工程项目管理(PPT)
合集下载
工程项目管理案例分析PPT
• b, on-line data cleared fine after clearing the system can work, you need to do testing.
• c, before the on-line ready for training-related jobs, training manuals, training programs.
06
理，有客户对需求进行变更时才有话语权，可
以对项目的进度进行有效的控制。
Customer needs analysis, needs analysis in place there are many ways to the cause behind the increase, the duration of the affected, two major events in the planning phase of the project need to do a good job
单击此处添加副标题
工程项目管理案 例分析
演讲人姓名
项目管理的要素中项目的进度和时间一直成为项目的主经约束和管理要求，一个项目能否按预计的时间 计划上线通常会成为项目成功的主要标志之一，做为项目的管理者（项目经理）对项目的把控是项目管 理工作的重中之重，影响一个项目进度的主要表现在以下几点：
Project management elements of the project progress and time have become the main by the constraints and management requirements of the project, a project can be the expected time to plan on the line usually becomes one of the main sign of the success of the project as a project manager (project Manager) on the project to control the most important task of project management, the impact of a project schedule in the following points:
• c, before the on-line ready for training-related jobs, training manuals, training programs.
06
理，有客户对需求进行变更时才有话语权，可
以对项目的进度进行有效的控制。
Customer needs analysis, needs analysis in place there are many ways to the cause behind the increase, the duration of the affected, two major events in the planning phase of the project need to do a good job
单击此处添加副标题
工程项目管理案 例分析
演讲人姓名
项目管理的要素中项目的进度和时间一直成为项目的主经约束和管理要求，一个项目能否按预计的时间 计划上线通常会成为项目成功的主要标志之一，做为项目的管理者（项目经理）对项目的把控是项目管 理工作的重中之重，影响一个项目进度的主要表现在以下几点：
Project management elements of the project progress and time have become the main by the constraints and management requirements of the project, a project can be the expected time to plan on the line usually becomes one of the main sign of the success of the project as a project manager (project Manager) on the project to control the most important task of project management, the impact of a project schedule in the following points:
工程项目管理案例分析PPT
B
需求的管理（变更、范围）
D
需求的分解（优先急、过虑）
E
客户的需求是否分析到位？
A
Customer needs analysis, needs analysis in place there are many ways to the cause behind the increase, the duration of the affected, two major events in the planning phase of the project need to do a good job a demand management (changes, range) b, the demand for the decomposition (priority anxious, worrying too much) Determine the baseline of the demand we go on the demand for effective change management, customer needs to change, have the right to speak, can effectively control the progress of the project.
Facts and reason, and sometimes customers are often unreasonable, and can reason from the following aspects and customers:
从项目的投入金额上看、客户的投入与要求比例，这个可以在项目启动的章程中体现。 从软件的工程上看。 从项目的风险和难易成度上看。 准备好一个项目可行的时间规划方案和客户一起讨论。 a, the amounts of money spent for the project from the point of view, the customer's investment and requirements of the proportion of this can be reflected in the project start-up charter. b From a software engineering point of view. c, the degree of view the risk and difficulty of the project. d ready to discuss a feasible project time planning programs and customer.
工程项目的质量管理概述PPT(共32页)精选全文完整版
三、工程项目质量因素的控制 在工程项目建设的各个阶段，对工程项目质量影响的主要因素就是“人、机、料、法、环”等五大方面。 （一）对“人”的因素的控制 领导者的素质 人的理论和技术水平 人的生理缺陷 人的心理行为 人的错误行为 人的违纪违章
（二）对材料、构配件的质量控制 1.材料质量的标准 2.材料质量的检验、试验 （1）材料质量的检验方法 书面检验、外观检验、理化检验、无损检验 （2）材料质量检验程度 材料质量检验程度分为免检、抽检和全部检查三种。 （3）材料质量检验项目 材料质量检验项目一般可分为一般检验项目和其他检验项目。 （4）材料质量检验的取样 （5）材料抽样检验的判断 3.材料的选择和使用要求
（三）对方法的控制 对方法的控制主要是指对施工方案的控制，也包括对整个工程项目建设期内所采用的技术方案、工艺流程、组织措施、检测手段、施工组织设计等的控制。 （四）对施工机械设备的控制 机械设备的选型 机械设备的主要性能参数 机械设备的使用、操作要求 （五）对环境因素的控制
四、工程项目质量控制的方法与技术 （一）全面质量管理的PDCA循环法 1.PDCA循环划分为4个阶段8个步骤： 第一阶段是计划阶段(即Plan，P阶段) 第一步是分析现状，找出存在的质量问题。 第二步是分析产生质量问题的原因和影响因素。 第三步是从各种原因和影响因素中找出影响质量的主要原因或影响因素。 第四步是针对影响质量主要原因或因素，制定改善质量的技术组织措施，提出执行措施的计划，并预计效果。 第二阶段是实施阶段(即Do，D阶段)。 第五步即执行措施和计划。 第三阶段是检查阶段(即Check，C阶段)。 第六步是检查效果，发现问题。 第四阶段是处理阶段(即Action，A阶段)。 第七步总结经验、纳人标准。 第八步把遗留问题，转入到下一个管理循环，为下一期计划提供数据资料和依据。
（二）对材料、构配件的质量控制 1.材料质量的标准 2.材料质量的检验、试验 （1）材料质量的检验方法 书面检验、外观检验、理化检验、无损检验 （2）材料质量检验程度 材料质量检验程度分为免检、抽检和全部检查三种。 （3）材料质量检验项目 材料质量检验项目一般可分为一般检验项目和其他检验项目。 （4）材料质量检验的取样 （5）材料抽样检验的判断 3.材料的选择和使用要求
（三）对方法的控制 对方法的控制主要是指对施工方案的控制，也包括对整个工程项目建设期内所采用的技术方案、工艺流程、组织措施、检测手段、施工组织设计等的控制。 （四）对施工机械设备的控制 机械设备的选型 机械设备的主要性能参数 机械设备的使用、操作要求 （五）对环境因素的控制
四、工程项目质量控制的方法与技术 （一）全面质量管理的PDCA循环法 1.PDCA循环划分为4个阶段8个步骤： 第一阶段是计划阶段(即Plan，P阶段) 第一步是分析现状，找出存在的质量问题。 第二步是分析产生质量问题的原因和影响因素。 第三步是从各种原因和影响因素中找出影响质量的主要原因或影响因素。 第四步是针对影响质量主要原因或因素，制定改善质量的技术组织措施，提出执行措施的计划，并预计效果。 第二阶段是实施阶段(即Do，D阶段)。 第五步即执行措施和计划。 第三阶段是检查阶段(即Check，C阶段)。 第六步是检查效果，发现问题。 第四阶段是处理阶段(即Action，A阶段)。 第七步总结经验、纳人标准。 第八步把遗留问题，转入到下一个管理循环，为下一期计划提供数据资料和依据。
工程项目管理案例分析ppt课件
（4） 协助业主对设计文件尽快做出审定和决策，以免 影响设计进度计划；
（5）在设计过程中进行进度计划值和实际值的比较， 并提交进度控制报告和建议；
（6）协调各专业工种设计进度，使其能满足施工进度
要2求019。
-
8
质量控制
为了有效的进行设计阶段质量控制， 项目管理人员应在透彻了解业主给项要 求的基础上，详细的阅读，分析图纸， 一边发现并提出问题。对重要的细节问 题和关键问题，如有必要建议组织中外 专家论证。
2019
-
25
⑷协助业主对设计文件尽快做出审定和决策，以免 影响设计进度计划；
⑸在设计过程中进行进度计划值和实际值的比较， 并提交进度控制报告和建议；
⑹协调各专业工种设计进度，使其能满足施工进度要求。
2019
-
26
质量控制的任务
⑴仔细分析设计图纸，及时向设计单位提出图纸中存 在的问题。对设计变更进行技术经济分析，并按照规 定的程序办理设计变更手续。凡对投资及进度带来影 响的设计变更，需会同业主核签；
2019
-
5
（1）审核方案设计优化估算，并提出审核报告和建议；
（2）审核设计概算，并提出审核报告和意见；
（3）在审核设计概算的基础上，确定项目总投资目标值；
（4）对施工图设计从设计、施工、材料和设备等多方面 进行必要的市场调查分析和技术经济比较，并提出咨询 报告，供业主参考；
（5）审核施工图预算，调整总投资计划，在充分 考虑满足项目功能的条件下提出进一步挖掘节约
2019
-
17
工程概况
地块整体略呈矩形，占地面积约4618平方 米。大楼为一幢二十四层的高层建筑，其中
地下室一层，一至五楼为群房，以上为主楼。
（5）在设计过程中进行进度计划值和实际值的比较， 并提交进度控制报告和建议；
（6）协调各专业工种设计进度，使其能满足施工进度
要2求019。
-
8
质量控制
为了有效的进行设计阶段质量控制， 项目管理人员应在透彻了解业主给项要 求的基础上，详细的阅读，分析图纸， 一边发现并提出问题。对重要的细节问 题和关键问题，如有必要建议组织中外 专家论证。
2019
-
25
⑷协助业主对设计文件尽快做出审定和决策，以免 影响设计进度计划；
⑸在设计过程中进行进度计划值和实际值的比较， 并提交进度控制报告和建议；
⑹协调各专业工种设计进度，使其能满足施工进度要求。
2019
-
26
质量控制的任务
⑴仔细分析设计图纸，及时向设计单位提出图纸中存 在的问题。对设计变更进行技术经济分析，并按照规 定的程序办理设计变更手续。凡对投资及进度带来影 响的设计变更，需会同业主核签；
2019
-
5
（1）审核方案设计优化估算，并提出审核报告和建议；
（2）审核设计概算，并提出审核报告和意见；
（3）在审核设计概算的基础上，确定项目总投资目标值；
（4）对施工图设计从设计、施工、材料和设备等多方面 进行必要的市场调查分析和技术经济比较，并提出咨询 报告，供业主参考；
（5）审核施工图预算，调整总投资计划，在充分 考虑满足项目功能的条件下提出进一步挖掘节约
2019
-
17
工程概况
地块整体略呈矩形，占地面积约4618平方 米。大楼为一幢二十四层的高层建筑，其中
地下室一层，一至五楼为群房，以上为主楼。
工程项目管理ppt课件(完整版)
004540
2021年-2022年
004541
2021年-2022年
004542
2021年-2022年
004543
2021年-2022年
004544
2021年-2022年
004545
2021年-2022年
004546
2021年-2022年
004547
2021年-2022年
004548
004591
2021年-2022年
004592
2021年-2022年
004593
2021年-2022年
004594
2021年-2022年
004595
2021年-2022年
004596
2021年-2022年
004597
2021年-2022年
004598
2021年-2022年
004599
004506
2021年-2022年
004507
2021年-2022年
004508
2021年-2022年
004509
2021年-2022年
004510
2021年-2022年
004511
2021年-2022年
004512
2021年-2022年
004513
2021年-2022年
004514
2021年-2022年
004549
2021年-2022年
004550
2021年-2022年
004551
2021年-2022年
004552
2021年-2022年
004553
2021年-2022年
004554
2021年-2022年
2021年-2022年
004541
2021年-2022年
004542
2021年-2022年
004543
2021年-2022年
004544
2021年-2022年
004545
2021年-2022年
004546
2021年-2022年
004547
2021年-2022年
004548
004591
2021年-2022年
004592
2021年-2022年
004593
2021年-2022年
004594
2021年-2022年
004595
2021年-2022年
004596
2021年-2022年
004597
2021年-2022年
004598
2021年-2022年
004599
004506
2021年-2022年
004507
2021年-2022年
004508
2021年-2022年
004509
2021年-2022年
004510
2021年-2022年
004511
2021年-2022年
004512
2021年-2022年
004513
2021年-2022年
004514
2021年-2022年
004549
2021年-2022年
004550
2021年-2022年
004551
2021年-2022年
004552
2021年-2022年
004553
2021年-2022年
004554
2021年-2022年
(完整版)工程项目管理PPT课件
b、技术改造项目（改进技术、增加品种、提 高质量、治理“三废”）
（2）按规模分为大型项目、中型项目、小型项目 （3）按功能用途分为工业建设项目、民用建设项目、基础设施项 目（水利、道路、煤炭、电力、邮电、铁路、石油等）
4、建设项目的组成 分项工程∈分部工程∈单位工程∈单项工程∈建设项目
（1）单项工程：建设项目的组成部分，具有独立的设计文件，建成后可独立 发挥生产能力和效益的工程。 （2）单位工程：单项工程的组成部分，具有独立的设计文件，可独立施工和 验收，但建成后不能单独形成生产能力或发挥效益的工程。 （3）分部工程：单位工程的组成部分，一个单位工程最多可含有9个分部工 程。地基基础工程、主体工程、装饰装修工程、屋面工程、给排水及采暖工程、 电气工程、智能建筑、通风与空调工程、电梯工程。 （4）分项工程：分部工程的组成部分。例如基础工程可分为：挖土、回填土、 降水、模板、钢筋、混凝土、砌体等。
二、项目管理和工程项目管理
（一）、项目管理
1、定义：项目管理是指为使项目取得成功（实现所要求的质 量，在所规定的时限、所批准的费用预算内）所进行的计划、
组织、协调和控制等专业化活动。 2、项目管理的对象：项目 3、项目管理的特点：科学性，全面性（各行各业），系统性 （项目管理是系统工程），程序性，向职业化、标准化和集成 化发展。
（二）、国外背景 • 在上世纪60年代末期和70年代初期，工业发达国家开始将项目
管理的理论和方法应用于建设工程领域。 • 上世纪70年代中期前后在大学开设了与工程管理相关的专业。 • 项目管理的应用首先在业主方的项目管理中，而后逐步在承包
商、设计方和供货方中得到推广。 • 于上世纪70年代中期前后兴起了项目管理咨询服务，项目管理
建设单位
（2）按规模分为大型项目、中型项目、小型项目 （3）按功能用途分为工业建设项目、民用建设项目、基础设施项 目（水利、道路、煤炭、电力、邮电、铁路、石油等）
4、建设项目的组成 分项工程∈分部工程∈单位工程∈单项工程∈建设项目
（1）单项工程：建设项目的组成部分，具有独立的设计文件，建成后可独立 发挥生产能力和效益的工程。 （2）单位工程：单项工程的组成部分，具有独立的设计文件，可独立施工和 验收，但建成后不能单独形成生产能力或发挥效益的工程。 （3）分部工程：单位工程的组成部分，一个单位工程最多可含有9个分部工 程。地基基础工程、主体工程、装饰装修工程、屋面工程、给排水及采暖工程、 电气工程、智能建筑、通风与空调工程、电梯工程。 （4）分项工程：分部工程的组成部分。例如基础工程可分为：挖土、回填土、 降水、模板、钢筋、混凝土、砌体等。
二、项目管理和工程项目管理
（一）、项目管理
1、定义：项目管理是指为使项目取得成功（实现所要求的质 量，在所规定的时限、所批准的费用预算内）所进行的计划、
组织、协调和控制等专业化活动。 2、项目管理的对象：项目 3、项目管理的特点：科学性，全面性（各行各业），系统性 （项目管理是系统工程），程序性，向职业化、标准化和集成 化发展。
（二）、国外背景 • 在上世纪60年代末期和70年代初期，工业发达国家开始将项目
管理的理论和方法应用于建设工程领域。 • 上世纪70年代中期前后在大学开设了与工程管理相关的专业。 • 项目管理的应用首先在业主方的项目管理中，而后逐步在承包
商、设计方和供货方中得到推广。 • 于上世纪70年代中期前后兴起了项目管理咨询服务，项目管理
建设单位
工程项目管理培训PPT
批程序。
工程项目风险管理
总结词
工程项目风险管理旨在识别、评估和控制项目中的风险，涉及风险识别、风险评估以及风险应对。
详细描述
在风险管理阶段，项目管理团队需要全面识别项目中存在的风险因素，评估其可能对项目造成的影响 程度。根据风险评估结果，制定相应的风险应对措施，降低或消除风险对项目的影响。
工程项目管理实践技
工程项目变更与索赔管理
变更管理
对项目变更进行评估和控制，确保变更对项 目的影响最小化。
合同管理
确保合同条款的履行，预防合同纠纷的发生。
索赔管理
处理合同索赔，维护项目的利益和声誉。
谈判与协商
与相关方进行有效的谈判和协商，达成有利 于项目的协议。
工程项目验收与评估
验收准备
制定详细的验收计划和标准，确保验 收工作顺利进行。
制定详细的质量标准和验 收标准，明确项目质量要
求。
对发现的质量问题进行整 改和追责，防止问题再次
出现。
详细描述
对项目各阶段进行质量检 查和评估，确保质量符合
要求。
建立质量管理体系，持续 优化质量管理流程和方法。
案例三：国际工程项目的采购与合同管理
总结词：通过合理的采购 和合同管理，降低项目成 本和风险
的影响。
工程项目团队建设与沟通
01
02
0304组建高效团队 Nhomakorabea根据项目需求，选择具备所需 技能和经验的团队成员。
明确职责分工
为团队成员分配明确的职责和 工作任务，确保项目顺利进行
。
促进有效沟通
建立有效的沟通机制，确保团 队成员之间的信息传递及时准
确。
激励与培训
激励团队成员发挥潜力，提供 必要的培训和发展机会。
工程项目风险管理
总结词
工程项目风险管理旨在识别、评估和控制项目中的风险，涉及风险识别、风险评估以及风险应对。
详细描述
在风险管理阶段，项目管理团队需要全面识别项目中存在的风险因素，评估其可能对项目造成的影响 程度。根据风险评估结果，制定相应的风险应对措施，降低或消除风险对项目的影响。
工程项目管理实践技
工程项目变更与索赔管理
变更管理
对项目变更进行评估和控制，确保变更对项 目的影响最小化。
合同管理
确保合同条款的履行，预防合同纠纷的发生。
索赔管理
处理合同索赔，维护项目的利益和声誉。
谈判与协商
与相关方进行有效的谈判和协商，达成有利 于项目的协议。
工程项目验收与评估
验收准备
制定详细的验收计划和标准，确保验 收工作顺利进行。
制定详细的质量标准和验 收标准，明确项目质量要
求。
对发现的质量问题进行整 改和追责，防止问题再次
出现。
详细描述
对项目各阶段进行质量检 查和评估，确保质量符合
要求。
建立质量管理体系，持续 优化质量管理流程和方法。
案例三：国际工程项目的采购与合同管理
总结词：通过合理的采购 和合同管理，降低项目成 本和风险
的影响。
工程项目团队建设与沟通
01
02
0304组建高效团队 Nhomakorabea根据项目需求，选择具备所需 技能和经验的团队成员。
明确职责分工
为团队成员分配明确的职责和 工作任务，确保项目顺利进行
。
促进有效沟通
建立有效的沟通机制，确保团 队成员之间的信息传递及时准
确。
激励与培训
激励团队成员发挥潜力，提供 必要的培训和发展机会。
建筑工程项目管理ppt
人力资源管理
人员计划
根据项目需求和资源计划， 制定人员计划和组织结构。
人员招聘与培训
负责人员招聘和培训工作， 确保项目团队具备所需技 能和经验。
人员绩效管理
对项目团队成员进行绩效 评估和管理，激励团队成 员发挥潜力。
沟通管理
信息发布计划
制定详细的信息发布计划，明确信息传递方式和 时间节点。
信息沟通
发展趋势
未来建筑工程项目管理将更加注 重信息化、智能化和绿色化，以 适应社会和市场的需求。
02 建筑工程项目管理的核心 要素
范围管理
01
02
03
范围定义
明确项目的目标、任务和 范围，制定详细的项目计 划和任务分解结构。
范围核实
确保项目范围符合合同和 客户需求，及时调整和修 正项目范围。
范围变更控制
确保项目团队内部、客户和其他利益相关者之间 的信息传递及时、准确和完整。
沟通效果评估
对项目沟通效果进行评估和改进，提高沟通效率 和质量。
风险管理
风险识别
识别项目潜在的风险和不确定性因素，包括技术风险、 市场风险、财务风险等。
风险评估
对识别出的风险进行评估和分析，确定风险等级和影 响程度。
风险应对与监控
项目风险管理是项目管理中的重要环节，通过识别、评估和应对潜在风险，降低风险对 项目的影响。
详细描述
项目风险管理包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等过程。为做好项目风险 管理，需建立完善的风险管理体系，提高风险意识，制定应对措施，并定期进行风险评
估和调整。同时，应注重风险预防，加强风险预警和快速响应能力。
详细描述
关键路径法是项目管理中非常重要的一种技术，它能够帮助项目经理识别项目中最重要的任务和活动，从而集中 资源和精力进行重点管理和控制。同时，关键路径法还可以用于优化项目计划，缩短项目工期和提高项目执行效 率。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
各类项目组织结构的特点 选择组织结构类型的影响因素
企业组织对项目的影响
组织的项目管理成熟度会对项目产生 影响，组织的成熟度是指组织的：
项目管理体系(Project Management System) 文化和风格 组织结构 项目管理办公室
企业项目管理成熟度模型
第一个层次 通用术语
第二个层次 通用过程
工具和技术
1. 产品分析 2. 收益/成本分析 3. 替换方案确定 4. 专家评定
5.WBS
结果
1.范围说明书 2.支持性详细 3.资料 4.范围管理计划
EPC合同
(费用+性能+范围)整合
范围管理计划
➢ 范围管理计划总说明 ➢ 范围管理计划的组织
▪ 分派任务 ▪ 项目实施状态报告 ➢工作范围说明书和工作分解结构 ➢工作范围预期稳定性评价 ➢范围变更控制程序 ➢范围管理计划的矩阵管理方法
变更工作的焦点问题
对费用的影响
对工期的影响
对质量的影响
费用
对使用功能的影响
时间
目标
项目的三个基本目标
质量
Case Study
业主发出变更令，你是否一定要遵守？
课程里程碑
项目管理 模式
项目管理 环境
项目集成 管理
项目范围 管理
项目时间 管理
项目费用 管理
项目质量 管理
项目人力 资源管理
总承包商 (设计－建造)
工程监理 公司
经营开发公 司（运营）
设计、咨询公 分 司 包 商 供应商
顾问机构（法 律、财务等）
各综合开发公 司
用户
（收费）
（移交）
伙伴关系管理
伙伴合作过程
伙伴咨询 顾问
伙伴组织核心小组
组建
政府部门
投资方
设计方
业主
承包商
咨询方
分包商 供应商
……
工作关系
合同关系
监督关系
图2 建设项目伙伴组织图
DBB组织结构
建筑师/咨询工程 师的顾问
建筑师/咨询工程 师（进行可研、 设计等工作）
监理工程师
合同关系 管理协调关 系
业主 业主代表
贷款方
承包商
承包商
分包商
分包商 分包商 供 应商
分包商
工程项目通用管理模式基本关系简图
工程师（咨 询、监理）
业主
规划设计 单位
承包商（I）
承包商（II）
分包商
分包商 分包商
第三个层次 单一方法
第四个层次 基准比较
第五个层次 持续改进
组织结构
项目的组织环境---上级组织 组织结构的三种形式
职能化项目组织 项目化项目组织 矩阵化项目组织
销售部
市场研究 行销规划 广告及推广 销售管理 销售部门
组织结构--上级组织
总经理
副总经理
人事
工程部
生产部
财务部
工程管理 设计
工程项目管理
课程里程碑
项目管理 模式
项目管ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 环境
项目集成 管理
项目范围 管理
项目时间 管理
项目费用 管理
项目质量 管理
项目人力 资源管理
项目沟通 管理
项目风险 管理
项目采购 管理
传统的（通用的）项目管理模式
设计－招标－建造模式（Design-Bid-Build， DBB）
在国际上最为通用，世行和亚行贷款项目以 及采用FIDIC施工合同条件（99年第一版） 的项目均采用这种模式，传统模式招标文件 中一般采用FIDIC “红皮书”或“新红皮 书”。
职能化
低 标准
低 短 小 低 各种各样 低 高 低 有依赖 小
矩阵化
中 复杂 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 有依赖
大
项目化
高 新 高 长 大 高 单一 高 低 高 有依赖 中等
课程里程碑
项目管理 模式
项目管理 环境
项目集成 管理
项目范围 管理
项目时间 管理
项目费用 管理
项目质量 管理
课程里程碑
项目管 理模式
项目管 理 环境
项目集 成管理
项目范 围管理
项目时 间管理
项目费 用管理
项目质 量管理
项目人 力资源
管理
项目沟 通管理
项目风 险管理
项目采 购管理
项目管理环境
PMP和IPMP 我国项目经理
的职业化
项目管理环境
企业组织对项目组织的影响 项目组织
职能式组织结构 项目式组织结构 矩阵式组织结构 混合式组织结构
辅助管理计划
范围管理计划 进度管理计划 成本管理计划 质量管理计划 沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划 人力资源管理计划
项目计划实施
实施依据
1. 项目计划 2.支持性详 细资料 3. 组织过程资产 4. 预防措施 5. 纠正措施
工具和技术
1. 一般管理技能 2. 产品所需的技能 和知识 3. 工作授权体系 4. 执行状况检查例会 5. 项目管理信息 系统 (PMIS) 6. 组织程序
PMC模式组织结构图
建筑师
工料测量师 结构工程师 设备工程师
业主 管理承包商
施工承包商
施工承包商
施工承包商
分 供设 分
设供分
设
供
包 应备 包
备应包
备
应
商 商租 商
租商商
租
商
赁
赁
赁
商
商
商
代理型CM模式组织结构图
业主
业主或咨询 工程师（规 划与预算）
建筑师 或工程 师
代理 型 CM
经理
施工 承包
商
供供 供 分分 分 应应 应 包包 包 商商 商 商商 商
结果
1. 项目计划 2. 支持性详 3. 细资料
项目计划内容
项目许可 项目管理方法和策略描述 范围说明，包括项目可交付成果和项目目标 执行控制层面的WBS及其可交付成果的成本估
算、计划开始和结束时间及职责分配 进度和成本基准计划 关键人员安排和成本 未解决事宜和未定的决策 辅助管理计划
结果
1.范围变更 2.纠正措施 3.教训 4.调整后的基 5.准计划
Scope change control system
请求变更 审核和批准变更 编制变更文件和颁发变更令 发出索赔额外费用和工期的意向函 变更估价 实施变更工作 对变更工作支付
兼职
全职
全职 全职
项目经理角色的一般 头衔
项目协调 员/项目领
导
项目协调 员/项目领
导
项目经理 /项目官
员
项目经 理/规划
经理
项目经 理/规划
经理
项目行政管理职员
兼职
兼职
兼职 全职 全职
组织形式
影响项目组织形式选择的因素
组织形 式
因不素确定性 技术
复杂程度 持续时间
规模 重要性 用户 依赖性（内部） 依赖性（外部） 时间临界性 资源临界性 差别
矩阵管理方法示意图
一级 二级 三级
项目工作分解结构
项 目 组 织 结 构
范围管理计划编写注意事项
在编写范围说明书时，应仔细和慎重，注意 语言和字词使用，以免造成错误的解释。
将项目的任务、规范、相关的批准和特别指示混 在一起；
编写时使用不准确的语言，如几乎（nearly）， 最好的（optimum），大约（approximately）, 在附近（close to)等；
无格式，无结构，或无年代顺序； 任务范围的广泛变化； 在如何描述工作细节方面的广泛变化。
工程项目范围定义
实施依据
1.范围说明书 2.约束条件 3.假定 4.其他计划编 5.制的结果 6.历史信息
工具和技术
1.工作分解结 2.构(WBS) 模板 3.工作分解
结果
1.工作分解结构 2.更新的范围 3.说明书
结果
1.工作结果 2.变更申请
综合变更控制
实施依据
1. 项目计划 2. 项目进度报告 3. 变更申请
工具和技术
1. 变更控制系统 2. 进度测量 3. 补充计划编制 4. 项目管理信息 系统 (PMIS)
结果
1.项目计划更新 2.纠正措施 3.教训
When you lose, don’t lose the lesson. 即便失敗了，也別錯過其中的教訓。
设计－ 管理
公司
供供供分分分 应应应包包包 商商商商商商
形式一
协调关 合系同关系
单向
供供供分分分 应应应包包包 商商商商商商
形式二
3.更替型合同模式
深度 30 ％～ 80 ％
业主
设计
承包商 剩余20％～ 70％ 设计
合同 更替
分包商 分包商 分包商
设计采购施工交钥匙模式（EPC Turnkey）
项目沟通 管理
项目风险 管理
项目采购 管理
工程项目范围管理
项目范围管理
项目范围 项目范围 项目范围 项目范围
计划编制
定义
确认
变更控制
Case Study-Airstrip
细节决定成败。
工程项目范围计划编制
实施依据
1. 产品描述 2. 项目许可文件 3. 双方签订的 合同 3. 约束条件 4. 假定
项目1经理 项目2经理 项目3经理
经营
工程
财务
设计
人事
项目 协调层
对项目组织结构影响
组织类型
矩阵式
项目特点
职能式
弱矩阵式
平衡矩阵 式
强矩阵 式
企业组织对项目的影响
组织的项目管理成熟度会对项目产生 影响，组织的成熟度是指组织的：
项目管理体系(Project Management System) 文化和风格 组织结构 项目管理办公室
企业项目管理成熟度模型
第一个层次 通用术语
第二个层次 通用过程
工具和技术
1. 产品分析 2. 收益/成本分析 3. 替换方案确定 4. 专家评定
5.WBS
结果
1.范围说明书 2.支持性详细 3.资料 4.范围管理计划
EPC合同
(费用+性能+范围)整合
范围管理计划
➢ 范围管理计划总说明 ➢ 范围管理计划的组织
▪ 分派任务 ▪ 项目实施状态报告 ➢工作范围说明书和工作分解结构 ➢工作范围预期稳定性评价 ➢范围变更控制程序 ➢范围管理计划的矩阵管理方法
变更工作的焦点问题
对费用的影响
对工期的影响
对质量的影响
费用
对使用功能的影响
时间
目标
项目的三个基本目标
质量
Case Study
业主发出变更令，你是否一定要遵守？
课程里程碑
项目管理 模式
项目管理 环境
项目集成 管理
项目范围 管理
项目时间 管理
项目费用 管理
项目质量 管理
项目人力 资源管理
总承包商 (设计－建造)
工程监理 公司
经营开发公 司（运营）
设计、咨询公 分 司 包 商 供应商
顾问机构（法 律、财务等）
各综合开发公 司
用户
（收费）
（移交）
伙伴关系管理
伙伴合作过程
伙伴咨询 顾问
伙伴组织核心小组
组建
政府部门
投资方
设计方
业主
承包商
咨询方
分包商 供应商
……
工作关系
合同关系
监督关系
图2 建设项目伙伴组织图
DBB组织结构
建筑师/咨询工程 师的顾问
建筑师/咨询工程 师（进行可研、 设计等工作）
监理工程师
合同关系 管理协调关 系
业主 业主代表
贷款方
承包商
承包商
分包商
分包商 分包商 供 应商
分包商
工程项目通用管理模式基本关系简图
工程师（咨 询、监理）
业主
规划设计 单位
承包商（I）
承包商（II）
分包商
分包商 分包商
第三个层次 单一方法
第四个层次 基准比较
第五个层次 持续改进
组织结构
项目的组织环境---上级组织 组织结构的三种形式
职能化项目组织 项目化项目组织 矩阵化项目组织
销售部
市场研究 行销规划 广告及推广 销售管理 销售部门
组织结构--上级组织
总经理
副总经理
人事
工程部
生产部
财务部
工程管理 设计
工程项目管理
课程里程碑
项目管理 模式
项目管ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 环境
项目集成 管理
项目范围 管理
项目时间 管理
项目费用 管理
项目质量 管理
项目人力 资源管理
项目沟通 管理
项目风险 管理
项目采购 管理
传统的（通用的）项目管理模式
设计－招标－建造模式（Design-Bid-Build， DBB）
在国际上最为通用，世行和亚行贷款项目以 及采用FIDIC施工合同条件（99年第一版） 的项目均采用这种模式，传统模式招标文件 中一般采用FIDIC “红皮书”或“新红皮 书”。
职能化
低 标准
低 短 小 低 各种各样 低 高 低 有依赖 小
矩阵化
中 复杂 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 有依赖
大
项目化
高 新 高 长 大 高 单一 高 低 高 有依赖 中等
课程里程碑
项目管理 模式
项目管理 环境
项目集成 管理
项目范围 管理
项目时间 管理
项目费用 管理
项目质量 管理
课程里程碑
项目管 理模式
项目管 理 环境
项目集 成管理
项目范 围管理
项目时 间管理
项目费 用管理
项目质 量管理
项目人 力资源
管理
项目沟 通管理
项目风 险管理
项目采 购管理
项目管理环境
PMP和IPMP 我国项目经理
的职业化
项目管理环境
企业组织对项目组织的影响 项目组织
职能式组织结构 项目式组织结构 矩阵式组织结构 混合式组织结构
辅助管理计划
范围管理计划 进度管理计划 成本管理计划 质量管理计划 沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划 人力资源管理计划
项目计划实施
实施依据
1. 项目计划 2.支持性详 细资料 3. 组织过程资产 4. 预防措施 5. 纠正措施
工具和技术
1. 一般管理技能 2. 产品所需的技能 和知识 3. 工作授权体系 4. 执行状况检查例会 5. 项目管理信息 系统 (PMIS) 6. 组织程序
PMC模式组织结构图
建筑师
工料测量师 结构工程师 设备工程师
业主 管理承包商
施工承包商
施工承包商
施工承包商
分 供设 分
设供分
设
供
包 应备 包
备应包
备
应
商 商租 商
租商商
租
商
赁
赁
赁
商
商
商
代理型CM模式组织结构图
业主
业主或咨询 工程师（规 划与预算）
建筑师 或工程 师
代理 型 CM
经理
施工 承包
商
供供 供 分分 分 应应 应 包包 包 商商 商 商商 商
结果
1. 项目计划 2. 支持性详 3. 细资料
项目计划内容
项目许可 项目管理方法和策略描述 范围说明，包括项目可交付成果和项目目标 执行控制层面的WBS及其可交付成果的成本估
算、计划开始和结束时间及职责分配 进度和成本基准计划 关键人员安排和成本 未解决事宜和未定的决策 辅助管理计划
结果
1.范围变更 2.纠正措施 3.教训 4.调整后的基 5.准计划
Scope change control system
请求变更 审核和批准变更 编制变更文件和颁发变更令 发出索赔额外费用和工期的意向函 变更估价 实施变更工作 对变更工作支付
兼职
全职
全职 全职
项目经理角色的一般 头衔
项目协调 员/项目领
导
项目协调 员/项目领
导
项目经理 /项目官
员
项目经 理/规划
经理
项目经 理/规划
经理
项目行政管理职员
兼职
兼职
兼职 全职 全职
组织形式
影响项目组织形式选择的因素
组织形 式
因不素确定性 技术
复杂程度 持续时间
规模 重要性 用户 依赖性（内部） 依赖性（外部） 时间临界性 资源临界性 差别
矩阵管理方法示意图
一级 二级 三级
项目工作分解结构
项 目 组 织 结 构
范围管理计划编写注意事项
在编写范围说明书时，应仔细和慎重，注意 语言和字词使用，以免造成错误的解释。
将项目的任务、规范、相关的批准和特别指示混 在一起；
编写时使用不准确的语言，如几乎（nearly）， 最好的（optimum），大约（approximately）, 在附近（close to)等；
无格式，无结构，或无年代顺序； 任务范围的广泛变化； 在如何描述工作细节方面的广泛变化。
工程项目范围定义
实施依据
1.范围说明书 2.约束条件 3.假定 4.其他计划编 5.制的结果 6.历史信息
工具和技术
1.工作分解结 2.构(WBS) 模板 3.工作分解
结果
1.工作分解结构 2.更新的范围 3.说明书
结果
1.工作结果 2.变更申请
综合变更控制
实施依据
1. 项目计划 2. 项目进度报告 3. 变更申请
工具和技术
1. 变更控制系统 2. 进度测量 3. 补充计划编制 4. 项目管理信息 系统 (PMIS)
结果
1.项目计划更新 2.纠正措施 3.教训
When you lose, don’t lose the lesson. 即便失敗了，也別錯過其中的教訓。
设计－ 管理
公司
供供供分分分 应应应包包包 商商商商商商
形式一
协调关 合系同关系
单向
供供供分分分 应应应包包包 商商商商商商
形式二
3.更替型合同模式
深度 30 ％～ 80 ％
业主
设计
承包商 剩余20％～ 70％ 设计
合同 更替
分包商 分包商 分包商
设计采购施工交钥匙模式（EPC Turnkey）
项目沟通 管理
项目风险 管理
项目采购 管理
工程项目范围管理
项目范围管理
项目范围 项目范围 项目范围 项目范围
计划编制
定义
确认
变更控制
Case Study-Airstrip
细节决定成败。
工程项目范围计划编制
实施依据
1. 产品描述 2. 项目许可文件 3. 双方签订的 合同 3. 约束条件 4. 假定
项目1经理 项目2经理 项目3经理
经营
工程
财务
设计
人事
项目 协调层
对项目组织结构影响
组织类型
矩阵式
项目特点
职能式
弱矩阵式
平衡矩阵 式
强矩阵 式