第10章全面预算管理
管理会计 第十章 全面预算
第十一章全面预算一、判断题。
1、根据“以销定产”的原则，生产预算是根据销售预算进行编制的，所以预计生产量直接根据预计销售量的数值得来。
（×）2、全面预算是企业经营决策所定目标的数量表现，实际上是一整套预计的财务报表和有关的附表。
（√）3、销售量和单价预测的准确性，直接影响企业全面预算的质量。
（√）4、直接材料预算中的预计现金支出等于本期采购的材料中应由本期支付的现金。
（×）5、全面预算不仅是控制企业日常经济活动的主要依据，同时也是评价企业生产经营各个方面工作成果的基本尺度。
（√）6、编制预算时，如果仅编列变动成本，而不编列固定成本，编成的预算称为弹性预算。
（×）7、弹性预算和固定预算都属于确定性预算。
（√）8、在编制现金预算时，现金支出部分的制造费用项目是指变动性制造费用和固定性制造费用的合计数值。
（×）9、现金预算主要反映计划期间预计的现金收支的详细情况。
供管理当局筹措及控制现金。
（√）10、预计资产负债表可用作预测各项预算数字的正确性，也可供管理阶层设法避免其出现的不利财务情况。
（√）二、单项选择题。
1、销售与管理费用预算是以（A）为基础编制的。
A、销售预算B、生产预算C、成本预算D、现金预算2、预计直接人工成本＝（B）×单位产品需用小时×小时工资率A、预计销售量B、预计生产量C、预计工时量D、预计材料消耗量3、潜在预算赤字通常是由（B）确定的。
A、销售预算B、现金预算C、预计收益表D、预计资产负债表4、在预算的执行过程中自动延伸，使预算期永远保持在一年，这种预算称为（D）A、弹性预算B、概念预算C、零基预算D、滚动预算5、预计生产量＝（ C +预计期末存货）－预计期初存货A、预计生产量B、预计工时C、预计销售量D、预计采购量6、弹性预算在性质上属于( D )。
A．静态预算 B．动态预算C．总预算 D．可变预算7、对固定性制造费用编制预算，主要是在一定的相关范围内采用( A )。
全面预算管理
全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
全面预算是一项复杂的系统工程，需要所有部门共同参与，下面就整个全面预算管理的流程进行了梳理：一、全面预算管理概述根据企业战略发展目标，制定经营计划，从而编制预算。
预算包括长期预算和短期预算，其中长期预算是指未来5-10年为了实现企业战略目标采取的行动和措施，短期预算是根据企业的长期战略目标和长期预算所编制，通常是指未来一年期间企业量化的行动方案，短期预算是全面预算管理最核心的内容，其中包括经营预算和财务预算。
预算编制好之后，就进行预算执行、反馈、业绩评估。
业绩评估的作用包括两个方面，一是激励，将当期绩效和预期绩效进行对比，作为绩效评估的指南和依据；二是控制，将实际结果与预期差异对比，设立标准和绩效指标，管理者以此监控组织目标实现的进度。
全面预算总体流程如下：二、全面预算管理编制流程全面预算管理的编制是个系统工程，需要各部门进行参与和配合，预算编制之前需首先制定预算指标草案，再根据预算指标草案确定的财务指标及标准正式开始编制各项预算。
通常情况下，全面预算管理编制起始于销售预算，止于现金流量表。
全面预算总体架构如下：三、主要预算编制要点（一）预算指标草案首先由公司董事会分析研究，提出公司下一年度经营目标；其次，预算管理机构根据董事会及预算管理委员会的安排，先测算上一年各项主要经营指标的预计完成情况；最后，围绕董事会提出的经营目标研究分析、集思广益，广泛征求销售、生产、财务等部门负责人的意见，并充分考虑下一年生产经营活动的有利和不利因素，制定公司下一年度主要预算指标草案。
预算指标草案编制重点包括两个方面：一是预算指标的选取，可参考五部委颁布的企业绩效评价指标体系，根据公司发展所处阶段以及实际情况综合选取；二是预算指标水平的确定，可采用的方法包括基数加成法、目标导向法、标杆管理法、因素分析法和作业基础预算法，其中基数加成法是以上一年或前几年数据的平均值为基础，结合其他因素确定，目标导向法是根据企业发展战略确定，标杆管理法是参照同行业各项经营指标的平均或先进水平，在考虑企业的行业竞争策略的基础上确定，因素分析法是分析指标与其影响因素的关系，从数量上确定各因素对分析指标的影响方向和影响程度，作业基础预算法实质是以销定产，确定产出量，然后预测产出消耗的作业量最后预测作业消耗的资源量，不同的预算指标可采用不同的方法来确定预算水平。
《全面预算管理》PPT课件
21
全面预算管理是一种全新管理机制
3、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系 韦尔奇：
“你想做什么，你就量化什么， 你就考核什么”
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预 算 管 理 循 环
公 司 战 略
预算目标
预算编制
薪 酬 计 划
预算考评
预算监控
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· 战略
· 关键战略性价 值驱动因素
战略开发
· CSF的预算控制线 · 波动区域
预算编制的内容包括经营 预算、投资预算和财务预 算。其中经营预算主要是 指对市场、销售、采购计 划等进行预算；投资预算 主要是为固定资产投资、 零购计划等编制预算。而 财务预算更加侧重对企业 盈利能力（损益表）、资 产占用和资本结构（资产 负债 表）、重大投资行为 资本性支出）、流动性 （现金流量表）进行预 算。
资金流 资 本 性 投 资 财 务 收 支
信息流 会 计 系 统 管 理 系 统
人力资源流 人 力 资 源 党 团 工 活 动
全 面 预 算 管 理
业 务 预 算
资 本 投 资 预 算
资 金 预 算
利 润 预 算
工 资 福 利 预 算
管 理 费 用 预 算
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宝钢年度预算制度体系及框架
宝钢年度预算框架
副 总 裁
国内市场部
海外市场部
资金结算中心
空调
9
市场经济下的财务分层治理
我是谁 ？
业主、 领队、教练、运动员、裁判员 财务分层管理：
出资者理财、经营者理财、 财务经理理财
管理的定义： 决策未来 ，监控过程，关注结果
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全面预算管理是一种全新管理机制
2、与企业发展战略相配合的战略保障体系
公 司 战 略 战 略 预 算 年 度 预 算
全面预算管理的内容有哪些
全面预算管理的内容有哪些全面预算管理的内容有哪些导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。
通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。
全面预算管理的内容有哪些1 企业全面预算管理的内涵、内容、组织设置1.1 全面预算管理的内涵全面预算是指为了实现企业目标，落实公司战略，在未来一定时期内通过对预算目标的设立、编制、执行控制和考评等，确保企业最终实现其战略目标。
全面预算管理具体包含以下的内容：预算目标与指标体系设置、组织设置、全面预算的编制、执行控制、考评机制。
全面预算管理有利于企业提高规避、防范风险，避免遭受巨大的经营风险;全面预算管理有利于企业提高企业经营决策的水平，提高企业的经营效益，促进企业的发展。
1.2 全面预算管理的内容全面预算是需要编制的各种预算的总称，主要包括经营预算、资本预算和财务预算。
经营预算是对一定时期内企业可能形成现金收付的一系列营业活动的.预算。
资本预算是指一定时期内企业涉及长期投资的业务预算。
财务预算是指企业业务现金收支、财务状况等有关的总预算。
在全面预算体系中，经营预算是财务预算的基础。
即首先确定销售量、销售价格、生产成本等才能最终形成反映财务结果的预算。
资本预算直接影响着生产经营等业务预算，财务预算的效益水平又会影响资本预算。
因此，可以说这个三种预算是相互依存，相互影响的。
1.3 全面预算管理的组织设置全面预算管理的组织结构是一个有机整体，包括预算管理委员会、预算专职部门、预算管理责任体系。
预算管理委员会是最高的管理机构，在整个组织结构中处于核心的位置。
主要负责人则一般是由公司最高领导人担任。
负责确定企业预算目标、审批预算、考核预算完成情况、处理由于预算而出现的重大问题。
预算专职部门是预算管理委员会的隶属机构，负责处理与预算相关的日常管理事务，一般由企业的财务部门担任。
全面预算管理PPT
管理概念
管理意义
管理内容
管理系统
第五部分
全面预算管理 的事实和落实
全面预算管理的实施和落实
LOG O
全面预算是企业内部控制的重要手段，也是企业内部控制向着科学化发展的必然方向，因此把一套好的预算方案 贯彻实施具有非常重要的现实意义。
1、增强企业决策层对预算管理的认知和重视
企业决策层对于全面预算管理的认知不够是许多企业都存在的问题。大家通常 把预算理解为经营计划，认为预算就是财务部门的事，就是填写一些表格。由 此造成许多企业实施全面预算管理时在力度上、重视程度上都比较欠缺。因此， 企业要实行全面预算管理，首先增强企业决策层对全面预算管理的认知和重视， 从企业治理和企业管理创新的高度来重新认识全面预算管理，进而全力支持企 业实行全面预算管理工作，这样才能把企业的战略目标作为一种导向，引导预 算工作，使全面预算真正发挥作用。实践证明，企业领导决策层对全面预算管 理的认知程度决定了实施全面预算管理的力度，也决定了预算管理效果的好坏。
02 01
LOG O
它能够准确的告知管理者，未来的某段 时间内，某个部门需要现金多少、需要 多少投资、需要多少人力、需要什么样 的人才、需要什么设备等等。
04 03
从这个意义上来说预算控制过程和战略 执行过程是一致的，企业通过全面预算 管理实现企业的战略目标。
05
战略预算是一种相对比较“粗”的预算。 年度预算是具体将战略目标分解、细 化和数字化的一个过程。
LOG O
管理概念
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全面 预 算管 理 PPT
全面预算管理
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管理会计学 第10版 第10章 预算管理
企业实践使用：在企业实践中，预算编制流程中各项预算编制由预算组织体系统筹协调，各业务部门和职 能部门实际承担经营预算和资本支出预算，财务部门参与发起预算编制工作并形成财务预算，最终组成企 业整体预算。
企业预算管理工作的 常设管理机构
预算管理的执行单位 在实现预算总目标过 程中, 按照其所起作用 和所负职责,承担一定 经济责任并享有相应 权力和利益的企业内
部单位
10.2.3 预算管理的运转体系
预算的编制、执行和考核三个阶段
预算编制在广义上涉及预算编制、审批与下 达等环节
预算执行包括将预算指标层层分解、将责任 落实到预算单位和个人、对预算的执行进行 监控、对预算执行结果进行分析、根据环境 等因素的变化调整预算等环节
包括：现金预算以及预计报表（预计利润表、预计现 金流量表、预计资产负债表）。
10.3.2 预算编制流程
经营预算：以销售预算为起点,进而对生产环节、采购环节开展预算编制，形成销售预算和各项生产预算。
各项期间费用预算：由各个职能部门在经营预算的基础上开展，形成销售及管理费用预算。
资本支出预算：是长期预算，需要在每年的预算编制中分解出当年的投资预算以及筹资预算。
作业成本报告
预算考核则是对考核对象完成预算指标的情 况进行决算，与企业事先制定的考核标准进 行比对,然后按照考核方案进行奖惩。
预算管理流程图
10.3
预算编制
10.3.1 预算编制内容
经营预算
预
算
编
资本支出预算
制
预算编制：完整反映资源配置过程与预计配置结果的一种手段， 也是预算管理的起点
全面预算管理制度(精选10篇)
全面预算管理制度一、目的1.1 为确保公司预算的科学、合理、透明、公正、规范管理，提高公司财务管理的科学性和准确性，防范和控制企业风险，制定全面预算管理制度。
二、范围2.1 本制度适用于公司全体员工及相关部门。
2.2 全面预算管理制度包括预算编制、预算执行和预算评估。
三、制度制定程序3.1 制定备忘录，明确制度制定的目的、内容、执行主体等。
3.2 收集有关法律法规及公司内部政策规定，制定前期准备工作的时间表。
3.3 按照时间表，组织起草全面预算管理制度。
3.4 内部审查，形成正式拟定版。
3.5 召开会议进行讨论，对制度进行修改完善。
3.6 制订正式版，经领导审批后施行。
四、制度内容4.1 预算编制4.1.1 编制范围：公司的各项预算。
4.1.2 编制目的：科学、合理、透明和公正地筹划公司每年的预算，保证公司按照预算安排进行运营。
4.1.3 编制程序：详细说明预算编制的流程、时间表，明确到达各个阶段的条件及审批程序，并设置相应的风险提示。
4.1.4 告知义务：预算编制的相关信息应向合适的机构和员工提供，以便全面了解公司的经济状况和预算实现情况。
4.2 预算执行4.2.1 预算执行的目的：确保公司实施预算计划的顺利进行，避免超预算和损失。
4.2.2 责任主体：包括财务部门、业务部门等。
财务部门与业务部门应紧密配合，严格执行预算，避免预算行动不一致或不当行动的风险。
4.2.3预算执行的责任：执行单位应按时、按量、按质执行预算计划，保证资金安相关资金运转的安全性。
4.2.4 预算执行的审批程序：对预算执行情况的可行性进行完整审查，保证财务管理工作的完整性和准确性。
4.3 预算评估4.3.1 预算评估的目的：对公司的预算进行检查、分析和评价，为下一年度的预算制定打好基础。
4.3.2责任主体：财务部门及相关业务部门负责制定预算评估体系，实施未来预算计划。
4.3.3 预算评估的程序：评估方式及期限等。
对超预算支出、成本升高等预算状况进行分析；数据收集、分析程序、评估程序等细节的说明。
全面预算管理
１.预算编制的原则 （１）目标性原则 （２）可执行性原则 （３）全面性原则 （４）重要性原则
２. 预算编制的依据 （1）国家有关法规政策； （2）公司经营发展战略； （3）公司发展规划和年度计划； （4）公司投资、融资协议； （5）公司改组改制、收购兼并、资本经营等
重大经营事项安排； （6）公司财务政策和会计制度； （7）以前年度公司预算执行情况； （8）对预算编制的其他原则和具体要求。
3.预算的编制方法
（1）零基预算。是“以零为基础编制预算” 的方法，在编制费用预算时，不考虑以往会 计期间所发生的费用项目或费用数额，而是 一切以零为出发点，从实际需要逐项审议预 算期内各项费用的内容及开支标准是否合理， 在此基础上编制费用预算。主要用于期间费 用等预算的编制。
（2）固定预算。是根据预算内正常的、可实 现的某一业务量水平编制的预算。一般适用 于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。
各预算执行单位负责人应当对本单位预算 的执行结果负责。
三、全面预算的内容
企业编制全面预算应当按照先业务 预算、资本预算、筹资预算，后财务预算 的流程进行。
(一)业务预算
业务预算是指与企业各项经营活动直 接相关的，反映预算期内企业预计生产经 营活动的预算，是其他预算的基础。一般 包括销售预算、生产预算、采购预算、制 造费用预算、产品成本预算、期间费用预 算等，企业可根据实际情况具体编制。
(二)资本预算
资本预算是企业在预算期内进行资本性 投资活动的预算，主要包括固定资产投资预 算、权益性资本投资预算和债券投资预算。
1、固定资产投资预算是企业在预算期内 购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本 投资的预算，应当根据本企业有关投资决策 资料和年度固定资产投资计划编制。企业处 置固定资产所引起的现金流入，也应列入资 本预算。
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•预 算 分 解 、 落实
•考 核 奖 惩
•执 行 结 果 与考核目标 比对
第10章全面预算管理
•第二节 全面预算的编制
•一、全面预算的编制循环 一个管理良好的组织通常要经历一下预算循环： 编制整个组织及其各个部门的经营计划。对于预期目标，
管理层要达成共识； 提供一个参照框架，一套可供实际结果比较的具体预期
第10章全面预算管理
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2020/11/25
第10章全面预算管理
•第一节 全面预算管理概述
•“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所
有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。
现已成为大型工商企业的标准作业程序。”
•
——管理学教授戴维·奥利
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第10章全面预算管理
•对美国400家大型公司的调查结果
第10章全面预算管理
•注意：
它以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金 收支等各个方面进行预测，并在这些预测的基础上， 编制出一套预计资产负债表、预计损益表等预计财 务报表及其附表，以反映企业在未来期间的财务状 况和经营成果。
•二、全面预算构成
全面预算由业务预算、投资预算、筹资预算以及 财务预算（包括资金预算、利润预算、现金流量表 预算和资产负债表预算）等一系列预算组成，他们 相互衔接并互相勾稽，共同构成了一个综合的预算 体系。
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第10章全面预算管理
•（三）直接材料预算
要点：预计生产量确定以后，按照单位产品的直接 材料消耗量，同时考虑预计期初、期末的材料存货量， 便可以编制直接材料预算。
公式： 预计直接材料采购量 = 预计生产量×单位 产品耗用量+预计期末材料存货-预计期初材料存货
与生产预算相同，在编制直接材料预算时考虑期初、 期末存货的目的也在于尽可能降低产品成本，避免因 材料存货不足影响生产，或由于材料存货过多而造成 资金的积压和浪费。
数 调研计划偏离实际的程度，如果必要，调查后便加以修
正。 考虑反馈的信息及变化的条件，重新编制计划。
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第10章全面预算管理
•二、全面预算的编制原则
•为提高全面预算的编制质量，预算编制应遵循以下 原则：
编制预算要以明确的经营目标为前提。 编制预算时，要做到全面性、完整性。 预算要积极可靠，留有余地。
公式： 变动制造费用预算额=预计生产量×单位产品预 定分配率
固定制造费用可在上年的实际水平基础上根据预期变动 加以适当修正进行预计，并作为期间成本直接列入利润表 内作为收入的扣除项目。
此外，固定资产折旧作为一项固定制造费用，由于其不 涉及现金的支出，因此在编制制造费用预算，计算现金支 出时，需要将其从固定制造费用中扣除。
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第10章全面预算管理
•A公司销售预算表
季度
1
2ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3
4
全年
预计销 售量 (件)
销售 单价
预计销 售额
①
300
600
400
②
200
200
200
③=① ×②
60 000
120 000
80 000
450 1 750
200
200
90 000 350 000
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第10章全面预算管理
• 根据销售预算及前期应收账款的收回及预计收到当期销 货款的情况，就能够编制出预计现金收入计算表，如下表(表 2) 。现金收入计算表是编制现金预算的依据。
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第10章全面预算管理
•三、全面预算的编制要点
企业经营预算和财务预算的预算期间通常为一年， 并且与企业的会计年度相一致。
编制顺序是先编制销售预算，然后再以“以销定 产”的方法，依次编制生产预算、直接材料采购预 算、直接人工预算、制造费用预算、销售及管理费 用预算等，同时编制各项专门决策预算。最后，根 据业务预算和专门决策预算再编制财务预算。
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第10章全面预算管理
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•图2
企业计划、预算与目标间的关系
第10章全面预算管理
•全面预算的业务流程
企业全面预算的业务流程一般包括预算的编制、执行和 考核三个阶段。
预算的编制包括预算编制、审批与下达等环节；
预算的执行包括将预算指标进行层层分解、将责任落实 到具体考核单位和个人、对预算的执行进行监控、对预算 执行结果进行分析、根据环境等因素的变化调整预算等环 节；
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减:期初存量 ⑤=上季④ 材料采购量 ⑥=③+④-⑤
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510 1426
2
3
4
全年
580 405 445 1740
4
4
4
4
2320 1620 1780 6960
486 534 500 500
696 2110
486 534 1668 1746
是指在预测与决策的基础上，按照企业既定的经营目标 和程序，规划与反映企业未来的销售、生产、成本、现金 收支等各方面活动，以便对企业特定计划期内全部生产经 营活动有效地作出具体组织与协调，最终以货币为主要计 量单位，通过一系列预计的财务报表及附表展示其资源配 置情况的有关企业总体计划的数量说明。
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第10章全面预算管理
•（二）生产预算
要点：根据预计的销售量和预计的期初、期末产成 品存货量，按产品分别计算出每一个产品的预计生产 量。
公式： 预计生产量 = 预计销售量+预计期末产成 品存货量-预计期初产成品存货量
在进行生产预算时，不仅要考虑到企业的销售能力， 同时要考虑到预算期初和期末的存货量，目的就是要 尽可能降低产品的单位成本，避免由于存货过多而造 成的资金积压和浪费，或由于存货不足、无货销售而 导致收入下降的情况发生。 。
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第10章全面预算管理
•（九）现金预算
要点：现金预算是所有有关现金收支预算的汇总 （基本格式见下表），通常包括现金收入、现金支出、 现金多余或现金不足，以及资金的筹集与应用等四个 组成部分。
现金预算是企业现金管理的重要工具，它有助于企 业合理安排和调动资金，降低资金的使用成本。
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季度
1
2 3 4 全年
预计销售量
①
300 600 400 450 1750
加:预计期末存 ②=下季①
货量
×10%
60
40 45 40
40
减:期初存货量 ③=上季② 50 60 40 45 50
预计生产量
④=①+②③
310
580 405 445 1740
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第10章全面预算管理
•【例题3】依上例资料，假设A公司所生产的产品 只需要一种原材料，单位产品消耗原材料定额为4 千克，每千克单位成本为12元。每季度末的材料 存量为下一季度生产用量的30%，每季度的购料款 当季付60%，其余款项在下一季度支付。预算年度 第1季度应付上年第4季度赊购材料款为6000元， 估计预算年度期初材料存量为510千克，期末材料 存量为500千克。
•（十一）预计资产负债表
要点：预计资产负债表反映的是企业预算期末各账 户的预计余额，企业管理当局可以据此了解到企业未 来期间的财务状况，以便采取有效措施，防止企业不 良财务状况的出现。
预计资产负债表是在预算期初资产负债表的基础上， 根据经营预算、资本支出预算和现金预算的有关结果， 对有关项目进行调整后编制而成的。
预算的考核则是将对被考核对象所完成预算指标的情况 与企业事先制定的考核标准进行比对，然后再按照企业事 先制定的考核方案进行奖惩。
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第10章全面预算管理
•战 略 目 标
•年度计划
•预 算 调 整
•预 算 分 析
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•预算编制 •预 算 审 批
•预算下达
•预 算 控 制
•预 算 执 行
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第10章全面预算管理
•（四）直接人工预算
公式： 直接人工预算额=预计生产量×单位产品直 接人工小时×小时工资率
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第10章全面预算管理
•（五）制造费用预算
要点：是为规划一定预算期内除直接材料和直接人工预 算以外预计发生的其他生产费用水平而编制的一种经营预 算。按照其与生产量的相关性，通常可分为变动制造费用 和固定制造费用。
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第10章全面预算管理
•（六）期末产成品存货预算
要点：期末产成品存货不仅影响到生产预算，其预 计金额也直接对预计损益表和预计资产负债表产生影 响。其预算方法为：先确定产成品的单位成本，然后 将产成品的单位成本乘以预计的期末产成品存货量即 可。
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第10章全面预算管理
•（七）销售成本预算
季度 预计销售额
1
2
3
4
全年
①
60000 120000 80000 90000 350000
收到上季应收销货款 ②=①×30% 18000 18000 36000 24000 96000
收到本季销货款 ③=①×70% 42000 84000 56000 63000 245000
现金收入合计
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第10章全面预算管理
•对我国大中型企业的调查结果
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第10章全面预算管理
•一、全面预算概念
•1、预算的含义 (budget)
用货币单位表示的财务计划，是以货币的形式来展示未 来某一特定期间企业财务及其他资源的取得及运用的详细 计划。
•2、全面预算的概念 (comprehensive budget)