中小企业发展案例分析

中小企业发展案例分析
如果我们把企业视为生物种群，不同种类的企业与企业之间就象生物种群之间就可能存在着寄生或共生的关系。

所谓企业的寄生（Parasite）是根据生物中的“寄生”定义推理出来的借喻一个能依法独立经营的公司而不独立经营，专门从另一个独立经营的公司获取利益的一种“经营”方式。

所谓企业的共生或共栖（Symbiosis），也是从自然界中两种都能独立生存的生物但又以一定的关系生活在一起的现象中借喻企业与企业之间优势互补、共同存亡的经营模式。

应该说，寄生和共生对所有企业都有借鉴意义，但是，相对于独立生存能力很强的大公司来说，中小企业的孤军作战能力较弱，巧妙地利用“寄生”或“共生”的原理，显得尤其重要。

首先从一个案例讲起：
重庆琦璐文具连锁有限公司（后文简称“琦璐”）是坐落在重庆市渝中区大坪虎头崖1号的一家专业从事文具连锁店的企业。

该企业成立于1997年，当时仅仅只有一个10平方米的小门面，该公司总经理杜健先生在经营发展过程中，紧紧地依托重庆山城超市的发展而逐步壮大，现在已经发展成为30多个连锁店，员工200多人，年销售收入近五千万元，利润三、四百万元的中小型企业了（如果根据新式划分标准，5000万的企业刚好处于中型企业和小型企业的分界线）。

重庆琦璐的寄生
重庆琦璐开业之时仅仅只有一个10平方米的小门面，以经营小百货为主，靠买卖烟酒、饮料、副食等小商品获取微利生存，有时还入不敷出。

一个偶然的机会，得到了山城超市招租文具门面的消息，杜健就抱着试试的心态，开始从小巷子里面的小店面搬迁到了山城超市，“正正规规”地营业了。

由于山城超市的门面大、地理位置好、人流量也大，琦璐第一个月就盈利，以后月月攀升。

山城超市正处于“青壮年”时期，从渝中区开到了大坪，再开到了杨家坪，接着又是石坪桥、沙坪坝、观音桥、上清寺、牛角头……连锁店一家接着一家地开，然而这时的琦璐只是刚刚学会走路的孩子，能不能象山城超市那样分店一个接着一个地开呢？
这时，琦璐果敢地依据“寄生、共生”的原理，将自己寄附在山城超市身上，不但吸取他们的管理经验，也吸取他们的发展模式，山城超市开在哪里，琦璐就开在哪里。

依托山城超市的发展，琦璐现在已经发展成了拥有30多个连锁店，员工200多人，年销售收入近五千万元，利润三、四百万元的中小型企业的临界点上了。

但有人认为“寄主”公司属于非法取得利益的公司，是在经营管理层次变态情况下的变态公司，是投机行为，是得不到国家法律保护的（李少琨，2002）。

更有甚者，他们认为经济团体不到市场上寻求生存机会，而是通过一定的手段依存于另一经济团体身上，源源不断地从中吸取营养的行为就象人体内的寄生虫一样，靠从附着体汲取营养而生存着，正在严重侵蚀看我国健康的经济和政治机体，有着严重的危害性（沈小平，1997）。

他们甚至指出“寄生经济”的存在，说明了附着体内运作体制不健康，提出要从党和人民的全局利益出发，积极配合工商部门将寄生经济予以铲除。

然而笔者发现，琦璐的“寄生”行为就象孩子在婴幼时期需要哺育一样，他需要不断地吸取营养。

如果站在小企业的角度研究企业的发展历程，笔者甚至认为，寄生甚至是任何一个小企业发展的必经阶段。

小企业审时度势，可依附核心企业，借势生存（傅璇，1999）。

小企业也可以接纳大企业转移出的部分产品生产线，在大企业的技术指导与质量监督下，其成品以大企业的品牌包装进入市场，这对力量薄弱的小企业不失为一种积累实力，谋求生存空间的捷径。

而“寄生营销”战略便是中小企业可以“借船出海”式的国际营销战略。

由于中小企业自身无论是在资金、技术方面，还是在人力资源和管理经验等方面都无法象大型企业可以在国外建立强大的代理商分销网络甚至建立分公司系统，完全控制和拥有自己的产品流通渠道那样进行海外营销（杨龙志、张一力，2001）。

所以，中小企业可以搭乘大型企业，通过为大型企业的出口产品生产相关的配套产品方式达到出口的目的。

不过，仔细分析发现，不管是小企业依附核心企业的发展模式还是小企业“借船出海”的营销模式，对大型企业和核心企业来讲，中小企业的“依附服务”要么具有附加价值，要么具有分工专业化的收益。

所以准确地说，这应该不算是纯粹的寄生，而是半寄生半共生行为。

因此笔者认为，企业之间的“互助”是处于寄生和共生之间的生存模式。

琦璐与山城的共生
事实上，在琦璐与山城超市的寄生、共生过程中，还存在一个从寄生到共生的过程。

先期，由于琦璐什么也没有，缺乏资金、缺乏管理、缺乏人才、缺乏渠道、缺乏人流量，这时琦璐将自己“合法”地寄生在山城超市身上，不断地学习、不断地吸取，当然，在吸取的过程中，他自己在不断地消化，同时，他的成长也不断地反馈给山城超市，资金积累了、知识学习了、业务扩大了，这时琦璐就将自己发展中的知识和山城超市共享，形成了共生关系。

在山城超市的发展过程中遇到了困难，琦璐首先帮他解决，原因很简单，一旦山城超市跨了，店面没有了，自然琦璐也就没有卖地了，琦璐也就跟着跨了。

同理，一旦琦璐有什么困难，供货中断了，山城超市的文具卖出也就空缺了，而形成以文具为主要业务的山城超市的利润也就枯竭了，所以山城也就首先帮琦璐解决，因为他们是共生的关系了，谁也离不开谁。

当然，超市与商家存在共生关系似乎很简单、也很容易理解，但事实上，这也给出了我们理解企业在网络圈中的生存模式，也可以自然地推广到其他情形。

例如，韩保江（2000）从价值链理论分析企业创造价值的过程可分解为一系列互不相关但又相互关联的增值活动。

由于大企业、中企业、小企业都各有其优势和劣势，为了在市场竞争中“共同优胜”，避免被“共同劣汰”，企业就在价值链的关键环节上可以展开合作，企业间可以形成共生的网络。

现实的理性合作也正在取代残酷的恶性竞争，而且合作的意识不仅仅存在于企业之间，而且在企业内部治理结构和管理方式上。

当然，更进一步，企业“共生”思想也可以用于解释企业群落理论，即在企业群落内部，企业与企业之间、企业与外部环境之间建立了一定的主客互置的生态关系并形成为相对的、特有的群落环境（陆玲，2001）。

显然，这个企业群落生态系统是共生的系统。

而共生或共栖的最重要的功能就是能够产生“剩余”即满足1+1>2。

重庆琦璐的超越
天有不测风云，琦璐的发展也遇到了新的冲击。

在很多地方，北京华联、家乐福等大型超市积聚重庆各地，原来一荣俱荣的局面已经变成了一毁俱毁了。

所以，琦璐必须转变发展模式，这时琦璐果敢进军农村市畅边镇市场等，避开与大型超市面对面的竞争，而山城超市却依然还在城市硬碰硬地死撑着，这时，琦璐进行了第二次决策——“超越”——于2002年2月通过股权交换控股了重庆海浪超市有限公司，成立了自己的卖场，也就是说，琦璐公司从寄生、共生，到超越都是企业发展的历史必然过程。

现在，尽管琦璐还依然在原来的合作中保持与山城的“共生”，但是他自己的主要业务开始逐步转移了，并将原来完全依靠山城的做法逐步转移到依靠自己的身上来，尤其是他所选择的农村战略，更是琦璐超越的重要标志。

当笔者采访他要求他对此事发表看法时，他说，企业发展到这一步，已经不能再简单地跟随另一个企业走了，必须独立地对自己的发展战略进行部署。

同时，他觉得现在学的对象多了，不仅可以向山城学习、而且可以向华联、家乐福等超市学习，以前需要远距离的学习，现在可以面对面地学习，因而学习成本也大幅度下降，这也成为公司超越的重要原因之一。

总之，中小企业从寄生到共生，再到超越是企业发展的必然过程，是企业审时度势的必然的理性选择，也是企业种群自然“进化”的结果。

中小企业的寄生行为并非全部都是非法行为，必须具体问题具体分析，并将企业的寄生行为视为中小企业发展战略的重要组成部分。