变化。
通过不断的流程改进和创新，组织可以更好地应对外部环境变化，提高竞争力。
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、企业的日常运作方式、员工的激励方式乃至企业文 化，都得到了再造
1．流程再造抓住了企业业务活动的核心
❖在一个以流程为中心的企业中
▪ 每个流程都由专门的流程主持人负责控制 ▪ 由各类专业人员组成的团队负责实施 ▪ 流程成为可以真实观察、控制和调整的过程 ▪ 流程本身变得紧凑，任务之间不再有过去那种
企业业务流程设计的影响因素
❖ 5．产品的需求模式决定企业业务流程。
❖ 产品交货时间要求不同，生产流程模式不同。 ❖ 了解一家制造公司的管理特性，首先要了解
并掌握公司的“产销特性”，亦即其销售、采购、 生产之间的关联性。根据其销售、采购、生产之 间的关联性，再确定企业的业务流程。
四、基于流程的组织结构设计
业务流程再造的概念
❖ （3）显著性
❖ 流程再造成功→业绩显著增长。
业务流程再造的概念
❖ （4）业务流程 ❖ 一切“再造”工作全部是围绕业务流程展开的。
三、业务流程再造的意义
❖1．流程再造抓住了企业业务活动的核心。 ❖2．流程再造是获取竞争优势的有效手段。
1．流程再造抓住了企业业务活动的核心
❖ 实现的是彻底的转变
了顾客需求和需求模式， 使企业明确产品／服务 功能特性、技术特性、 服务特性、营销特性、 产销特性以及生产模式， 为企业业务流程设计提 供了依据。
业务流程设计过程
❖ 3．设计企业业务流程 ❖ 企业要依据产品／服务功能特性、营销特性、
产销特性以及生产模式确定核心流程、支持流程， 并且要建立流程考核体系以验证业务流程的能力 和效率。
企业业务流程设计的影响因素
❖ 3．产品或服务的服务模式决定企业业务流程。
❖ 产品服务特性不同，基本业务流程不同。
❖ 产品使用难度不同，客户要求企业提供的培 训服务不同，基本业务流程也不同。例如，系统 软件产品的销售流程与电视机、空调等家用电器 的销售流程是不同的。
企业业务流程设计的影响因素
❖ 4．产品的生产方式决定企业业务流程。
二
三 • 企业业务流程设计的影响因素 四 • 基于流程的组织结构设计 五 • 基于流程设计组织结构时要注意的事项
一、以流程为基础的结构设计的特点
❖ 业务流程是组织结构设计的逻辑起点，分工是 基于业务流程运作的人力资源的安排。
❖ 组织结构的设计应当以企业的业务流程为依据。
与传统的职能型组织结构相比， 流程型组织结构具有如下特点：
❖ 其次，对流程的分析、诊断和重新设计阶段与 试点、推广阶段的关系进行必要的协调。
❖ 第三，流程的分析、诊断和重新设计阶段与组 织基础结构的重新设计阶段的关系。
❖ 最后，试点阶段、推广阶段与实现远景战略阶 段的关系。
第4节 以流程为基础的结构设计
• 以流程为基础的结构设计的特点
一
• 业务流程设计过程
二、业务流程再造的概念
❖ 流程再造理论创始人 迈克尔·哈默（Michael Hammer） 詹姆斯·钱皮（James Champy）
《改革公司：企业改革的宣言书》
❖ “业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本 性的再思考和彻底性的再设计，从而获得成本、 质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的成就。”
业务流程再造的意义
❖ （1）改进自身素质，提高劳动生产率和经济效益， 提高竞争力。
❖ （2）运用最新技术、特别是信息技术来改造传统 企业和提升竞争力。
❖ （3）流程再造和IT业的发展给中小企业的技术进 步带来了许多新的机遇和挑战，精心设计的业务 流程架构将会全面增强企业的市场竞争力，拓展 企业业务领域，甚至实现向全球发展的梦想。
1 以顾客为中心 2 信息传递过程加快 3 以流程为中心组织工作 4 打破组织结构界限安排工作 5 过程中的工作步骤按自然顺序排列
以流程为基础的结构设计的特点
❖ 1．以顾客为中心 ❖ 现代企业组织是以顾客为生存基础的，不能灵敏、
及时地了解顾客，企业就很难取得成功。对企业 来说，发掘、开发和创造未来的需求，正成为决 定企业未来前景的重要因素。
“我们为什么要做现在的工作”、 “我们为什么要用现在的方式 做这份工作”、 “为什么必须是由我们而不是 别人来做这份工作”等等。
业务流程再造的概念
❖ （2）彻底性
▪ 意味着对事物追根溯源 ▪ 对既定的现存事物不是进行
肤浅的改变或调整修补 ▪ 而是抛弃所有陈规陋习以及
忽视一切规定的结构与过程 ▪ 创造全新的完成工作的方法
❖ 顾客的需求内容主要为产品或服务的功能特 性、技术特性、服务特性，顾客需求模式包括所 提供产品或服务的数量、时间等。
讨论互动
❖你觉得温州哪些现象中存在流程再造的可 能?
▪ 医院、图书馆、缴费服务、…..
企业业务流程设计的影响因素
❖ 产品或服务的
▪ 功能特性 ▪ 技术特性 ▪ 服务模式 ▪ 生产方式
四、业务流程再造的原则
❖ 流程再造对绝大多数企业来说又是一个极具挑战 性的课题。
❖ 基本的原则 ▪ 1．围绕目的而非具体任务 ▪ 2．组织结构的扁平化 ▪ 3．信息化建设 ▪ 4．源头获取信息 ▪ 5．后续员工参与前端工作
五、业务流程再造的实施
❖1．试点与推广
▪ 先选定部分流程作为再造试点。 ▪ 试点中积累的经验和教训可以应用于企业其他部分的
团队 1
团队 2
团队 3
分析
采购
物流
分销
采购和后勤流程
顾客 顾客
三、企业业务流程设计的影响因素
❖ 企业业务流程设计应从顾客需求出发，以满 足顾客需求为目的。顾客的需求决定了主要业务 流程的内容和基本模式。
❖ 流程设计的起点是，明确顾客需求和需求模 式，确定主要业务流程的内容和基本模式，实现 用户利益最优化。
案例研讨
❖案例研讨:IBM银行信贷流程再造 ❖案例研讨:福特汽车公司的业务流程重组
▪ 重组前的问题 ▪ 质疑的假设？ ▪ 符合的原则？ ▪ 绩效改进的幅度？
业务流程再造的概念
定义的四个核心特征
（4） 业务流程
（1） 重新设计
（3） 显著性
（2） 彻底性
业务流程再造的概念
❖ （1）重新设计 ❖ 对业务流程进行重新思考和设计。
的流程间也可以很快地实现信息的共享。
以流程为基础的结构设计的特点
❖ 3．以流程为中心组织工作 ❖ 以流程为中心，让每个环节上的员工都认识到自
己的工作最终是为了什么，以及自己的活动在整 个价值链上处于什么位置，达到更好的激励作用。
以流程为基础的结构设计的特点
❖ 4．打破组织结构界限安排工作 ❖ 基于流程的组织设计可以打破组织结构界限安排
流程再造。
业务流程再造的实施
选定试点流程
组建试点流程团队
慎重选择参加试点 流程的顾客和供应
商
排定推广次序，在 整个企业范围内分
阶段实施
评审试点和来自其 他流程团队的反馈
启动试点，对试点 监督并提供支持
业务流程再造的实施
❖2．实施过程中需处理好的问题
❖ 首先，要处理好营建再造环境阶段与流程的分 析、诊断和重新设计阶段的关系。
以流程为基础的结构设计的特点
❖ 1．以顾客为中心 ❖ 流程型组织结构就是一种以顾客为中心的结
构，同时也以业务流程为核心。它以迎合顾客需 求为起点，并止于满足顾客需求。
以流程为基础的结构设计的特点
❖ 1．以顾客为中心 ❖ 基于顾客满意的流程质量评估标准。 ❖ 流程质量的评估标准，在保证产品质量和服务质
体竞争力的管理理论、思想。
• 流程再造理论的背景
一
• 业务流程再造的概念
二
三 • 业务流程再造的意义 四 • 业务流程再造的原则 五 • 业务流程再造的实施
一、流程再造理论的背景
❖ 全球经济一体化、市场竞争的日趋激烈、消费者 越来越挑剔、多样化的需求
❖ 导致企业之间竞争的重点正转变为服务的竞争 ❖ 使越来越多的企业逐步认识到
第2篇 组织设计
第4章 基于流程的组织设计
第3节 业务流程再造
❖业务流程再造(Business Process Reengineering,
BPR) ▪ 20世纪80年代起源于美国 ▪ 一种企业管理理论或管理思想 ▪ 美国主要工业企业在全面学习日本制造业发展起来的 ▪ 一种全面变革企业经营管理、改善组织设计、提高整
冲突和拖延 ▪ 每个顾客都得到了特殊对待
2．流程再造是获取竞争优势的有效手段
❖ 竞争日益激烈的国际和国内市场 ❖ 企业管理者都希望通过精简、敏捷、灵活、富有
竞争性和创造性的、高效的组织机构，适应多变 的市场环境，以最好的产品与服务来吸引顾客， 培育竞争优势和保持较好的盈利水平。 ❖ 流程再造是企业获取竞争优势的有效手段，对企 业有以下几个作用。
▪ 竞争的焦点已经不再仅仅是提供产品或服务 ▪ 重点转移到企业组织结构、运作机制等流程性因素上。
流程再造理论的背景
❖ 纵观市场，目前影响现代企业的三个要素可 以总结为：
顾客
（Customer）
变化
竞争
（Change） （Competition）
顾客
❖ 80年代初期至今，买卖双方关系发生了重大变化。 ❖ 现在已是买方市场，顾客主宰着买卖关系。对顾
工作，从而削减日常管理费用和总成本。
以流程为基础的结构设计的特点
❖ 5．过程中的工作步骤按自然顺序排列 ❖ 摆脱了传统的直线序列工作步骤的约束。
❖ 非线性化的过程可从两个方面加速过程：一是许 多工作可以同时完成；二是缩减先后步骤之间的 时间空当。
二、业务流程设计过程
❖ 企业组织结构流程设计方法的主线是企业业 务流程设计，即应首先设计企业业务流程，再设 计组织结构。