医疗器械公司国际营销部门咋干活

医疗器械公司国际营销部门咋干活

随着中国医疗行业不断发展，医药公司不断壮大，越来越多的本土公司开始投入国际市场的开拓，对国际营销人才的需求愈发旺盛。未来，具备全球化视野的新的一批职业经理人必将成长起来。笔者一直从事医疗行业国际营销工作，希望结合自己的思考和实践，将经验不断分享给同行，以此共勉。

1、国际营销部门的基本机构

国际营销部门本质上属于营销部门，基本的组织架构还是销售、市场、用户服务（售后）、商务、品牌传播等。同国内营销面对的统一市场不同，国际营销的客户是海外客户，需要面对不同国家带来的政治、经济、法律、技术环境、文化、风俗、生活习惯、语言甚至是时差上的差异，这对大部分国内公司是一个巨大挑战，但也是中国公司全球化的重要一环。

（1）国际营销总经理

一般规模型的公司，公司会任命专人（国际营销总经理）管理国际营销部门。他的核心工作是从区域和产线两个维度去管理人员和组织资源，调动本部门的销售、市场、用户服务、商务、品牌传播，协调跨部门的研发、生产等部门，实现销售目标，提升市场占有率和品牌知名度。

（2）区域总经理

区域总经理负责一国或多国的区域营销管理工作，可以形象比喻成“封疆大吏”。区总通过建立所在区域一支高效的销售团队，凭借市场推广活动，促进该区域的销售业绩增长，提升产品的市场占有率。

（3）产品线总监

当公司产品线增多，通过国际总经理进行扩区域管理将变得越发困难，产品线总监应运而生，他一般是由某区域的区总认命而来，管理国际部某条或多条产品线的工作，调动不同区域的资源，平衡不同区域的利益。

（4）销售管理

①数据运营

数据运营主要对销售等各类数据进行统计，分析团队或客户行为，帮助业务团队不断修正、完善目标，辅助领导层进行决策，发现隐藏的机遇和风险。

②商务管理

商务的核心工作是销售流程管理。通过建立销售流程，从客户管理、价格体系建立、合同签订、发货管理、收款管理等方面规范客户和公司的业务往来，降低交易风险。

（5）用户服务

销售主要完成客户的事前管理，而用户服务则是进行事后管理。从售后、服务等方面为客户创造价值，提升客户体验，为公司带来持续价值。

（6）品牌传播

随着国际部规模的不断壮大，业绩的持续增长，品牌和文化建设将愈发重要。需要不断进行人才和资金投入，打造优秀品牌。

2、组织和管理

（1）区域营销和产线营销

区域营销，组织方式上为垂直管理——区域总经理负责所属区域内的所有产品线的营销管理工作。产线营销为横向管理，产品线营销总监负责协调不同区域该产品的营销管理工作。

区域营销的优势：①特定区域的政治、经济、文化、市场环境总体是稳定的，这是市场开发的有利条件，降低了市场开发的难度和风险；②同一个区域，信息流通更便捷，团队的管理将更加高效；③不管是市场还是销售人员，其对市场的开发是受时间、空间限制的，这就决定了营销人员获得的市场经验是有限的、具体的，也就是营销人员在一段时间里，只可能会对特定区域的市场情况有深度认知。以区域进行产品营销和市场推广，能最大化利用营销人员在特定区域内积累的资源和经验，是高效的组织方式。

产线营销的优势：促进不同区域的沟通协调，加强产品线在不同区域的整体规划、管理。协调公司资源在不同区域的流动，减少区域间的摩擦，增强合力。

部门管理和跨部门协作是企业管理中重要的命题，很大程度上决定了企业经营效率的高低。产线营销要解决的问题就是跨区域的营销协作。

（2）区域营销和产线营销的演进

从公司的成长轨迹来看，区域营销和产线营销是不断演进的。不同营销方式

是由企业自身发展阶段和外部环境综合决定的。

①小公司、单产品线——产线营销

公司规模较小时，一般会专注单一产品快速突破，赢得市场。业务团队中，一名销售人员可能要负责多个区域的产品销售，此时较少涉及区域营销团队的建设和区域客户的管理。虽然销售人员是在不同的区域销售产品，但只是“哪里能卖卖哪里”，区域营销的概念并不明显。

②大公司、单产线——区域营销

当公司规模逐渐扩大，业绩快速壮大时（此时仍然是单一产品路线），一个区域将由一支团队来耕耘，区域经理、区域总经理的角色必将随之产生。区域经理、区域总经理对所辖区域的经营管理直接关系到该区域销售业绩的增长，由区域总经理领导的区域营销成为这一发展阶段最有效率的营销管理方式。

③大公司、多产线——区域营销+产线营销

随着公司进一步发展，产品线的不断扩充，新产品的销售将划归到区域总经理名下，区总的权力会不断扩大。区域的壮大也会带来弊病：跨区域沟通交流受到阻碍，甚至形成区域总经理各自为政的局面。对于单一产品线在全球的统一布局、管理、信息搜集和反馈将变得越来越困难，这时就需要加强产品线在不同区域的统一协调和管理。

产线营销就是在这样的背景下产生的。区域营销在国际营销系统中的核心主体不变，同时接受产线营销总监的管理和协调。

用一个形象的类比来解释：各省有交通运输厅，受各省省长（区域总经理）领导，同时受国家交通运输部（产线营销总监）领导（督导和协调）。省长负责一省的交通规划和建设；交通部作为全国性的交通管理部门对不同省份的交通运输厅有协调管理权，促进全国交通的整体协调发展。

（3）市场和销售的关系

一般情况下，销售和市场的关系随着公司规模、业务模式、品牌、外部环境等诸多因素不断变化。公司规模较小时，产品的销售更多依靠“点对点”的销售人员实现，市场主要为销售提供销售工具和支持；随着公司规模壮大、市场渗透率提高、品牌知名度提升，销售业绩逐渐依靠市场战略、策略、市场推广等方式实现。

在消费品行业，市场部的核心作用愈发明显。但是在知识附加值较高的科技

类产品的销售中，由于产品单价较高，销售流程较为复杂。例如，对于一款新产品的销售，一般要经过“推广——建立客户吸引——产品演示——沟通交流——异议处理——购买确认——付款——产品到货——后期维护”的长流程。而且，客户一般进行团队决策，周期长、效率低，提高了沟通的难度和异议处理的复杂度。因此更需要依靠销售的沟通、谈判等多种技能，解决客户的疑虑，满足客户的需求，不断提升客户关系，建立信任，才能达成交易。因此现实中，销售部门的话语权往往相对较大（这一点跟国际跨国公司可能不一样）。

3、销售模式

医疗公司在海外一般采用代理商、直销、收购等销售模式。收购一般适合较大型公司，这里简单介绍一下代理商和直销模式。

（1）代理商模式

公司在他国进行产品销售时，初期一般会采取代理商模式。代理商一般为他国当地公司，有相关的专业经验，雇员大多为本地人，在文化适应、语言沟通、市场认知、渠道拓展上有先天优势。

代理商模式的劣势也十分突出：a、管理难度大。由于代理商只是母公司的合作伙伴，母公司的文化、经营理念、管理制度很难传递到代理商，管理难度较大；b、不同代理商之间可能会产生恶性竞争，发生内耗；c、对终端的服务水平不可控。代理商的实力参差不齐，对终端客户的服务能力和水平也会产生较大差异，不利于母公司品牌建设，甚至会产生代理商欺瞒母公司损害终端客户利益的行为；d、不利于公司对当地终端信息和资源的掌握；e、代理商和母公司之间有较强的利益博弈。一方面，母公司天生具有摆脱代理商进行直销的动机；另一方面，代理商为了维护自身利益，会不断巩固合作地位，采取排他性的竞争策略，使自身不可替代。二者之间的利益博弈对母公司来讲是一种损耗。

（2）直销模式

优势：直销模式发挥了代理商模式的部分优势，同时弥补了部分劣势。

劣势：a、财务负担。需要强大的资金来支持直销团队（或当地分公司）的运转；b、管理困难。直销团队作为一个本地化雇佣团体，对母公司的责任感、忠诚意识远没有母公司雇员高。如果高级管理人员是母公司直接派遣，直销团队的管理难度会相对较低；如果管理人员本地招聘，母公司对直销团队的控制能力将会非常微弱。情节严重的甚至出现直销团队欺瞒母公司，做有利于自身，损害