精益生产5-流动篇剖析
精益5个原则
精益管理五个基本原则：价值、价值流、流动、拉动、完美。
1、精益管理，源自于精益生产，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。
精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务。
精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存。
2、生产必须要由需求拉动，推迟产品的制造直到有客户需要这种产品，而不是把原料“推”到生产线，造成库存。
3、精益思想的要点是价值，价值只能由最终的顾客定义，只有当顾客的需求被满足时才有意义。
，越是在发生问题的源头进行管理或改善，失败成本越小，管理效果越好。
比如产品质量问题，在市场上被客户投诉所造成的质量损失最为惨重，在产品出货或生产过程中发现问题质量损失会小些。
精益思想五大原则之“流动”
精益思想五大原则之“流动”前言精益思想是一种管理方法论，旨在通过消除浪费和提高效率来增强组织的竞争力。
在精益思想中，有五大原则，包括“价值”、“流动”、“拉动”、“完美”和“人”。
本文将重点介绍精益思想中的第二大原则——“流动”。
什么是“流动”？在精益思想中，流动是指产品或服务在价值链中不间断地向前推进，以最大化价值创造，并最小化浪费。
流动涉及到消除停滞现象和持续改进，以确保在价值链的每一个环节都能够高效率地运行。
“流动”的五个关键要素1. 价值流在精益思想中，首先需要明确产品或服务的价值流。
价值流是指在产品或服务的生命周期中，从原材料到最终交付给客户的整个过程。
了解和优化价值流对于实现流动至关重要。
通过剖析价值流，组织可以识别出哪些步骤是有价值的，哪些是浪费的，并采取相应的改善措施。
2. 节拍时间节拍时间是指完成某个活动所需的时间。
在流动的实践中，要追求减少节拍时间，即减少流程中的等待时间、传输时间等。
通过精细化时间管理，可以减少资源浪费和提高效率，实现更快速的交付。
3. 看板看板是一种可视化管理工具，用于跟踪价值流中的任务和工作进展情况。
通过看板，团队成员可以清晰地了解每个阶段的工作情况，及时发现问题并进行协调。
看板可以帮助团队保持高效的协同工作，并实现流动的目标。
4. 连续流连续流是指产品或服务在整个价值流中不断地流动，而非出现断档或停顿。
为了实现连续流，组织需要采取措施来减少工作的批次大小、降低任务切换的频率，并优化资源的利用。
连续流可以帮助组织更快速地响应客户需求，并提高交付效率。
5. 去除浪费流动的核心目标是减少浪费，并实现最大化的价值创造。
精益思想提倡识别和消除各种类型的浪费，包括过度生产、库存积压、运输延迟、等待时间、不必要的运动、生产缺陷等。
通过持续改进和精细化的流程管理，组织可以减少浪费，并提高资源利用率和效率。
“流动”在实践中的应用1. 制造业中的“流动”在制造业中，精益思想的“流动”原则可以帮助组织优化生产流程，提高生产效率。
精益生产五大原则
精益生产五大原则精益生产（Lean Production）是一种以提高生产效率和质量为目标的生产管理方法，由日本丰田汽车公司创始人之一，著名企业家丰田太郎提出。
它以节约资源、降低浪费、提高员工参与度和持续改善为核心原则。
精益生产有五大原则，分别是价值流思维、流程的流动、拉动生产、零库存和持续改善。
第一，价值流思维（Value Stream Thinking）。
价值流是指顾客购买产品时愿意为之付费的所有活动的集合。
价值流思维的目标是通过分析生产过程中各个环节的价值流，消除不必要的环节和浪费，最大限度地提升价值创造的效率。
价值流思维强调整个价值链的优化，关注价值的流动而非单个环节的效率。
通过全面理解价值流程，找出不增值的环节并削减，将生产过程中的各个环节无缝连接起来，使价值在生产过程中能够顺畅地流动。
第二，流程的流动（Flow）。
流程的流动强调的是产品在生产过程中的流动，要求消除所有阻碍产品流动的因素。
流动原则要求缩短产品从原材料到最终成品的生产周期，减少产品的停滞和等待时间，从而提高生产效率。
流程的流动中还强调对生产过程中的瓶颈环节进行监控和管理，确保每个环节都能够顺畅流动，以保证整个生产过程的连续性。
第三，拉动生产（Pull Production）。
拉动生产原则是指在生产过程中，根据顾客需求，通过减少库存和根据实际需求实时生产，实现生产活动的“拉动”。
相较于推动式生产，拉动式生产更加灵活，能够根据市场需求来调整生产计划，减少库存积压，降低库存成本。
拉动式生产也能够有效避免过量生产和“刷单”等现象，提高资源利用效率。
第四，零库存（Zero Inventory）。
零库存是指在供应链中减少或消除库存的原则。
零库存原则的目标是通过减少库存数量和减少库存滞留时间，减少资金占用和库存积压的问题。
零库存原则在精益生产中十分重要，它通过拉动式生产、批量生产、精确计划等手段，保持库存的最低水平，以减少非价值增加的资金、时间和空间的浪费。
精益生产拉动篇
看板旳计算
考虑旳原因: 客户每日需求, 原则容器装工件数, 在生产数, 安全库存数, 寄货安全日期
看板旳计算(实例)
看板通告板旳使用
生产流程
生产看板放在次架上
前一工序
前一工序员工 按生产看板旳 指示,生产指定 数量旳工件
2. CNC物料员拿着取货看板到打磨工序旳C存货区中领取一样一批工件(附上取货看板)，用以补足 出B存货区中已经拿去加工旳一批工件。与此同步，再从C存货区中附带旳 加工看板，放在打 磨存货区旳看板栏上;
3. PDB工序管理人员, 回收加工看板, 按加工看板安排生产，完毕一种看板数量工件后,放在C存 货区中, 同步加工看板也一起放在C存货区中。
看板生产流程示意
生产流程 生产看板
前一工序
前一工序员工 按生产看板旳 指示,生产指定 数量旳工件
当工件被取用后,生产 看板及时送回前一工 序中
工序间取货流程 取货看板
物流员B工带着 取货看板,到前一 工序取货
下一工序
一箱工件被取用 后, 将取货看板取 出, 交物流员工B
前一工序完毕生产后, 工件连同生产看板,送 到待出货处
2. 其内容如图所示，
信号看板
1. 一般应用于工序 后设置了超市旳 情况;
2. 当该批工件旳数 量降低到基准数 时.摘下信号看板， 送回到生产工序， 然后生产工序按 该看板旳指示开 始生产。
取货看板
1. 一般应用工序间 取货或仓库到工 序取货旳看板
2. 看板内容一般涉 及: 物料名称,编号, 存货地址, 送货地 址,数量,看板编号, 看板总数等
2024年《精益生产》学习心得(3篇)
2024年《精益生产》学习心得《精益生产》是由詹姆斯·P·温姆克勒和丹尼尔·T·琼斯合著的一本关于生产管理的经典著作。
该书介绍了精益生产的概念和原则，指导企业如何通过精益的方法来提高生产效率和质量。
阅读这本书对我来说是一次重要的学习经历。
下面是我对该书学习的心得体会。
首先，精益生产强调的是价值流的观念。
作者指出，企业的生产过程是一条价值流，而非孤立的生产环节。
通过对整个价值流进行分析和优化，企业能够发现生产过程中的浪费和瓶颈，从而不断提高生产效率。
在我工作的过程中，我也深刻体会到了这一点。
以前我只注重自己的工作环节，只关注自己的任务完成情况。
但是通过阅读《精益生产》，我逐渐认识到，只有将整个生产过程作为一个整体来考虑，才能找到真正的问题，并采取相应的措施来解决。
其次，精益生产提出了许多实用的工具和方法，帮助企业实现生产流程的优化。
其中，价值流图是一种重要的工具。
通过绘制价值流图，企业可以清晰地看到每个工序的价值添加和浪费的情况，从而有针对性地进行改进。
我在实际工作中也尝试过使用价值流图。
通过与同事共同绘制价值流图，我们发现了一些生产过程中的浪费和低效环节，并提出了相应的改进方案。
这些改进措施确实带来了明显的效果，提高了生产效率，降低了成本。
此外，精益生产还强调了持续改进的重要性。
作者指出，只有不断地挖掘潜在问题，找到改进的机会，并采取相应的措施，企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
我深深认同这一观点。
在实际工作中，我们经常会遇到各种问题和困难。
但是如果我们能够保持积极的改进心态，不断地寻找问题，找到解决问题的办法，就能够不断提高自己和团队的能力，并逐步达到卓越的业绩。
综上所述，阅读《精益生产》是一次十分有价值的学习经历。
通过学习这本书，我不仅对精益生产的理念和原则有了更深入的理解，而且学到了许多实用的工具和方法，可以帮助我更好地管理和提高生产效率。
我相信，在今后的工作中，我将能够应用这些知识和技巧，不断改进自己的工作，实现更好的业绩。
精益生产5流动篇课件
生产瓶颈问题
总结词
生产瓶颈是指在生产过程中由于某些资源的 限制而导致的生产效率低下的问题。
详细描述
生产瓶颈可能是由于设备、人力、物料等原 因造成的。为了解决这个问题，企业需要对 生产流程进行全面分析，找出瓶颈所在，并 采取相应的措施进行改进。例如，增加设备 、优化工作流程、提高员工技能等。此外， 采用精益生产的方法，如单件流、拉动系统 等，可以有效消除生产瓶颈，提高生产效率
提升产品质量
提高产品合格率
通过严格控制生产过程和 标准化作业，提高产品合 格率，减少不良品和返工 成本。
增强产品稳定性
通过持续改进和标准化， 提高产品的稳定性和一致 性，满足客户需求。
提升客户满意度
通过提供高质量的产品和 服务，提高客户满意度和 忠诚度。
增强企业竞争力
提高市场占有率
通过提高生产效率和产品质量， 增加产品在市场上的竞争力，提
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优化资源配置
根据实际需求合理安排人力、物力和 财力，避免资源浪费，实现资源的优 化配置。
降低生产成本
01
02
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减少库存成本
通过实时生产和需求拉动 ，降低库存量，减少库存 成本。
节约原材料
通过精确控制生产过程， 减少原材料浪费，降低原 材料成本。
降低人工成本
通过提高生产效率和自动 化程度，减少人工干预和 人力需求，降低人工成本 。
工素质。
组织结构调整
02
根据企业发展和精益生产需要，适时调整组织结构，优化管理
流程。
激励机制建立
03
建立有效的激励机制，激发员工的积极性和创造力，推动企业
持续改进。
04
流动化的挑战与解决方案
“流动”——精益生产的核心，企业追求至善的法宝——解读《流的传承》
第29卷第17期2018年9月中国机械工程CHINA MECHANICAL ENGINEERINGVol.29No.17pp.2137⁃21410引言近年来，中国制造业在快速高质量发展的同时，也遇到很多挑战。
“中国制造”依赖的基础研究薄弱，学科前沿重大理论突破和引领性成果少，一些核心技术受制于人，我们需要正视成就和差距，持续务实地探索科技创新之路。
除此之外，中国制造企业管理粗放，在当前人口红利消失和人工成本上涨，在国际上的成本竞争优势正在降低，急需引入和发展更科学有效的管理之道，以助力整个制造业的产业升级和提质增效。
源自日本丰田汽车工业公司（以下简称“丰田公司”）的“丰田生产方式”（精益生产）不仅成就了丰田公司的核心竞争力，也是全球生产管理的最为重要的标杆，已成为中国制造企业管理创新的重要方法。
《流的传承》一书传承自丰田公司大野耐一的经营管理哲学，是作者原田武彦在丰田汽车接受大野先生指导的忠实纪录，也是其后他在工作中实践和发展该管理理论的记载。
原田武彦1968年进入丰田公司，在现场的工作中，学习实践丰田生产方式，1999年就任丰田汽车子公司——中国台湾国瑞汽车总经理，于任内不断实践和发展丰田生产方式的管理思维，退休后亦继续在日本倡导应用丰田生产方式。
原田武彦把四十余年的学习实践经验写成了《流的传承》一书，用具体的例子与读者分享大野耐一的心得。
书的内容可以帮助我们很好地理解精益生产的本质，提升企业实施精益生产的效果。
1精益生产发展历史20世纪50年代，日本面临经济萧条、缺少资金、生产效率低下的局面，当时日本制造业的生产效率只有美国制造业的1/9~1/8。
日本要发展汽车产业，但又不可能全面引进美国成套设备，因此也就无法照搬美国的大量生产方式。
为发展本国的汽车工业，日本丰田公司对比研究了日本和美国的社会文化背景和国民特质。
他们发现：日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，美国企业外籍工人多，日本企业则少，且日本员工身上也不存在美国员工特有的因美式生活而形成的自由散漫和个人主义泛滥问题。
精益生产的心得8篇
精益生产的心得8篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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单元生产方式 品种多样 小型,灵活,柔性高
分工和作业内容 操作工人 库存水平 生产效率 机器稼动率
生产周期
细致,简单,重复 专项技能 高 高 高
长
是现场管理的基础:
主要营造 “人人积极参与, 事事遵守标准”的良好氛围.
目的:
也是为了消除浪费, 发现问题, 提高生产率,提高员工素 质, 积极参与改善.
目视化管理
目视化管理原则: 一望而知
作业管理, 物品管理, 设备管理, 品质管理, 安全管理
四个关键问题:
1.是否看到工序正常还是不正常? 2.是否每个员工都知道自己应该采用的标准方法? 3.是否每个员工都明确了他们的主要问题? 4.是否能看到员工在做什么?
单元生产(Cell)优点
大批量生产模式
2
节省人力和空间
8s
6s
8s
6s
8s
6s
8s
6s
含每次取放工件1s
节拍: 8s, 人力: 8人, 线平衡率: 87.5%, 总周期时间=56s 有价值时间%=(56-8)/56=85.7%
单元生产模式
25s 25s 25s 25s 25s 25s
每人承担之前4人的操作, 每人操作时间=56/2-3=25s, 每单元总 周期时间=50s, 有价值时间%=(50-2)/50=96% 假设生产 1000ea
单元生产(Cell)使用前提
小批量多品种生产:
1.客户订单要求每天交货, 其日需求低于生产线产能; 2.产品订单波动, 其日需求增加或减少,生产线不能机动调整应对.
生产流程浪费比率高:
1.未按制造工艺流程排列生产线; 2.固有线体, 固定工序的员工取放工件的时间长; 3.流水线各工序作业时间不均匀,产线平衡率低,人员调配和组合困难.
JIT 准时生产
实现这一目的的最理想方式是: 单件流 (one-piece flow);
要实现单件流, 首先要实现均衡化拉动(Pull levelly) 让任何不同的产品都可以按照一个常规的节拍时间 来生产;
只通过持有刚够弥补波动所需的库存数量,然后通过 持续改善,以减少库存;
5S+1
5S+1: 整理, 整顿, 清扫, 清洁, 修养, + 安全.
客户需求: 1000ea/班 1条生产线 50人 8小时
切换
单元生产模式
切换
客户需求: 1000ea/班 10条单元生产线 50人 8小时
客户需求:900ea/班 9条单元生产线 45人 8小时
单元生产(Cell)优点
1
生产的数量和品种 灵活多变,能快速 适应客户需求
大批量生产模式
0.8小时用 于转线
不能使用单元生产的情况:
1.产品较重, 工序较多,时间较长; 2.工序涉及较贵重(如高速冲床)或较专业的设备(如: 氦气测漏气) 3.人员原因, 比如人员流动性大, 工序操作不易掌握,培训时间较长等
单元生产(Cell)与大批量生产比较
项目 产品特点 设备和工装夹具
批量生产方式 品种单一 专用,高效,昂贵
1 2 . . n
分割式: •多人共用一条单元生 产线,每人从事一段工 作; •相互间要合作紧密; •适用较多的生产线 •作业内容不能太多;
dd cc b
ee f
a
逐兔式: •多人共用一条单元生 产线,每人从头做到尾; •对台屋式设备利用率 不高的补充; •作业内容不能太多;
一人巡回式: •一条单元生产线,一 个人从事所有工作; •作业内容较多; •主要以设备加工为 主, 人主要取放工件
精益生产之
流动篇
精益生产体系屋
优异质量, 最低成本, 准时交货,安全,士气
标准化 精益生产模式 单件流 拉动生产 均衡化生产 尊重员工
精益企业
自 働 化
快速换线 (SMED) 目视管理 &5S+1
及时 生产 模式
精益管理模式
持续改善
价值流分析
流动概念
流动创造价值 精益生产核心: 停滞均为浪费
创造价值, 消除浪费
基本规范:
1.统一: 2.简约: 3.鲜明: 4.使用: 5.严格: 实行标准化, 消除五花八门的杂乱现象; 视觉显示信号应该一目了然; 信号显示清晰, 位置适宜; 少花钱,讲究实效 现场所有人员必须严格遵守和执行有关规定
目视化管理的目的是:
1.为了将问题凸显出来,从而让大家关注, 去进行改善; 2.让员工能清楚了解生产状态, 从而提高员工的投入感
单元生产(Cell)优点
4
设备规模小 建设周期短 设定和调试时间 短
单元生产(Cell)优点
大批量生产模式
5
有利建立激励和制 约机制 改变人机关系和提 高员工工作兴趣
人员较多, 管理需要更多的协调,配合
单元生产模式
人员较少, 员工自我管理能力强,容易自我约束
单元生产(Cell)主要形式
台屋式: •一人完成所有工序 •设备数量充足, •员工技能多样, •作业内容不能太多.
流动三步骤
前提
核心
保证Hale Waihona Puke 节拍流动拉动
流动技术应用
JIT
5S目视化管理
标准化
节拍/流动
单元化
平准化
自働化
JIT 准时生产
基本原则:
只在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品
关注点:
如何根据客户的需求来生产
把客户需求转化为节拍时间(Takt Time 在可用的时间内,制造一件产品的频率)
目标:
彻底消除无效劳动和浪费
客户需求: A: 500ea/班 B: 400ea/班 1条生产线 50人 3.2小时生产 B产品
客户需求: A: 500ea/班 B: 400ea/班 1条生产线 50人 4小时生产 A产品 单元生产模式
切换
无换线损 失
客户需求: A: 500ea/班 B: 400ea/班 5条单元生产线生产A 4条单元生产线生产B 45人 8小时
目视化管理例子
检测仪器标明正常范围
管道用颜色区分管道的用途
显示生产情况的电子板
显示生产情况的电子板
单元生产(Cell)
批量生产:
单元生产:
单元生产(Cell)优点
1
生产的数量和品种 灵活多变,能快速 适应客户需求
大批量生产模式
0.8小时不 好安排
客户需求: 900ea/班 1条生产线 50人 7.2小时
不同方式 大批量 单元生产 所需时间 8000s 25000s 需要人力 2.22h/8人 6.94h/2人, 折算:2.22h/6.26人
人力节 省22%
单元生产(Cell)优点
大批量生产模式
3
加工
单元生产模式
缩短生产周期,减 少搬运,减少库存, 提高质量.
加工
装配
测试
装配
包装
包装
测试
搬運
在 制 品