万科发展及战略演变分析报告

•1984
•混沌期( 无战略)
• 边缘期 ( 战略形成)
•1991
•1993
• 调整期 ( 战略实施)
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2001年11月
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•3
•万科发展战 略演变浅析
•混沌期的膨胀——伴随改革开放的高速、多元化扩张
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•2001年11月
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•4
•万科发展战 略演变浅析
日本SONY等公司建立了承销关系。88年政府批准股
份化改组方案，定名“深圳万科股份有限公司”。91年
公司正式在深交所上市，是大陆首批公开上市公司之
一，代码“0002”。现公司以经营住宅房地产业务为主
，并被评为“中国房地产上市公司十强”之首。
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•2001年11月
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•万科发展战 略演变浅析
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•2001年11月
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•万科发展战 略演变浅析
•调整期的变化——2000年经营项目分析
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•2001年11月
• 经过调整，毫无 意义的“万科”已经变成 了“城市花园”和“万佳 百货”的代名词。万科 地产被视为中国住宅地 产第一品牌，万佳百货 也雄居广东零售行业销 售总额首位。2001年万 科将万佳转让给华润公 司，最终完成其由多元 化公司向专业住宅地产 公司的转变。
•万科发展简史
•84年公司成 立，经营办公 设备、视频器 材
•87年兴办工 业
•88年进入房地产
•91年确定综 合商社发展模 式
•90年，初步 形成商贸、工 业、房地产、 文化传播四大 经营架构
•97年转让属
下工业项目 •93年否定原
模式，确立城 市居民住宅为 主导业务
•98年转让属 下广告公司
•2001年转让 属下万佳百货 ，资源集中于 房地产业务
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•万科发展战 略演变浅析
•边缘期的反思(多元vs专业)——1992年经营情况分析
•88-93年万科东一榔头西一棒,净利润、净资产收益率连年保持20%以上， 但实际上业务并不稳定、没有竞争力。91-93年中国又进入泡沫经济时代 。市场中充满了对暴利的躁动，但王石开始了对万科战略的思考。
万科发展及战略演变分 析报告
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月7日星期二
•万科发展战 略演变浅析
•万科简介
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1984年公司以“现代科教仪器展销中心”的名称
注册，国营性质。开发大陆专业视频器材市场，成为
深圳市最大的进口销售商。营业额一度占国家计划外
市场的60%。87年公司更名“深圳现代科仪中心”，与
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•万科发展战 略演变浅析
•盘点万科——2000年公司内部状况分析
•财务状况：2000年末总资产56.2亿，净资产29.1亿，资产负债率47%(行业
平均70%)。可动用资金约7亿。股权分散，使得融资渠道十分狭小。
•市场营销：2000年楼盘竣工53.6万平方，结算销售面积54万平方。住宅地
产销售收入24.5亿，比99年增长24%，但应收帐款仅增加3.5%。物业管理率先 通过ISO9002第三方国际认证。“城市花园”成为优秀住宅品牌。
•1998年高达 4.7亿平方米
•1996年建设 住房超过3亿 平方米
•预计21世纪 前20年，每
年需新建住 房4.86亿至 5.49亿平方 米
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•万科发展战 略演变浅析
•调整期的变化——1994-2000年经营情况回顾
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•94年3月，君安证券公开向万科提出改革倡议： •收缩工业、贸易、股权投资 •保留文化公司 •全力发展和充实房地产业务
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•万科发展战 略演变浅析
•明智的选择——我国住宅建设的成长回顾
•1980年，我 国城镇年建 设住房第一 次超过1亿平 方米
•1993年城镇 年建设住房 超过2亿平方 米
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•2001年11月
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•万科发展战 略演变浅析
•边缘期的反思(多元vs专业)——1992年经营项目分析
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•万科发展战 略演变浅析
•边缘期的反思(多元vs专业)——1992年经营项目分析
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•土地储备：2000年土地储备450万平方，预计2001年新增年土地储备300
万平方。预计3年内需用30亿补充土地。
•组织管理：形成了以房地产业务为核心的管理总部，新设立了设计部工
程部、物业管理部，使项目开发的每一个环节都得到了有效控制。新设立了 信息中心，使集团内外的信息资源进入全面整合和共享阶段。
•企业文化：建立《万科周刊》、 《万科新闻网》，并建立“人才是万科的
资本；尊重客户，让客户满意；学习是一种生活方式；创新是生命之源”等理 念。
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•万科发展战 略演变浅析
•盘点万科——万科SWOT分析
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பைடு நூலகம்
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•万科发展战 略演变浅析
•调整期的变化——2000年经营情况分析
•93-96年，国家紧缩银根，股市暴跌。96-98年，国民经济增速减缓， 经济低迷，通货紧缩。但93-98年间 万科逐步走上专业化道路，利润 稳步增长、净资产收益率稳步下降到10%左右的合理水平。万科的稳 步发展让股东、管理层和员工心里有了底。
•混沌期的陷阱——高速、多元化扩张背后的问题
•所有项目规模都很小，市场占有率极低。
•面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌 打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大 规模，集团的资金和人才储备却无法满足， 各分公司被迫继续小打小闹。
•业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长 期持续发展动力的隐患。
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•万科发展战 略演变浅析
•边缘期的反思——万科的选择以及券商的建议
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•93年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加 速资本积累迅速形成经营规模的方针，确立城市居民住宅为 主导业务。
•万科实际战略调整包括： •a、从多元化经营向专营房地产集中； •b、从多品种经营向住宅集中； •c、投放资源由12个城市向北京.上海.深圳.天津集中。