6SIGMA管理计划的实施
质量管理六西格玛项目的实施流程与改进方法
3
3ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2 六西格玛的统计学意义
6 含义：次品率为百万分之2
设计公差
6
6
工序的实际平均值不等于设计的平均值
设计公差
六西格玛含义
DFSS DMAIC 控制图表 缺陷测量 怕累托图表 过程映射 根本原因分析
3 六西格玛的相关概念
统计过程控制 树状图表 黑带 控制
CTQ 客户需求 期望 缺陷 绿带 荣誉黑带
推进企业文化的转变
6sigma需要企业的工作方式发生根本转变;6sigma将改 造公司的文化 6Sigma理论是管理方法上的又一次革命;它可以帮助企 业保持或获得同业领先的市场地位;为企业的长期 稳定 发展提供保证
6σ普及培训教材
二 6sigma组织构架及推行
6sigma工具
❖ 6σ框架下;几乎包括了所有的统计和质量管理方法 ❖ 6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法 ❖ 强调工具的应用是6sigma的特色;但是工具并不是包治百 病的灵丹妙药 ❖ 6σ管理法中强调的是基于事实;基于数据的分析和改进;工 具只对这些工作提供辅助作用
ZTE的决心2002年公司质量策划续
❖ 培训是突破旧观念;形成质量文化的必要途径 各类6σ质量培训的目 标不仅仅是传授改进技能;更重要的是通过培训;向公司各层面传达新 的质量观和价值观 文化 ❖ 以顾客满意度为基础按不同产品;服务分类的测量体系;这是重点;核 心是与竞争对手的比较； 关注顾客满意 ❖ 以实现六西格玛;形成具有核心竞争力的企业质量文化为长期目标; 每年改进率定为5068%第一年为68%;质量成本占销售额的比率减半； 平均每个6σ项目年收益达4万元 愿景 目标 ❖ 各产品在与竞争对手比较基于顾客评价的排名中进入前三名或上升 一位即超越竞争对手 标杆
六西格玛管理咨询方法的实施路径
六西格玛管理咨询方法的实施路径1 六西格玛管理法从方法论上，可以分为DMAIC、DFSS、Lean-6Sigma三种。
其中：1） DMAIC主要用于企业质量、流程改进。
但改进有一定限度，如达到所谓的六西格玛墙，即4-5σ水平之后，再用DMAIC很难取得更大的突破；2）当达到六西格玛墙时，就需要使用DFSS，即六西格玛设计来进行产品概念设计、技术设计、产品设计或全新流程的设计；3）Lean-6Sigma是精益生产与六西格玛管理法结合，各取其优点而形成的一种新的方法论。
如精益强调消除浪费，消除流程或过程的瓶颈，以提高效率。
六西格玛强调通过改进流程和具体的技术，来消除缺陷。
如用户既不愿意晚于订货时间收到一个完美的产品，也不愿意准时收到一个有缺陷的产品。
精益和六西格玛的结合，既可以达到精益的高效，又可以达到六西格玛的无缺陷，可以从这两方面都满足用户的需求。
2 不论哪种方法论，实施的整体过程大体相同，如下：1）初步认识六西格玛管理法，主要通过管理者或倡导者工作坊达成此目的；2）招标，选一家咨询公司：由于六西格玛管理法对企业来说，是一种全新的管理方法，对一个企业来说，既有认识的问题，也有一些具体的统计技术上的问题。
如企业自己实施，往往由于认识水平和统计技术两方面的原因，既耽误时间，又有可能达不到较好的效果。
因此，如果要实施六西格玛管理法，最好选一家咨询公司作为合作伙伴，负责协助推进实施。
当然，在推进过程中，一定要明确本单位与咨询公司的关系，本单位是主体，咨询公司是外因。
要保证六西格玛管理法实施的成功，二者缺一不可。
3）调研：咨询公司对企业文化、质量现状、企业员工对变革的认识等方面进行调研，以制定适合于本单位的六西格玛管理法推行方案。
4）成立六西格玛管理法组织机构，选择人员：如根据企业规模，至少选择一个倡导者、一个实施经理，根据选择的项目数量，选择一些黑带、绿带、黄带人员，组成项目组；5）倡导者培训：对公司高层进行六西格玛管理法的基本知识普及，俗称“洗脑”，以使公司上下达成共识，减少推行的阻力。
6 sigma管理办法
1目的为规范公司6sigma管理工作，建立完善的持续改进体系，特制定本办法。
2范围本制度适用于XXXX有限公司6sigma管理工作。
3术语和定义3.16Sigma管理，是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。
通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计（designforsixsigma,DFSS）,并对现有过程进行界定（define）、测量（measure）、分析（ana1yze）、改进（improve）、控制（COntrOD ---- 简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低受本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。
6Sigma又可用6。
、6sigma表示。
3.2倡导者，是6Sign1a管理的关键角色，发起和支持6Sigma项目。
3.3黑带大师，是6Sigma管理专家，协调、推进6Sigma管理。
3.4黑带，是黑带项目负责人，6Sigma管理中最为重要的一个角色，是6Sigma组织的核心力量。
3.5绿带，是黑带项目团队的成员或绿带项目的团队负责人，是6sigma管理最基本的力量。
3.6流程主管，是6sigma项目所在部门的负责人，是相关过程的支持者和配合者。
3.76sigma项目，是指由职责明确的团队通过运用6sigma方法（DMA1C或DFSS）,在规定时间内，寻找最佳方案并实现预定目标的特定过程。
黑带项目一般解决跨部门流程中的问题，绿带项目一般解决部门内部的问题。
4组织架构和职责分工4.16sigma管理组织结构及职责4. 1.16sigma管理组织结构4. 1.1.1成立6sigma管理工作委员会（以下简称6sigma委员会），组织结构框架见图1。
4. 1.1.26sigma委员会成员：主任委员：总经理副主任委员：各分管副总经理执行主委（推进倡导者）：***4.1.1.36sigma委员会下设6sigma管理工作办公室（以下简称6sigma办公室），机构设置在技术部，***兼任6Sigma办公室主任。
6SIGMA管理的计划与实施
第3课：6SIGMA管理的规划和实施（第1部分）第3课：6SIGMA管理计划及其执行（1）6SIGMA管理计划和实施（第1部分）□王金德6SIGMA管理实际上是一个以客户为中心，基于数据的管理概念，其目标是追求完美。
核心是使用一组基于统计科学的数据分析，衡量问题，分析原因，提高优化和控制效果，从而使企业能够达到最佳运营能力状态。
因此，促进6SIGMA管理也是一种有序，科学的方法。
1. 6SIGMA管理的实施条件66SIGMA管理的实施可以通过数据反映企业质量管理的水平。
只要考虑到SIGMA 的价值，任何公司都可以与其参与市场竞争的能力和实力联系在一起。
只有将6SIGMA视为企业运营和管理的中心环节，并成为标准化的工作系统，才能有效地实施6SIGMA管理，真正实现以客户为中心，以数据为基础的质量管理的基本原则。
这需要为6SIGMA企业的实施做好准备：首先，它必须具有长期发展计划，以准备参与全球竞争；其次，它必须具有相对扎实的管理基础；第三，必须有一支相对高素质的员工队伍。
第四，必须能够得到企业高层的大力支持。
6SIGMA的管理不仅为客户提供满意的产品，而且还在努力为客户提供满意的产品质量保证能力。
因此，6SIGMA的管理需要一定的预算投资，这必须反映在公司的长期发展计划中。
根据摩托罗拉和通用电气的经验，通常需要投资占总年营业额的0.1％〜0.2％。
该数字不是静态的，可以根据公司的不同发展阶段进行调整。
6SIGMA管理的第一年，投资比例将相对更高。
根据美国质量协会（ASQ）的研究结果，6SIGMA要求企业质量管理运作达到很高的水平。
如果产品的抽样合格率仅为85％，则不需要6SIGMA管理。
此时，可以使用比6SIGMA管理更简单的方法，该方法可以将85％提高到95％。
例如，实施ISO 9000质量体系认证，客户满意度，零缺陷管理等。
此外，6SIGMA管理对企业员工的质量提出了更高的要求。
6SIGMA要求员工参与各种测量，分析，改进和控制项目，并且像ISO 9000一样不需要自我管理。
(新)6SIGMA管理
6 SIGMA管理6 SIGMA管理是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。
其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。
因此6 SIGMA管理的推进也是一项有序、科学的方法论。
一、6 SIGMA管理的实施条件实施6 SIGMA管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。
只有把6 SIGMA作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6 SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。
这就要求准备实施6 SIMGA 企业：第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争；第二，必须具有一个比较扎实的管理基础；第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍；第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。
6 SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。
因此，6 SIGMA管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。
根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。
此数字不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展6 SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些。
根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6 SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用 6 SIGMA管理。
此时可用比6 SIGMA管理更简单的办法，将85%提高到95%即可。
例如推行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。
另外，6 SIGMA管理对企业员工的素质提出了较高的要求，6 SGIMA需要员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理而不像ISO 9000那样需有人督促。
6sigma管理培训之控制阶段的实施步骤
6sigma管理培训之控制阶段的实施步骤1、对改进绩效进行确认，并将结果与改进目标做比较改进结果可能低于项目团队的预期目标，也可能与预期目标大体一致，甚至可能超过团队的预期，给整个流程带来更好的改进。
在控制阶段，团队成员应当从影响解决方案实施的各种要素中，找出那些影响绩效改进的关键因素，并针对这些关键因素要建立长期的流程控制系统，执行控制设计，确认长期流程能力，对流程进行持续改进。
流程的持续改进最重要的就是要实现过程标准化，即项目团队完成改进工作后，流程的各个步骤都表现出良好的稳定性。
这样，即使在项目团队解散后，改进活动仍然能够按照原来的步骤和进度持续进行。
在控制阶段，为了最大限度地减少过程变异，需要将各类操作条件标准化。
标准化是指根据公司实际资源状况或改善结果，将材料、零件、设备、产品的规格或说明书、作业、服务的流程和规范都做出统一规定。
无论是流程中出现的问题和缺陷，还是改进活动中遇到的障碍和意外，人的因素都是最主要的因素。
改进阶段取得的成果是显著的、令人振奋的，但同时也是脆弱的。
项目团队单凭自身的力量很难确保努力的成果不付诸东流，而通过标准化管理，可以使流程的输入和输出变量达到最大程度的稳定，使流程波动减少，输出稳定。
同时，还可以将好的方法积累下来，使组织学习能力增强，为后续发展积蓄力量。
实现标准化要明确组织各部门在组织中的角色以及部门各岗位的职责。
在部门运作过程中，将认定为好的流程、方法用文件固定下来形成标准，可以提高部门运作的资源利用率和运作效率，降低失误和运作成本。
实行标准化操作，将作业人员和设备进行最优组合而使浪费最小，在流程改进过程中具有以下几个方面的重要意义:①从流程中找到问题真正原因的概率大增；②降低品质改善成本。
标准化操作降低了过程波动，使改善的各个阶段的周期缩短、成本降低；③使异常状况凸现出来以利于问题解决。
如果不执行标准化操作，作业方法五花八门，就区分不出正常状况和异常状况，而标准操作可以避免这一点；④使培训新员工更为容易。
成功实施6SIGMA
• 战略目标贯彻实施能力的系统化提升
• 用流程管理,价值流分析, BSC等寻找对组织最有价值的改进区域及改进 项目, 使战略目标的实现能力得到系统提升
• 管理能力的提高
• 对流程管理, BSC等方法或简化版本的掌握, 各级管理人员有系统的方法 指导如何区分轻重缓急, 短期与长期利益的平衡, 综合改善等
6管理法的发展过程
自从6管理法诞生后，全世界各个行业的领先企业纷纷采用该管理方法， 并取得了理想的效果， 6管理法已成为一种风行全球的潮流。
获
得
加快 改 进 的 速 度执 行 战 略 转 移为所有人设 计绩效目标增加 顾客获得的价 值促进学习与互相学习持续的成功
越来越多的公司正在从6管理 法中不断获益
年度净收益
$750M
1998
1999
资料来源: 1998 及 1999 GE 年度报告
6成功案例－联合电信
“它不仅仅是一些数字，它是我们采用各种可能的手段，锐意创新，追求完美 品质的决心的宣言。……它改变了我们的思考和交流方式。过去我们从不讨论 业务流程和顾客，现在，这些已经成为我们每天谈话内容的一部分。”
如何成功实施 6 SIGMA 把理念变成现实的策略与步骤
内容目录
• 6 SIGMA简介 • 6 SIGMA对企业的价值 • 成功案例 • 6 SIGMA的含义 • 方法论概要
• 建立6SIGMA企业的要素 • 毕博实施6 SIGMA的方法简介
什么是六西格玛?
• 对企业及组织内部运营和支持性流程进行业绩改进的方法 • 通过系统规划的项目实施, 用一系列方法进行流程的业绩改进
• 不断通过项目实践DMAIC和DFSS方法, 使全体员工和管理层的客户意 识, 流程意识, 数据化决策意识, 持续进行系统改进意识变成企业文化的 整体组成部分
临床护理教学中6Sigma管理模式的实施
ｍｅ ｔ ｏ Ｎｕ ｓｎ ｎ ｒｉ ｇ，Ｓｅｏ ｄ Ｐｅｐｌ Ｈｏ ｐ ｔｌｏ Ｃ ａ ｇ ｈ ｕ，Ｎａ ｊｎ ｅ ｃ ｌＵｎ ｖ ｒｉ ｆ ｃｎ ｏ ｅ ｓ ｉａ ｆ ｈ ｎ ｚ ｏ ｎ ｉｇ Ｍ ｄｉａ ｉｅｓｔ ｙ，Ｃｈ ｎ ｚ ｏ １ ０ ３，Ｃｈｎ ） ａ ｇ ｈ ｕ２ ３ ０ ｉａ Ａｂｔａｔ ｓｒ ｃ ：０ｂｅｔ ｅｔ ｘ ｌｒ ｈ ｆｅ ｔｏ ｉｍａｍ ａ ａ ｅ ｎ ｐ ｌ ｄ ｉ ｌ ｉａ ｕ ｓｎ ｅ ｃ ｉｇ ｎ ｏ ｐ ｏ ｔ ｈ ｅｏ ｍｓ ｊｃｉ ｏ ｅ ｐｏ ｅｔｅｅｆｃ ｆ６ Ｓｇ ｎ ｇ ｍｅ ｔａ ｐｉ ｎ ｃｉ ｃ ｌｎ ｒｉｇ ｔａ ｈｎ ，ａ ｄ ｔ ｒｍｏ ｅｔ ｅｒｆｒ ｖ ｅ ｎ
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6西格玛论坛对6σ承认-上海竹兰质量研究院-上海质量管理科学研究院第1课：6 SIGMA的实现第2课：质量经济学-（六个西格玛的基本原理）第3课：6SIGMA管理计划及其执行（1）第4课：6SIGMA管理计划及其执行（1）第5课：6SIGMA管理计划及其执行（1）2 002年6月23日，星期日对6σ承认注意：2002年3月9日至3月15日，中国工程院院士，上海质量管理科学研究院首席研究员，学术委员会主任任刘源张教授来到上海质量管理科学研究所工作了一个星期。
3月15日，刘教授参加了6SIGMA黑带培训班，以一种简单的方式谈论了他对6SIGMA管理方法的看法。
现在发布相关内容。
第1课：对6σ承认第1课：6 SIGMA的实现了解6σ：·PPM = 0.001（短期）PPM = 3.4（长期，即考虑1.5σ偏差）·过程能力指数C P= 2·6σ包括多种解决问题的方法。
6σ方法非常重视统计的验证效果。
应用6σ方法的成功案例是6σ效果的最有力证据。
6σ是哲学，方法和策略6σ中使用的DMAIC性能改进模型定义-测量-分析-改进-控制确定-测量-分析-分析-改进-控制1。
确定改进活动的目标。
高层目标可以是组织的战略目标，例如高投资回报率或市场份额。
运营级别的目标可以是增加制造部门的产量。
在项目级别，目标可以是减少缺陷率并增加产出。
2。
测量现有系统。
制定合理和可靠的度量标准以监视过程进度。
首先，确定当前的水平。
3。
分析系统确定应采用哪些方法来缩小当前绩效与目标绩效之间的差距。
使用统计工具指导分析。
4。
提高系统。
寻找创新的方法，以更好，更快，更经济地做事。
使用项目管理或其他计划和管理工具来应用这些新方法。
应用统计方法来确认这些改进。
5，控制新系统。
通过修改激励机制，政策和目标，使改进的系统制度化。
可以使用诸如ISO 9000的系统来确保所记录系统的正确性。
第2课：质量经济学-SIGMA管理的基本原理第2课：质量经济学-（六个西格玛的基本原理）质量经济学（质量经济学）-6 SIGMA管理基本原理（-六个西格玛基本原理）王进德张东立概要：通过对质量经济原理的研究，解释了质量与经济之间的关系，以及如何通过提高客户满意度和降低运营资源成本来实现质量经济管理。
讨论了6SIGMA管理与质量经济管理之间的关系，并结合6SIGMA管理理论和方法的应用，将6SIGMA管理描述为致力于将质量与财务绩效联系起来的新概念，并提出质量经济是6SIGMA管理的基本原则。
解决复杂问题时，很难确定多个因素之间的因果关系。
识别并解释这些关系将有助于解决问题。
最早的因果图是1943年由日本的石川香织（Kaori Ishikawa）应用的。
因此，因果图也称为石川图，有时由于其鱼骨图像而称为鱼骨图。
抽象：在质量经济学的研究中，本文解释了质量与经济之间的关系，并介绍了如何通过提高客户满意度指数和降低运营成本来实现质量经济学的相关性。
本文还解释了六个西格玛管理与质量经济学之间的关系，并将六个西格玛定义为一种旨在将质量与财务绩效联系起来的管理方法。
自1990年代以来，越来越多地使用的词汇6SIGMA引起了企业和管理界的广泛关注。
摩托罗拉和通用电气等世界一流公司成功实施了6SIMGA管理的模型经验，这向人们展示了一条通往卓越品质的务实之路，并实现了“以质量求效益”。
1.质量与经济质量问题实际上是经济问题。
当中国古代文化创造质量这个词时，它为我们目前对这些词的解释提供了证据。
品质，上半部分为两斤，意思是“关心这些斤”，下半部分的“贝类”为“钱”。
也就是说，对于公司和客户而言，质量既是“金钱”又是“经济”。
如果从收益和成本两个方面考虑，质量经济学包括：就收益而言：对于客户，我们必须考虑降低成本，提高适用性以及提高满意度和忠诚度；对于公司，必须考虑安全成本，采购成本，运营成本，维护成本，等待损失和维修成本以及可能的处置成本；在成本方面：对于客户，必须考虑安全，购买成本，运营成本，维护成本，停机损失和维修成本以及可能的处置成本；对于公司而言，有必要考虑因识别客户需求和设计缺陷而产生的成本，包括不满意的产品返工，维修，更换，再加工，生产损失，担保和现场维修。
除了承担产品责任和承担风险外，它们都围绕经济发展。
公司如何看待质量对业务绩效的影响？通常，他们可以认识到质量会影响客户满意度，但是除非他们可以进一步认识到不满意的客户导致销售下降，否则某些公司可能不会直接关心此问题。
许多公司已经意识到质量会影响公司的经济利益（例如利润），但是只有当质量问题导致成本上升时，这种认可才能成为业务运营商关注的焦点。
但是，了解质量对业务绩效的影响，掌握并成功实施和应用质量经济学的思想和原则可以使公司更容易在市场上立足并发展。
2.优质经济原则从对质量经济的分析中可以看出，提高企业的经济效率有两个方面：一是增加收入（销售），利润和市场份额。
那是通过加强领导，提高效率，改善员工工作以及提高员工和客户满意度等事情来实现的；二是减少运营所需的资源成本。
由于销售劣质产品和服务而缺乏资源投资，将给公司带来损失，并使公司在市场竞争中处于不利地位。
其他损失可能会减少市场份额，例如不良的组织形象和声誉，客户投诉，责任风险等，以及人力和财务资源的浪费，减少这些损失可以减少运营所需的资源成本。
ISO / TR10014“质量经济学指南”给出了以下结构图，以提高经济效益（图1）。
根据提高经济效率和实施质量经济管理的层次结构，我们可以看到质量经济管理有两个基本要素：提高客户满意度和降低资源成本。
而这恰恰是6SIMGA管理的基本原理。
3. 6SIGMA质量摩托罗拉最初提出6SIGMA管理是为了“在1992年实现6SIGMA”。
后来，由于通用电气（GE）的积极推广和作为市场价值第一的出色性能，6SIGMA管理理论逐渐得到改进，应用实践不断得到推广。
σ（SIGMA）是反映数据特征的希腊字母，已根据含义的简单标准偏差分配给更新的内容。
6SIGMA质量意味着错误率是3.4百万分之一（3.4ppm）。
从统计意义上讲，具有6σ（SIGMA）能力的过程意味着该过程的平均值与其规格上限和下限之间的距离是标准偏差的6倍。
此时，过程的波动减小了，每百万中只有3.4落在规格限制之外。
因此，作为度量，σ的数量越多，质量越好。
下表1比较了美国公司的当前状况（大约4σ质量等级）和6σ质量等级。
可以看出从4σ质量提高到6σ质量的意义。
4σ水平（6210ppm）6σ水平（3.4ppm）每小时20,000封电子邮件发送错误每隔一小时7封电子邮件发送不正确每天15分钟内不安全的供水每7个月 1次供水不安全每周5000次错误操作每周 1.7错误操作每个月7小时停电每34年停电1小时每年200,000张错误处方每年68个错误的药方[表格1]但是，对6σ（SIGMA）质量的了解仅为3.4ppm，这会引起偏差。
许多组织和质量专家认为，6SIMGA管理似乎更适合于大批量，大规模的产品行业，并且适合于企业和拥有相当基本管理的企业。
组织。
因此，我们不妨换一个角度。
从经济角度来看，使用财务语言，我们可以展示实现6SIGMA管理的重要性（请参阅表2）[表2]每个组织和企业都有成本核算。
从这个意义上讲，只要您想提高性能并不断降低质量成本与销售的比率，6SIGMA管理就是一种务实而有效的方法。
因此，6SIMGA质量适合每个希望从经济意义上提高其绩效的公司。
四，6SIGMA管理原则自1930年代贝尔实验室采用SPC （统计过程控制）等质量方法以来，美国的质量管理理论和方法帮助日本在第二次世界大战后恢复了经济，并在1980年代的“质量危机”中帮助了美国。
日本的工业重新获得了一些市场份额。
尽管取得了这些成功的案例，但值得注意的是，质量和财务绩效之间没有明显的联系。
尽管越来越多的公司采用各种质量方法，但很少有公司报告说它们对利润有重大影响。
美国《质量进步》杂志最近发表的一项调查显示，传统质量活动对财务业绩的影响没有想象中那么明显。
波德里奇国家质量奖的获奖者并没有比其他公司表现更好。
一些在质量改进方面做得很好的公司可能未必会改善其关键财务指标。
这使许多公司高管开始怀疑他们促进优质活动的动机，这也给我们敲响了警钟。
当前的商业环境要求我们提高对质量的理解，并且需要更清晰的定义。
此定义使公司的质量活动能够同时为客户，员工，所有者和整个公司创造价值和经济利益。
6SIGMA就是这样的质量实践。
它着重于质量经济学。
当我们投资改进有缺陷的过程时，原本低质量的高成本将下降，而客户满意度的提高将使一些失望的客户恢复。
同样，它将促进客户购买他们的产品，从而带来年收入的增加。
因此，6SIGMA管理的基本原则是：提高客户满意度并降低资源成本。
在任何时候，客户满意度对组织都至关重要。
它在很大程度上决定了组织的市场份额，因此，也可以说，它决定了组织的生存和发展。
为了使组织取悦其客户，可能需要大量投资。
换句话说，对客户有益的不一定对组织有利。
但是毕竟，大多数组织都在牟利，通常管理的首要任务是为股东创造价值。
因此，这个问题困扰着许多学者。
传统方法是将大部分注意力集中在客户上，并且企业在实现客户满意度方面的各种努力与为获利所做的努力之间存在着断裂，并且尚未建立联系。
6SIGMA从整个业务的角度出发，不仅强调单个产品，服务或流程的质量，而且将注意力集中在客户和企业上（参见图3）。
降低资源成本和风险是6SIGMA管理的另一原则。
6SIGMA的思想是，所有缺陷和错误都代表风险，但并非所有风险都可以缺陷形式表示。
6SIGMA的目的是减少风险，而不仅仅是减少缺陷。
一方面，它可以降低客户购买产品或服务的风险；另一方面，它也降低了产品或服务提供商的风险。
换句话说，应用6SIGMA降低风险意味着在各个方面提高性能，例如质量，容量，周期时间，库存和其他关键因素。
因此，从合规成本和不合规成本的角度寻找并确定6SIGMA改进机会和项目非常重要。
结合经典的PAF（预防，识别和故障）模型，在下面的表3中给出了成本模型。
符合成本（符合成本）预防费用鉴定费用（检查前预防）不合格成本（不合格成本）识别成本（找出故障原因）故障成本（内部或外部）[表3]6SIGMA管理要求减少运营资源成本，并且有必要减少违规成本和合规成本。
遵从成本包括两个部分：增值和非增值。
通过有效的手段，找出没有增加价值的部分并加以改进。
消除所谓的隐藏工厂，从而降低成本和风险。
当然，要做到这一点，有必要实施质量成本分析并定义质量改进项目。
通过度量方法和统计分析，在度量和分析中发现了对客户至关重要且对组织至关重要的因素（变量），并采用有效的改进措施和控制方法来达到更高的绩效水平。
也就是说，采用了有效的6SIGMA模式（Smarter Six Sigma Solutions）-MAIC。