平衡计分卡PPT课件
合集下载
《平衡计分卡》课件
Байду номын сангаас衡计分卡的四个维度
财务维度
衡量企业财务绩效，例如收入增长、利润 率和市场价值。
内部业务流程维度
关注业务流程的效率和质量，例如生产周 期、产品质量和客户投诉率。
客户维度
关注客户满意度、市场份额和客户增长等 指标。
学习与成长维度
追踪员工培训、创新和知识管理等方面的 进展。
平衡计分卡与企业战略
平衡计分卡与企业战略密切相关，它帮助企业明确战略目标、制定衡量标准，并追踪战略目标的 实现情况，从而指导企业的决策和行动，使战略更具可操作性。
平衡计分卡的内部业务流程维度
指标 生产周期 产品质量 客户投诉率 成本控制
说明 衡量生产过程的时间效率。 衡量产品的质量标准。 衡量客户对产品或服务的投诉情况。 衡量企业在运营过程中的成本控制情况。
平衡计分卡的学习与成长维度
指标 员工培训 创新能力 知识管理 团队合作
说明 衡量员工参与培训的情况。 衡量企业的创新程度。 衡量企业对知识的获取和应用。 衡量团队之间的合作情况。
平衡计分卡的设计原则
1 整体性
2 衡量性
平衡计分卡要综合考虑多个维度，确保 战略目标的全面性。
指标必须具备可衡量性，能够反映战略 目标的实现情况。
3 关联性
4 可操作性
各个指标之间要有明确的关联性，互相 支持，形成整体的协调效应。
指标设计要具备可操作性，能够为决策 和行动提供指导。
平衡计分卡的基本框架和结构
平衡计分卡的财务维度
指标 营业收入 净利润率 投资回报率 股东价值增长
说明 衡量企业的销售额。 衡量企业利润的盈利能力。 衡量企业的投资效益。 衡量股东权益的增值情况。
《平衡计分卡》PPT课件
2-9實施平衡計分卡的公司
• 洛克華公司(Rockwater)
– 1992年開始使用平衡計分卡。 – 1994年做為策略管理體系，並在集團內普遍使用。
• 大都會銀行(Metro Bank)
– 1993年開始實施平衡計分卡。
4. 學習與成長構面
– 組織的學習來自三方面：人、系統、組織程序。
圖七、 企業內部流程價值鏈的構面
創新
認識
設
開
顧客需求 計
發
企業流程
準備上市
創新流程
產品設計 產品開發
營運
製
行
造
銷
供應鏈
服
滿足
務 顧客需求
營運流程
製造 行銷 售後服務
2-3連結數個計分卡量度為一個策略
• 法國的企業設計和使用「儀表板」(Tableau de Bord)已經 有20年的歷史。
解決組織空有策略，卻 無法有效地落實或執行 策略之課題。
解決當組織對BSC有認 識，但困於不知該如何 透過BSC來表現組織之 策略方向；同時不知如 何結合BSC與智慧資本 等課題。
解決組織不知綜效從何 而來、及不知如何獲致 綜效之效益等課題。
相關書籍 平衡計分卡 策略核心組 織 策略地圖
策略校準
1、資訊時代的衡量與管理
平衡計分卡
表一：BSC之發展脈絡表
BSC之發展 第一期：
階段
策略績效
管理期
第二期： 策略落實 期
第三期： 策略深化 期
第四期： 策略綜效 期
對應書名
第一本書： 第二本書： 第三本書： 第四本書：
平衡計分 策略核心 策略地圖 策略校準
卡
組織
•「4」指「四大構面」 •BSC「4、7、4」特質 •「7」指「七大要素」 •「4」指「四大系統」
绩效目标设定(平衡计分卡)课件
内部业务流程维度关注企业内部 运营流程的效率和有效性。
内部业务流程维度包括产品开发 、生产、销售、售后服务等关键
流程。
企业需要优化内部运营流程，提 高运营效率和产品质量，以满足
客户需求和实现财务目标。
学习与成长维度
学习与成长维度关注企业的长期发展 能力，即员工的能力和组织的成长。
企业需要培养员工的技能和能力，建 立积极向上的组织文化，以支持企业 长期发展。
THANKS
感谢观看
案例二：某零售企业平衡计分卡应用
总结词
该零售企业运用平衡计分卡有效地提升了销售业绩和 客户满意度，为企业的长远发展奠定了基础。
详细描述
某零售企业在面临市场竞争加剧和消费者需求多样化的 背景下，决定引入平衡计分卡作为绩效管理工具。通过 与咨询公司的合作，企业确立了财务、客户、内部业务 流程、学习与在实施过程中，企业注重员工 培训和发展，提高员工的技能和能力。通过运用平衡计 分卡，该零售企业有效地提升了销售业绩和客户满意度 ，为企业的长远发展奠定了基础。
1 2
建立数据收集与管理制度
制定规范的数据收集流程，确保数据来源可靠、 准确度高。
培训员工提高数据质量意识
定期对员工进行数据质量培训，提高其对数据准 确性的重视程度。
3
建立数据核查与审计机制
通过定期的数据核查和审计，及时发现并纠正数 据错误。
如何将平衡计分卡与其他管理体系融合
与战略管理体系融合
01
详细描述
根据设计的平衡计分卡指标体系，制 定相应的行动计划。这些计划应包括 具体的实施步骤、责任人、时间安排 和资源需求，以确保绩效目标得以有 效实现。
实施与监控
总结词
实施行动计划，并定期监控进展情况。
【平衡计分卡(BSC)】经典培训讲义PPT课件
.
反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
25
第二部分 平衡记分卡的设计
.
26
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
.
23
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
.
销售收入增长
24
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
.
4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
.
反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
25
第二部分 平衡记分卡的设计
.
26
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
.
23
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
.
销售收入增长
24
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
.
4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
.
第6章绩效管理第二节平衡计分卡管理会计基础高等教育精品课件无师自通从零开始
罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿
打破了传统的单一使用 财务指标衡量业绩的方法
第六章 绩效管理
4
平衡计分卡管理体系的发展历程
企业的一个“战略管理工具” 要求企业围绕战略蓝图设计核心指标，并建立 基于平衡计分卡的战略管理体系，以避免漫无 目的的战略行动，同时把指标集中于正确焦点 上，通过沟通、协调平衡各指标的资源匹配与 战略执行，集中调动人力、物力和财力，协调 一致地去达成企业的战略目标，其内涵已远远 突破了传统四个角度的概念。
人力资本准备模型
第六章 绩效管理
13
制定战略地图——绘制战略地图
• 确定股东价值差距（财务层面）
第一步
• 调整客户价值主张（客户层面）
第二步
• 确定价值提升时间表
第三步
• 确定战略主题（内部流程层面)
第四步
• 提升战略准备度（学习和成长层面）
第五步
• 形成行动方案
第六步
第六章 绩效管理
14
制定以平衡计分卡为核心的绩效计划
平衡记分卡
平衡记分卡发展历程 平衡记分卡应用环境 平衡记分卡应用程序 平衡记分卡应用评价
第六章 绩效管理
1
如何理解平衡计分卡
平衡计分卡（The Balanced ScoreCard,简称 BSC），是指基于企业战略，从财务、客户、 内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略 目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效 指标体系，并据此进行绩效管理的方法。
计量单位：% 权重：数值越高越好
公式：每季度的调查中，对问题A“与竞争对手的产品相比，你更喜欢我们的产品吗”和问题B“你还会购
买我们的产品吗？”的答案均为“是”的人数，除以总的问卷回收数量。
数据来源：本指标的数据由××调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得， 为营销部门提供电子化的结果。
《战略地图及平衡计分卡》PPT模板课件
自下而上的执行
横向协同
岗位平衡计分卡
横向协同
4、确定平衡计分卡评价标准
指标属性
正向指标（如：权益报酬率） 逆向指标（如：应收账款天数） 适度指标（如：资产负债率）
权数设定 （客观赋权法、主观赋权法）
评价得分
树标杆 找差距 评价标准
建议采用
与标杆企业比 与行业指数比 与国际水平比
定量指标 （分为5档） 定性指标
财务层面
生产率战略
改善成本结构
提高资产利用率
EVA
增加收入机会
增长战略 提高客户价值
客户层面 内部流程层面
价格
质量
可用性
产品/服务特征
客户价值主张
选择
功能
服务
伙伴关系 关系
品牌 形象
运营管理流程
·供应 ·生产 ·分销 ·风险管理
客户管理流程
·选择 ·获得 ·保持 ·增长
创新流程
·机会识别 ·R＆D组合 ·设计/开发 ·上市
行动方案
3、四个维度之间的因果关系
财务维度 客户维度
内部运营维度 学习成长维度
投资报酬率 客户忠诚
按时交货 周转时间和产品质量 员工的技术
4、每个维度下的结构化模式
如何排列？
战略目标 预算
行动方案 评价指标 目标值
战略维度 战略目标 评价指标
指标值 行动方案
预算
四、战略地图编制步骤
1、绘制战略地图
战略中心 型组织
•战略认知感 •个人计分卡 •和激励措施挂钩
把战略落实为每一个员 工的日常工作
高层领导带动变革
•有效动员 •驾驭变革过程 •新的战略管理系统
让战略成为持续的 循环流程
平衡计分卡的理论与应用PPT演示课件
11
Renmin University of China.
publishing
12
平衡计分卡原理
平衡计分卡是一套能使高层经理快速而全面地考察企业的业 绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”， 在这个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。平 衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取的行动所产生的结果。 同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部程序及组织的创新和 提高活动进行测评的业务指标，来补充财务指标。业务指标是未 来财务业绩的推进器。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对 其加以补充。平衡计分卡能从四个方面来观察企业，这四个方面 是财务、客户、内部业务、创新与学习。
ROI/ 利润率
利润
• 伙伴带来的收入
• 从战略客户获 取的利润
产品领先、伙伴至上、快速反应
伙伴支持体系
• 认证体系 • 支持体系 • 客户关系管理
战略客户快速 反应体系
• 战略客户部 • 优先规则 • 分配机制
学习和发展
为了实现目标， 我们必须如何学 习和发展
• 复合型人才（产品经理） • 高级架构设计能力 • 情报数据库
能 否 目标 测 评 具 体 新 举
继续
指标 指标 措
提高
并创
造价
值
图 2 平衡计分卡
Renmin University of Chi的重大贡献
❖实现了战略评价与战术评价的结合 ❖实现了财务指标与非财务指标的结合 ❖实现了结果性指标与过程性指标的结合
Renmin University of China.
单位：亿美元
总裁
年收入
王嘉廉
6.501
鲍比.约翰逊
2.305
平衡计分卡PPT课件
——在制订公司的战略重点之后，各业务或支持部门制定 出和公司战略规划纵向一致，以及各业务或支持部门横向协 调的绩效指标与行动计划。因此，每个业务或支持部门都应该 把其他部门对自己的需求和期望整合到自己的计分卡中。
案例2—销售/服务
销售部门抱怨客户服务部门在满足客户需求方面行动太慢，而 且服务部人员在提供服务后没有花时间跟踪大客户，销售人员坚信 这些都影响了他们的销售额。
案例1—销售/生产： 销售部门的绩效评估以销售收入为指标，生产部门
的绩效评估以降低成本和库存量以及提高产品质量为指 标。
公司的销售业绩显著，但是公司不能及时交货，生 产部门已经连续几个月加班。
把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，各部 门只关心自己的绩效，缺乏横向的沟通。
• 解决的办法：纵向和横向的协调统一
❖ 解决办法：平衡计分卡提升到战略管理工具
——不要把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，它还是是 战略管理的工具。
——建立一个执行领导团队来促进变革，高层管理团队共同 明晰企业的愿景和战略。
——让战略成为每个人的工作，确保其每一位员工都理解其 战略，与之协调统一，并能够贯彻执行。
客服部抱怨销售部没有给他们及时提供及时充分的信息以便 很好地服务客户。
部门之间没有良好的沟通与协调，出现沟通壁垒， 各部门各自为政。
❖ 解决的办法：部门横向协作，部门间要进行信 息沟通，资源共享。
❖ ——销售部门及时把新产品的信息提供给客服部，使客服部 能更好的服务客户，也能很好的向客户介绍新产品，取得更 大的市场占有率，也能提高客户满意度。从而提高老客户回 头率和新客户获得率。
股东价值最大化
ห้องสมุดไป่ตู้
财务 资源配置收益最大化
收入快速增长
案例2—销售/服务
销售部门抱怨客户服务部门在满足客户需求方面行动太慢，而 且服务部人员在提供服务后没有花时间跟踪大客户，销售人员坚信 这些都影响了他们的销售额。
案例1—销售/生产： 销售部门的绩效评估以销售收入为指标，生产部门
的绩效评估以降低成本和库存量以及提高产品质量为指 标。
公司的销售业绩显著，但是公司不能及时交货，生 产部门已经连续几个月加班。
把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，各部 门只关心自己的绩效，缺乏横向的沟通。
• 解决的办法：纵向和横向的协调统一
❖ 解决办法：平衡计分卡提升到战略管理工具
——不要把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，它还是是 战略管理的工具。
——建立一个执行领导团队来促进变革，高层管理团队共同 明晰企业的愿景和战略。
——让战略成为每个人的工作，确保其每一位员工都理解其 战略，与之协调统一，并能够贯彻执行。
客服部抱怨销售部没有给他们及时提供及时充分的信息以便 很好地服务客户。
部门之间没有良好的沟通与协调，出现沟通壁垒， 各部门各自为政。
❖ 解决的办法：部门横向协作，部门间要进行信 息沟通，资源共享。
❖ ——销售部门及时把新产品的信息提供给客服部，使客服部 能更好的服务客户，也能很好的向客户介绍新产品，取得更 大的市场占有率，也能提高客户满意度。从而提高老客户回 头率和新客户获得率。
股东价值最大化
ห้องสมุดไป่ตู้
财务 资源配置收益最大化
收入快速增长
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
战略
财务角度
我们如何对股东负责？
四个层面的绩效目标连接 为一条因果关系链，使无 形资产与战略协调一致， 改善流程业绩，进而驱动 客户和股东成功。
客户角度
客户如何看待我们？
内部流程角度
为使客户满意，我们应该 注意哪些营运流程？
学习与成长角度
我们的组织应如何学习和
自我改善以获得成功？
.
13
财务层面的最终目标是利润最大化
Performance
平衡计分卡－能够推动 业绩表现的测量工具
哈佛商业评论，1992
• 发展成为75年来最伟大的战略管理工具
哈佛大学教授Robert Kapla n与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行 长David Norton 1990年提 出
翻译成20多种语言 被超过70%的财富1000强企业采用
.
5
我们为什么需要平衡计分卡？
.
6
平衡计分卡的主要特点
➢平衡计分卡是一种绩效评价系统 ➢平衡计分卡是一种战略管理系统 ➢平衡计分卡是一种沟通的工具 ➢平衡计分卡强调平衡的重要性 ➢平衡计分卡强调因果关系的重要
性
.
7
平衡计分卡是一种绩效评价系统
财务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东展示什么？
客户
.
11
平衡计分卡：何为平衡
客户层面
❖让下游企业获益
财务层面
D
❖ 满足股东期望 ❖ 满足社会期望
学习和成长
层面
A
❖ 管理平台
提供组织效能
❖ 员工能力和态度
内部流程
B
层面
❖ 组织高效灵活 ❖ 流程高效畅捷
➢财务与非财务
➢结果与驱动
➢组织内部和外部
➢长期目标和短期目标
.
12
平衡计分卡强调因果关系的重要性
长期股东价值
生产率战略
增长战略
（降低成本） 改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会 提高客户价值
•减少现金支出 •减少缺陷
提高成品率
•现有资产的管理能力 •进行增量投资减少瓶颈
•新收入来源（新的 •改善现有客户的盈利性 产品、市场、客户）
战略中心型组织）时期
认为单纯依靠财务指标衡量企业经 营的好坏存在问题，并提出四个角 度（即财务角度、客户角度、内部 流程角度和员工学习与成长角度） 框架，建议多方位评估企业，既要 看结果，更要注重过程，设置均衡 的衡量指标体系。
运用了战略图工具来解 决如何筛选和归类衡量 指标的问题，提出衡量 指标要与企业特有的战 略意图结合，企业应根 据自身价值设置具有战 略意义的衡量指标体系。
己的工作对战略实现的意义。通过建立各个层次的平衡计分卡，使员工在一套评价指标的引导
下努力工作，从而实现战略目标。
.
10
平衡计分卡是一种沟通的工具
总裁咨询
董事会：战略展望与回顾
Internet
新闻媒介
业务研讨会议
客户
财务 战略 内部
学习
地区会议
宣传板报
平衡计分卡摘要
多媒体
平衡计分卡是用来阐明企业战略，并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，将企业的全部资源加以整 合，为实现一个共同战略目标而努力。并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，为了实现这个目的， 平衡计分卡被视为用于传播、宣讲和学习的系统，通过宣讲和传播，使管理者和员工真正了解企业战略和愿景。
已上升为战略性绩效管理体系，做 为战略执行工具来使用，并突出bs c实施原则和实施过程。它要求企 业围绕战略蓝图设计核心指标，并 建立基于平衡计分卡的战略管理体 系，以避免漫无目的的战略行动， 同时把指标集中于正确焦点上，通 过沟通、协调平衡各指标的资源匹 配与战略执行，集中调动人力、物 力和财力，协调一致地去达成企业 的战略目标。
为了达到愿景，我们应对 客户展示什么？
愿景与战略
内部流程
为了满足客户和股东，哪 些流程必须表现卓越？
学习与成长
为了达到愿景，我们如何 维持变革和改进的能力？
平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的愿景和战略转化为目标和考核指标， 从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标 。
.
8
平衡计分卡主要内容
1 无形资产的价值创造是间接的 2 无形资产的价值是潜在的，并且与战略环境有关
3 资产是相互配套的 一般来讲，企业市值的75％以上源于传统财务指标无法捕捉的无形资产。
.
4
平衡计分卡的发展
传统bsc时期
（施乐 Xerox）
bsc+map
bsc+map＋sfo
（strategy map，战略图）时期 （strategy－focused organization，
员工障碍
只有25%的经理将战略执 行与激励机制挂钩
十有八九的公 司执行战略时
遭遇失败
管理障碍
85%的管理层每月讨论战 略所用的时间低于1小时
资源障碍
60%的组织未将战略与预 算挂钩
平衡计分卡使组织对战略达成了共识，并将其转化成四个层面的目标、指标和目标值。愿景和
战略的转化会使管理组和员工认真思考这些愿景和战略意味着什么，所有员工都清楚的知道自
哈佛商业评论“名誉殿堂” 超过50,000的平衡计分卡在线会 员（）
.
3
平衡计分卡提出背景
20世纪90年代以来，知识资本的地位日益凸显。信息技术的出现和全球市场 的开放改变了现代企业经营的基本前提。世界经济正在从工业经济向知识经 济过渡。组织成员的理念、客户和供应商的关系、关键信息的数据库、革新 和文化在价值创造中的作用越来越显著。企业无形资产的开发和利用能力已 经成为企业塑造核心能力和创造持续竞争优势的决定因素。但是，无形资产 的价值创造过程与有形资产的价值创造过程截然不同。二者的区别如下：
为了财 务成功， 对股东 应当如 何表现？
财务
为了实 现蓝图， 对顾客 应当如 何表现？
顾客
愿景 与 战略
为了实 现蓝图， 如何维 持变革 和改进 的能力？
学习与成长
平衡计分.卡示意图
为了满 足顾客 和股东， 哪些过 程必须 卓越？
过程
9
四种战略执行障碍:制定战略与实施战略之间存在差距
视野障碍
只有5%的员工能理解公司 的战略
个人文档
平衡计分卡
2014.11.18
目录
• 平衡计分卡的产生和发展 • 平衡计分卡的主要特点 • 平衡计分卡的主要内容(四个层面)
.
2
平衡计分卡(Balanced Scorecard )的起源
• 产生于1992年的优秀思想
HBR
The Balanced Scorecard －Measures that Drive
财务角度
我们如何对股东负责？
四个层面的绩效目标连接 为一条因果关系链，使无 形资产与战略协调一致， 改善流程业绩，进而驱动 客户和股东成功。
客户角度
客户如何看待我们？
内部流程角度
为使客户满意，我们应该 注意哪些营运流程？
学习与成长角度
我们的组织应如何学习和
自我改善以获得成功？
.
13
财务层面的最终目标是利润最大化
Performance
平衡计分卡－能够推动 业绩表现的测量工具
哈佛商业评论，1992
• 发展成为75年来最伟大的战略管理工具
哈佛大学教授Robert Kapla n与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行 长David Norton 1990年提 出
翻译成20多种语言 被超过70%的财富1000强企业采用
.
5
我们为什么需要平衡计分卡？
.
6
平衡计分卡的主要特点
➢平衡计分卡是一种绩效评价系统 ➢平衡计分卡是一种战略管理系统 ➢平衡计分卡是一种沟通的工具 ➢平衡计分卡强调平衡的重要性 ➢平衡计分卡强调因果关系的重要
性
.
7
平衡计分卡是一种绩效评价系统
财务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东展示什么？
客户
.
11
平衡计分卡：何为平衡
客户层面
❖让下游企业获益
财务层面
D
❖ 满足股东期望 ❖ 满足社会期望
学习和成长
层面
A
❖ 管理平台
提供组织效能
❖ 员工能力和态度
内部流程
B
层面
❖ 组织高效灵活 ❖ 流程高效畅捷
➢财务与非财务
➢结果与驱动
➢组织内部和外部
➢长期目标和短期目标
.
12
平衡计分卡强调因果关系的重要性
长期股东价值
生产率战略
增长战略
（降低成本） 改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会 提高客户价值
•减少现金支出 •减少缺陷
提高成品率
•现有资产的管理能力 •进行增量投资减少瓶颈
•新收入来源（新的 •改善现有客户的盈利性 产品、市场、客户）
战略中心型组织）时期
认为单纯依靠财务指标衡量企业经 营的好坏存在问题，并提出四个角 度（即财务角度、客户角度、内部 流程角度和员工学习与成长角度） 框架，建议多方位评估企业，既要 看结果，更要注重过程，设置均衡 的衡量指标体系。
运用了战略图工具来解 决如何筛选和归类衡量 指标的问题，提出衡量 指标要与企业特有的战 略意图结合，企业应根 据自身价值设置具有战 略意义的衡量指标体系。
己的工作对战略实现的意义。通过建立各个层次的平衡计分卡，使员工在一套评价指标的引导
下努力工作，从而实现战略目标。
.
10
平衡计分卡是一种沟通的工具
总裁咨询
董事会：战略展望与回顾
Internet
新闻媒介
业务研讨会议
客户
财务 战略 内部
学习
地区会议
宣传板报
平衡计分卡摘要
多媒体
平衡计分卡是用来阐明企业战略，并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，将企业的全部资源加以整 合，为实现一个共同战略目标而努力。并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，为了实现这个目的， 平衡计分卡被视为用于传播、宣讲和学习的系统，通过宣讲和传播，使管理者和员工真正了解企业战略和愿景。
已上升为战略性绩效管理体系，做 为战略执行工具来使用，并突出bs c实施原则和实施过程。它要求企 业围绕战略蓝图设计核心指标，并 建立基于平衡计分卡的战略管理体 系，以避免漫无目的的战略行动， 同时把指标集中于正确焦点上，通 过沟通、协调平衡各指标的资源匹 配与战略执行，集中调动人力、物 力和财力，协调一致地去达成企业 的战略目标。
为了达到愿景，我们应对 客户展示什么？
愿景与战略
内部流程
为了满足客户和股东，哪 些流程必须表现卓越？
学习与成长
为了达到愿景，我们如何 维持变革和改进的能力？
平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的愿景和战略转化为目标和考核指标， 从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标 。
.
8
平衡计分卡主要内容
1 无形资产的价值创造是间接的 2 无形资产的价值是潜在的，并且与战略环境有关
3 资产是相互配套的 一般来讲，企业市值的75％以上源于传统财务指标无法捕捉的无形资产。
.
4
平衡计分卡的发展
传统bsc时期
（施乐 Xerox）
bsc+map
bsc+map＋sfo
（strategy map，战略图）时期 （strategy－focused organization，
员工障碍
只有25%的经理将战略执 行与激励机制挂钩
十有八九的公 司执行战略时
遭遇失败
管理障碍
85%的管理层每月讨论战 略所用的时间低于1小时
资源障碍
60%的组织未将战略与预 算挂钩
平衡计分卡使组织对战略达成了共识，并将其转化成四个层面的目标、指标和目标值。愿景和
战略的转化会使管理组和员工认真思考这些愿景和战略意味着什么，所有员工都清楚的知道自
哈佛商业评论“名誉殿堂” 超过50,000的平衡计分卡在线会 员（）
.
3
平衡计分卡提出背景
20世纪90年代以来，知识资本的地位日益凸显。信息技术的出现和全球市场 的开放改变了现代企业经营的基本前提。世界经济正在从工业经济向知识经 济过渡。组织成员的理念、客户和供应商的关系、关键信息的数据库、革新 和文化在价值创造中的作用越来越显著。企业无形资产的开发和利用能力已 经成为企业塑造核心能力和创造持续竞争优势的决定因素。但是，无形资产 的价值创造过程与有形资产的价值创造过程截然不同。二者的区别如下：
为了财 务成功， 对股东 应当如 何表现？
财务
为了实 现蓝图， 对顾客 应当如 何表现？
顾客
愿景 与 战略
为了实 现蓝图， 如何维 持变革 和改进 的能力？
学习与成长
平衡计分.卡示意图
为了满 足顾客 和股东， 哪些过 程必须 卓越？
过程
9
四种战略执行障碍:制定战略与实施战略之间存在差距
视野障碍
只有5%的员工能理解公司 的战略
个人文档
平衡计分卡
2014.11.18
目录
• 平衡计分卡的产生和发展 • 平衡计分卡的主要特点 • 平衡计分卡的主要内容(四个层面)
.
2
平衡计分卡(Balanced Scorecard )的起源
• 产生于1992年的优秀思想
HBR
The Balanced Scorecard －Measures that Drive