管理学基础讲义第三讲
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管理学基础(三).pptx
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other fam ous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
——第一次有文献记载的管理幅度制度
摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色 列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己 的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做 不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏 的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩 西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出 一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍 然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代 表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以 色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。
THE END
。2020年10月31日星期六下午6时19分28秒18:19:2820.10.31 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年10月下午6时19分20.10.3118:19October 31, 2020 16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020年10月31日星期六6时19分28秒18:19:2831 October 2020 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。下午6时19分28秒下午6时19分18:19:2820.10.31
——第一次有文献记载的管理幅度制度
摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色 列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己 的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做 不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏 的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩 西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出 一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍 然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代 表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以 色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。
THE END
。2020年10月31日星期六下午6时19分28秒18:19:2820.10.31 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年10月下午6时19分20.10.3118:19October 31, 2020 16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020年10月31日星期六6时19分28秒18:19:2831 October 2020 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。下午6时19分28秒下午6时19分18:19:2820.10.31
管理学基础第三章辅导PPT课件
确定计划工作的环境，或者说就是预测执 行计划时的环境。
由于计划的未来情况比较复杂，要 想对每个细节都作出预测是不可能的。 因此。应选择那些对计划工作具有关键 性的、有战略意义的、对执行计划最有 影响的因素（如需求、收入、原材料价 格等）进行预测。
四、制定可供选择的方案 一个计划往往有几个可供选择的方案。
7、规划：是综合性的计划，它是为实现既 定目标、政策、程序、规则、任务分配、 执行步骤、使用资源以及其他要素的复合 体。
8、预算：预算作为一种计划，是一份用数 字表示预期结果的报表。预算又被称为 “数字化”的规划。
二、按企业管理职能分类
可以将计划分为生产计划、财务成本 计划、供应计划、劳资计划、安全计划、 人员培训计划、研究与开发计划、销售计 划等等。这些计划通常是与组织中按职能 划分的管理部门的组织结构体系相对应的。
5、程序：规定了如何处理那些重复发生的 问题的方法、步骤。通俗地讲，程序就是 办事手续，是对所要进行的行动规定时间 顺序。程序是行动的指南，而不是思想的 指南。
6、规则：是对具体场合和具体情况下，允许 或不允许采取某种特定行动的规定。规则也 是一种计划，只不过是一种最简单的计划。 规则不是程序，因为规则指导行动，而不说 明时间顺序。
（5）利润方面：用一个或几个经济指标表 明希望达到的利润率。 （6）人力资源方面：人力资源的获得、培 训和发展，管理人员的培养及其个人才能 的发挥。
（7）职工积极性发挥方面：发挥工人在工 作中的积极作用，激励和报酬的支付等措 施。
（8）社会责任方面：注意本公司对社会 产生的影响。
三、制定计划的前提 制定计划的前提，就是研究、分析和
一、按计划内容的表现形式分类 按照不同的表现形式，可将计划分为
宗旨、目标、策略、政策、规则、程序、 规划和预算等几种类型。
由于计划的未来情况比较复杂，要 想对每个细节都作出预测是不可能的。 因此。应选择那些对计划工作具有关键 性的、有战略意义的、对执行计划最有 影响的因素（如需求、收入、原材料价 格等）进行预测。
四、制定可供选择的方案 一个计划往往有几个可供选择的方案。
7、规划：是综合性的计划，它是为实现既 定目标、政策、程序、规则、任务分配、 执行步骤、使用资源以及其他要素的复合 体。
8、预算：预算作为一种计划，是一份用数 字表示预期结果的报表。预算又被称为 “数字化”的规划。
二、按企业管理职能分类
可以将计划分为生产计划、财务成本 计划、供应计划、劳资计划、安全计划、 人员培训计划、研究与开发计划、销售计 划等等。这些计划通常是与组织中按职能 划分的管理部门的组织结构体系相对应的。
5、程序：规定了如何处理那些重复发生的 问题的方法、步骤。通俗地讲，程序就是 办事手续，是对所要进行的行动规定时间 顺序。程序是行动的指南，而不是思想的 指南。
6、规则：是对具体场合和具体情况下，允许 或不允许采取某种特定行动的规定。规则也 是一种计划，只不过是一种最简单的计划。 规则不是程序，因为规则指导行动，而不说 明时间顺序。
（5）利润方面：用一个或几个经济指标表 明希望达到的利润率。 （6）人力资源方面：人力资源的获得、培 训和发展，管理人员的培养及其个人才能 的发挥。
（7）职工积极性发挥方面：发挥工人在工 作中的积极作用，激励和报酬的支付等措 施。
（8）社会责任方面：注意本公司对社会 产生的影响。
三、制定计划的前提 制定计划的前提，就是研究、分析和
一、按计划内容的表现形式分类 按照不同的表现形式，可将计划分为
宗旨、目标、策略、政策、规则、程序、 规划和预算等几种类型。
管理学基础(第四版)电子课件第三章 管理者
请思考：你理解从基层干起的含义吗?建议你学管理： 要从自身做起、从身边的小事做起、从现在做起。
第二节 管理者的角色作用
一、角色的基本概念 二、管理者角色理论
一、角色的基本概念
（一）角色
角色又称社会角色，是指与人们的某种社会地位、 身份相一致的一整套权利、义务的规范与行为模式。 它包括以下四方面 涵义（见下图）。
根据一位管理咨询顾问对该企业的诊断，“该公司最主要的问题 在于没有总经理”。一个企业怎么会没有总经理呢？企业老板名片 上的头衔不就是董事长、总经理吗？事实上，这位老板的总经理头 街有名无实。这位老板做销售起家，也酷爱销售，至今仍然冲杀在 销售第一线。当被问及自己的最大本事是什么时，他毫不犹豫地回 答：“销售！没有我搞不定的钉子。任何销售上的难题，都是我去 解决的。”是的，他是个王牌悄售员。但是，公司的发展方向、组 织架构、人才培养等战略性问题却没有人去思考和关注。这家公司 就如同一艘没有舵手的轮船，在随波逐流、起伏漂荡。
从这件事使我想到台塑的“轮班训练”。 台塑的大专新进人员，都得接受为期六个月的轮班训练。
受训人员必须从操作、打包、搬运、保养等最基层的工 作做起，这一切都为训练他们吃苦耐劳的精神，并培养 坚强的实力基础。 曾经有人问台塑董事长王永庆，成功最重要的因素是什么？ 他回答说：“刻苦耐劳，从基层干起。” 房子盖得好，看地基；球队要打得好，看基本动作；要成 功，必须从基层干起。基实这个道理很简单：“凡事都 必须从最根本处着手，他日才会有成”，只不过大多数 的人都忽略了它。
创造性
有效性
人数
少数
适当人数
基层管理
较易 最终活动
组织内部 业务性 多数
（二）按管理的不同业务内容划分
组织中的各层管理者在实际工作中，所从事的管 理工作性质和业务内容是不同的，如以企业为例，管 理者可分为如下五种（见图）。
第二节 管理者的角色作用
一、角色的基本概念 二、管理者角色理论
一、角色的基本概念
（一）角色
角色又称社会角色，是指与人们的某种社会地位、 身份相一致的一整套权利、义务的规范与行为模式。 它包括以下四方面 涵义（见下图）。
根据一位管理咨询顾问对该企业的诊断，“该公司最主要的问题 在于没有总经理”。一个企业怎么会没有总经理呢？企业老板名片 上的头衔不就是董事长、总经理吗？事实上，这位老板的总经理头 街有名无实。这位老板做销售起家，也酷爱销售，至今仍然冲杀在 销售第一线。当被问及自己的最大本事是什么时，他毫不犹豫地回 答：“销售！没有我搞不定的钉子。任何销售上的难题，都是我去 解决的。”是的，他是个王牌悄售员。但是，公司的发展方向、组 织架构、人才培养等战略性问题却没有人去思考和关注。这家公司 就如同一艘没有舵手的轮船，在随波逐流、起伏漂荡。
从这件事使我想到台塑的“轮班训练”。 台塑的大专新进人员，都得接受为期六个月的轮班训练。
受训人员必须从操作、打包、搬运、保养等最基层的工 作做起，这一切都为训练他们吃苦耐劳的精神，并培养 坚强的实力基础。 曾经有人问台塑董事长王永庆，成功最重要的因素是什么？ 他回答说：“刻苦耐劳，从基层干起。” 房子盖得好，看地基；球队要打得好，看基本动作；要成 功，必须从基层干起。基实这个道理很简单：“凡事都 必须从最根本处着手，他日才会有成”，只不过大多数 的人都忽略了它。
创造性
有效性
人数
少数
适当人数
基层管理
较易 最终活动
组织内部 业务性 多数
（二）按管理的不同业务内容划分
组织中的各层管理者在实际工作中，所从事的管 理工作性质和业务内容是不同的，如以企业为例，管 理者可分为如下五种（见图）。
管理学第3章ppt课件
（2）类型
从决策的重要性分类： 战略决策、战术决策和业务决策
从决策的主体分类： 集体决策和个人决策
从环境因素的可控程度分类： 确定型决策、风险型决策和不确定型 决策
从决策所涉及的问题分类：程序化 决策和非程序化决策
程序化决策有助于提高组织的效率。
非程序化决策越多，对管理者判断能 力的要求就越高。
直觉intuition-基于决策者的经验的判断。
2.3 决策条件
（1）确定性条件：管理者可以制定出精确的 决策，每一种方案的结果已知。
（2）风险性条件：决策者能够估计出每一种 备择方案的可能性或者结果。
（3）不确定性：不能肯定它的结果，以及不 能对概率作出合理的估计的情况。
2.4 方法
定性决策法 （1）头脑风暴法（Brain Storming
因列为第一优先的张三有以上潜在风险，不列入 考虑后，则进行属于第二顺位的王五的未来可能 潜在风险及不利后果评估；结果，并未找出王五 有任何重大的毛病。
步骤7：实施被选方案 步骤8：评估决策结果
问题：制定决策根据理性or直觉?
理性假设-完全客观和符合逻辑，选择实 现目标最大化的决策方案。
有限理性bounded rationality -某种程度 的理性，制定满意的决策。
概念型风格：具有广泛的看法和愿意考察 更多的选择，他们关注决策的长期结果， 以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。
行为型风格：同其他人相处得很好，他们 关注下级的成就和愿意接受来自下级的建 议，他们通常通过会议方式进行沟通。
3 目标管理
美国管理学家彼得·德鲁克 提出
传统目标设定方法：目标由 组织的最高层管理者设定， 然后分解成子目标落实到组 织的各个层次上。
《管理学基础》第3讲-4次课解析
将这个问题分解一下： 1.老头儿和孙子是这个问题的决策者。 2.骑驴和走路是他们去县城的两种方法。 3.当了母亲的女人、和尚、学者、外国人都 是影响决策四个因素。 4.到达县城是老头儿和孙子的目的。
美国著名决策大师古里安根据自己的经验认 为：“决策不是一项很轻松的游戏活动，即 使你缺乏自信，也可以休闲身心；而决策之 所以令人三思而后行，因为它关系到一个企 业集团的命运。当成败全取决于某项决策时， 企业主管必须要有十足的自信心才能担当此 任。因此，自信是主管拿定决策的精神支撑 力。”
导读
抉 择
一个农民从洪水中救起了他的妻子，他的孩子却被淹死了。 事后，人们议论纷纷。有的说他做得对，因为孩子可以再生 一个，妻子却不能死而复活。有的说他做错了，因为妻子可 以另娶一个，孩子却不能死而复活。 一记者听了人们的议论，也感到疑惑难决：如果只能救 活一人，究竟应该救妻子呢，还是救孩子？于是记者就去拜 访那个农民，问他当时是怎么想的。 他答道：“我什么也没想。洪水袭来，妻子在我身边， 我抓住她就往附近的山坡游。当记者返回时，孩子已经被洪 水冲走了。”归途上，记者琢磨着农民的话，对自己说：所 谓人生的抉择不少便是如此。 人生处处有抉择—有时人生的抉择很难
案例导入:犹太人的选择
• 有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。 美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽 的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年 过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大 喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的 是法国人 , 只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一 个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧 紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生 意不但没有停顿，反而增长了 200%，为了表示感谢，我送你一 辆劳施莱斯！” • 问题：谈谈该故事案例对你的启示。
管理学基础第3章计划课件
50
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
51
为了保证决策的正确和合理，决策过程的每个 阶段都要有一定的基本要求，对决策者来说，要想 使决策达到最优，必须做到以下几点：
（1）把握住问题的要害，找出关键性问题并 认准问题的要害。
（2
52
（3）至少要有两个以上可行方案 （4）对决策方案进行综合评价 （5）敢冒风险 （6
15
6. 同样根据弗鲁姆的期望理论：如果一项工作完 成后所达到的目的对接受者没有多大意义的话，接 受者也没有动力去完成该项工作；如果一项工作很 容易完成，对接受者来说，是件轻而易举的事件， 那么接受者也没有动力去完成该项工作。教育学中 有一原则叫“跳一跳，摘桃子”，说的就是这个道
16
目标的作用可以概括为四个方面： 1. 2. 3. 4.
将目标层层分解，逐级展开，通过上下协商， 制订出组织各部门、各单位直至每个职工的目标； 用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，从而 建立起一个自上而下层层展开，自下而上层层保证 的目标体系，形成一种全员参加、全程管理、全面 负责、全面落实的管理体系
47
由于各组织活动的性质不同，目标管理的步骤 可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下三个 步骤
27
28
２. 合矩阵，是由美国波士顿咨询集团于20世纪70年 代开发出来的。该矩阵专为拥有多个战略性事业单 位的大型组织而设计。组织根据每个事业单位所处 行业的远景（市场成长率）以及该事业单位在该行 业的地位（市场占有率），来确定每个事业单位在 改善组织整体绩效目标中的战略作用。据市场成长 率和市场占有率高低的不同，在二维矩阵图上有四 种组合。参核心，无论是确定目标，还
是制订计划，管理者都需要做出决策，不仅计划工 作需要做出决策，其他各项管理工作也需要做出决
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
51
为了保证决策的正确和合理，决策过程的每个 阶段都要有一定的基本要求，对决策者来说，要想 使决策达到最优，必须做到以下几点：
（1）把握住问题的要害，找出关键性问题并 认准问题的要害。
（2
52
（3）至少要有两个以上可行方案 （4）对决策方案进行综合评价 （5）敢冒风险 （6
15
6. 同样根据弗鲁姆的期望理论：如果一项工作完 成后所达到的目的对接受者没有多大意义的话，接 受者也没有动力去完成该项工作；如果一项工作很 容易完成，对接受者来说，是件轻而易举的事件， 那么接受者也没有动力去完成该项工作。教育学中 有一原则叫“跳一跳，摘桃子”，说的就是这个道
16
目标的作用可以概括为四个方面： 1. 2. 3. 4.
将目标层层分解，逐级展开，通过上下协商， 制订出组织各部门、各单位直至每个职工的目标； 用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，从而 建立起一个自上而下层层展开，自下而上层层保证 的目标体系，形成一种全员参加、全程管理、全面 负责、全面落实的管理体系
47
由于各组织活动的性质不同，目标管理的步骤 可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下三个 步骤
27
28
２. 合矩阵，是由美国波士顿咨询集团于20世纪70年 代开发出来的。该矩阵专为拥有多个战略性事业单 位的大型组织而设计。组织根据每个事业单位所处 行业的远景（市场成长率）以及该事业单位在该行 业的地位（市场占有率），来确定每个事业单位在 改善组织整体绩效目标中的战略作用。据市场成长 率和市场占有率高低的不同，在二维矩阵图上有四 种组合。参核心，无论是确定目标，还
是制订计划，管理者都需要做出决策，不仅计划工 作需要做出决策，其他各项管理工作也需要做出决
管理学基础第三章课件
某种具体行动。 • 例如“上班不允许迟到”，“销售人员规定范围外的费用开支需
由副总经理核准”等等
管理学基础第三章
组织的预算
• 预算是一种“数字化”的计划， • 预算作为一种计划，勾勒出未来一段时期的现金流量、费用收入、
资本支出等的具体安排。
管理学基础第三章
三、计划的要求
• 目的性 • 预见性 • 指导性 • 全面性 • 可执行计划
针对环境变化快的因素，我们可以使自己的长期计划 制定得比较概略，富于弹性，使之适应环境的变化。
管理学基础第三章
第二节 计划实施的方法
• 滚动计划法 • 备用计划法 • 盈亏平衡分析法 • 目标管理 • PERT网络分析技术
管理学基础第三章
滚动计划法
• 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。 • 这种方法根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的
战术目标3：提升企业作 为照明设备厂商的整体形 象和一体化经营能力
支持目标1 产品质量
支持目标2 生产效率
支持目标3 市场占有率
执行目标1 产品服务
执行目标2
执行目标3
销售流程改进 销售人员培训
管理学基础第三章
组织的政策
• 是人们进行决策时思考和行动的指南，明确处理各种问题的一般 规定。
• 例如：一个企业的用人政策规定“今后五年内企业管理者要求受 教育的程度达到大专以上。”
管理学基础第三章
故事案例
• 美国通用汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈 递文件放在各种颜色不同的公文夹中。红色的代表 特急；绿色的要立即批阅；桔色的代表这是今天必 须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的 文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是 必须他签名的文件。
由副总经理核准”等等
管理学基础第三章
组织的预算
• 预算是一种“数字化”的计划， • 预算作为一种计划，勾勒出未来一段时期的现金流量、费用收入、
资本支出等的具体安排。
管理学基础第三章
三、计划的要求
• 目的性 • 预见性 • 指导性 • 全面性 • 可执行计划
针对环境变化快的因素，我们可以使自己的长期计划 制定得比较概略，富于弹性，使之适应环境的变化。
管理学基础第三章
第二节 计划实施的方法
• 滚动计划法 • 备用计划法 • 盈亏平衡分析法 • 目标管理 • PERT网络分析技术
管理学基础第三章
滚动计划法
• 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。 • 这种方法根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的
战术目标3：提升企业作 为照明设备厂商的整体形 象和一体化经营能力
支持目标1 产品质量
支持目标2 生产效率
支持目标3 市场占有率
执行目标1 产品服务
执行目标2
执行目标3
销售流程改进 销售人员培训
管理学基础第三章
组织的政策
• 是人们进行决策时思考和行动的指南，明确处理各种问题的一般 规定。
• 例如：一个企业的用人政策规定“今后五年内企业管理者要求受 教育的程度达到大专以上。”
管理学基础第三章
故事案例
• 美国通用汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈 递文件放在各种颜色不同的公文夹中。红色的代表 特急；绿色的要立即批阅；桔色的代表这是今天必 须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的 文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是 必须他签名的文件。
管理学基础第三章管理的基本原理PPT课件
3.2 管理现代化
2020/11/15
3
3.1管理原理
定义： （1）原理是指某种运动的基本规律，某类实
践的基本理论及准则、某门学科的基本理论。
（2）管理原理是指管理活动的根本依据和准 则，是管理学的基本理论，它是管理学在不 同业务领域都需应用的概念、理论、准则和 方法、反映了管理的基本规律。
2020/11/15
4
3.1.1系统原理
（一）系统的概念
《内经》把自然界和人体看成是金木水火土阴阳五行相生 相克而形成的有机整体，强调病机、气血、津液、脉络等， 充分体现了系统的观念。
亚里士多德提出“整体大于局部”的系统论基本原则。
系统：由若干既相互独立又相互联系、相互作用的要素（事
物或过程）组成，在一定环境中具有特定结构和功能的有机 整体。
3.管理的核心是使人性得到完美发展
4.管理是为人服务的
5.全面开发人力资源
2020/11/15
19
（三）人本原理的基本原则
1.能级原则
含义：使不同能力的人相应地处在不同的岗位，人尽其材，各尽所 能。
顾嗣协 骏马能厉险，犁田不如牛。 坚车能载重，渡河不如舟。 舍长以就短，智者难为谋。 生才贵适用，慎勿多苛求。
行为机制
动机
动作
行为
心理 紧张
未满足 需求
关键：需求的调查与行为的引导
新的 需求
2020/11/15
21
3.动力原则
管理要有一定的动力，管理者必须正确运用各种动 力，以促进管理活动持续而有效地进行和企业的正常 运行。
关键：各种动力应用的量界 善用刺激产生动力 重视合力作用
返回
2020/11/15
22
3.1.4 权变管理原理
2020/11/15
3
3.1管理原理
定义： （1）原理是指某种运动的基本规律，某类实
践的基本理论及准则、某门学科的基本理论。
（2）管理原理是指管理活动的根本依据和准 则，是管理学的基本理论，它是管理学在不 同业务领域都需应用的概念、理论、准则和 方法、反映了管理的基本规律。
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3.1.1系统原理
（一）系统的概念
《内经》把自然界和人体看成是金木水火土阴阳五行相生 相克而形成的有机整体，强调病机、气血、津液、脉络等， 充分体现了系统的观念。
亚里士多德提出“整体大于局部”的系统论基本原则。
系统：由若干既相互独立又相互联系、相互作用的要素（事
物或过程）组成，在一定环境中具有特定结构和功能的有机 整体。
3.管理的核心是使人性得到完美发展
4.管理是为人服务的
5.全面开发人力资源
2020/11/15
19
（三）人本原理的基本原则
1.能级原则
含义：使不同能力的人相应地处在不同的岗位，人尽其材，各尽所 能。
顾嗣协 骏马能厉险，犁田不如牛。 坚车能载重，渡河不如舟。 舍长以就短，智者难为谋。 生才贵适用，慎勿多苛求。
行为机制
动机
动作
行为
心理 紧张
未满足 需求
关键：需求的调查与行为的引导
新的 需求
2020/11/15
21
3.动力原则
管理要有一定的动力，管理者必须正确运用各种动 力，以促进管理活动持续而有效地进行和企业的正常 运行。
关键：各种动力应用的量界 善用刺激产生动力 重视合力作用
返回
2020/11/15
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3.1.4 权变管理原理
管理学基础 课件3
这一单元主要介绍分析创造力 的来源，介绍几种创意的寻求方法， 以及如何进行方案的运筹问题。
返回39
自我评估
你是一位开创人吗？ 该测验由Bridgeport大学的心理学家John Braun 教授所设计，该测验能帮助你对自己的了 解。 最后计算你的得分 若你的最后得分大于30分你可以做任何事情！ 若你的得分在30和15分之间说明你有创造力的潜 质，但还须加强！如你的最后得分小于15分，说 明你的能力可能在其他方面。 返回40
第二节 创新与运筹
本节点睛 走进管理 讲授与训练 单元小结 自我评估 思考与训练 实践训练
27 返回
管理无定法。创新是管理 的灵魂，创新是管理巨大威力 的不竭之源。 ——主讲教师的话
返回28
如有人问：轮胎可以做什么？ 【详见案例3.2】 缺乏创造力的人会说用来做救生圈或 是捆在树上做秋千，富有创造力的人会说 诸如 “当大象的眼镜架”或是“机器人 头上的光环”。富有创造力的人比缺乏创 造力的人更加灵活。
返回7
讲授与训练
一、计划职能概述
二、环境分析方法
三、管理问题分析与确定
返回8
一、计划职能概述
（一）计划职能涵义
（二）计划职能的基本程序
返回9
（一）计划职能涵义
1．计划职能的涵义 (1)广义的计划职能是指管理者制定 计划、执行计划和检查计划执行情 况的过程; (2)狭义的计划职能是指管理者事先 对未来应采取的行动所作的谋划和 安排。 2．计划职能的地位
SWOT分析方法的基本步骤
第一步就是明确公司的优势与劣势。 第二步就是对公司所处环境中的当前或将 来可能出现的机会或威胁进行全面分析。 公司所具有或面临的优势和劣势、机会和 威胁都已确定后，管理人员就可以开始计 划的工作过程，制定实现公司使命和目标 的战略。 SWOT分析表
管理学基础3
企业精神
1、同仁堂的核心价值观 （1）药德为魂 北京同仁堂从创建至今始终坚守“诚信为本、药 德为魂”的经营宗旨，历代同仁堂人更是以“同 修仁德、济世养生”为己任。同仁堂人把同仁堂 的诚信文化概括为“三诚”、“三信”六个部分。 所谓“三诚”：一是诚实，指的是同仁堂的药货 真价实，绝不出售假药和劣质药，让顾客吃同仁 堂的药放心；二是诚心，即诚心诚意，周到服务， 以服务于民、服务于社会的真诚之心换取顾客对 同仁堂的信任；三是诚恳，主要是指在倾听顾客 意见时的恳切态度。不论顾客身份，只要是给同 仁堂提意见，都会虚心倾听，认真考虑接受和改 进。
多年来他们坚持“三信”。所谓“三信”：一是信 念，就是作为同仁堂人必须秉持鉴定的行动目标和 行为准则，如“服务同仁堂”、“献身同仁堂”、 “立志岗位成才”等；二是信心，就是在困难面前， 同仁堂人要敢于迎接挑战，要有战胜困难的勇气和 决心；三是信誉，这是同仁堂300多年来凝聚而成 的最宝贵的财富，诚信经营和周到服务使“同仁堂” 这块金字招牌成为老百姓心中“诚信”和“放心” 的代名词，信誉是同仁堂最大的无形资产。 今天的同仁堂在继承古老的创业宗旨的同时，为了 适应时代要求，进一步提出了“想病家患者所想、 做病家患者所需”的经营理念；企业逐渐形成了以 “德、诚、信”为核心的职业道德；形成了“讲实 话、用实学、鼓实劲、办实事、招实业、见实效” 的工作作风；形成了“热心、耐心、恒心、公心” 的服务精神；遵守“下真料、行真功、讲真情”的 工作信条。
（三）组织精神文化 组织精神文化是组织在生产经营中逐渐形成的一 种组织意识和文化观念，使组织文化心理积淀的 一种群体意识。 1、组织精神文化的地位和作用 2、内容 组织价值观 组织精神 组织道德
第二节 组织文化的功能